苏宁电器的战略管理调查与分析

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苏宁电器发展战略环境分析

苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。

展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。

到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。

二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。

2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。

2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。

2.经济因素。

2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。

因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。

中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。

3.社会和人口因素。

随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。

4.技术因素。

3G技术开始在中国部分地区试运行。

相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。

同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。

（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。

在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。

较大的竞争对手主要有国美。

国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。

2.潜在进入者的威胁。

新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。

主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。

战略管理苏宁分析

战略管理小组项目苏宁云商战略分析方案第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要3一、介绍31.1公司简介31.2主要经营业务31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 内部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结 (18)三、建议193.1. 公司战略选择193.1.1 公司的战略目标193.1.2 公司层面目标263.1.3 公司各业务层面战略263.2 公司战略实施273.2.1 公司的组织结构图273.2.2 公司战略选择的原因283.2.3 战略选择的潜在风险分析303.3 分析归纳303.3.1 财务分析战略实施的效果303.3.2对公司战略选择的建议333.4 小结34四、总结34参考资料35内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。

苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。

SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

苏宁电器企业战略管理分析

苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大，但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。

苏宁电器的调研报告

苏宁电器的调研报告苏宁电器的调研报告一、概述苏宁电器是中国领先的家电零售企业，成立于1990年，总部位于江苏省南京市。

经过近30年的发展，苏宁电器已经成为一家拥有超过1800家门店的零售巨头。

二、市场调研1. 调研目的通过对苏宁电器的市场调研，旨在了解其在家电零售市场的竞争力、消费者对其的认可度，以及苏宁电器未来的发展方向。

2. 调研方法采用问卷调查和实地访谈相结合的方式进行市场调研。

问卷调查主要针对消费者进行，调查主题包括消费者对苏宁电器的购买意愿、购买频率、购买渠道等。

实地访谈主要针对苏宁电器的销售员和供应商进行，调查主题包括苏宁电器的产品种类、价格优势、供货渠道等。

3. 调研结果（1）消费者对苏宁电器的认可度较高。

问卷调查结果显示，苏宁电器在消费者心目中的知名度较高，大部分消费者认为苏宁电器是值得信赖的零售商。

（2）产品种类齐全。

苏宁电器的产品种类较为丰富，从大家电、小家电到数码产品，几乎覆盖了消费者在家庭生活中所需的各种产品。

（3）价格优势明显。

苏宁电器提供的价格较为优惠，很多产品相比其他零售商来说价位更为合理，这也是吸引消费者选择苏宁电器的主要原因之一。

（4）线上线下渠道互动。

苏宁电器线下门店以及线上购物平台相辅相成，形成了一个完整的零售平台。

消费者可以在线下实体店进行实物触摸和试用，也可以通过线上平台享受到更多的促销活动和便捷的购物体验。

三、发展建议基于对苏宁电器市场调研的结果，对其未来的发展提出以下建议：1.增加与供应商的合作。

进一步加强与供应商的合作关系，扩大合作范围，争取更多的独家供应商品牌，提供更多有竞争力的产品。

2.加强线下门店的服务。

继续完善线下门店的服务体系，提高销售员的专业素质，增加售后服务的可靠性，提高消费者的购买体验。

3.加强线上平台的推广。

加大对线上购物平台的推广力度，提供更多的优惠活动、推荐推荐机制等，吸引更多的消费者选择线上购物。

4.加强品牌形象的推广。

加大品牌宣传的力度，提高品牌知名度和消费者对品牌的认可度，进一步巩固在家电零售市场的地位。

苏宁电器企业战略分析与规划

苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。

苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

苏宁战略分析

一、苏宁的商业布局1.1家电零售的崛起1.1.120世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。

在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。

面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。

1.1.2前期经营模式这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。

在创业初期，苏宁资金匮乏，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。

在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局1.1.3商业模式商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。

所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。

未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

关于苏宁电器的企业战略分析

２、一体化战略（纵向一体化）
（一）苏宁电器连锁集团股份有限公司外部环境分析１、宏观环境（ＰＥＳＴ）分析（１）政治法律环境：国家商务部出台《供应商和零售商交易管理办法》，《反垄断法》立法工作即将结束。（２）经济环境：近年来，我国国民经济总体保持稳健增长的态势，人们的收入水平提高，购买力增强，为苏宁电器的发展提供了良好的基础。（３）技术环境：近几十年来科学技术获得了飞速发展。信息技术、新材料技术、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。（４）社会文化环境：随着社会主义市场经济的发展，我国的社会组织结构也在不断变动，人们的生活方式及工作方式都发生了较大变化。（５）自然环境：近几年，我国的生态环境状况有所改善，而我国的各种能源、资源丰富，为企业的发展提供了良好的条件。２、行业环境分析（１）现有厂商之间的竞争：目前国内经营家电的企业有ｌ０万多家，竞争主要在价格、服务和规模等方面开展。（２）潜在进入者的威胁：我国家电行业的企业众多，进入行业的要求较高，因此潜在进入者对于家电行业，对于苏宁电器的威胁不是很大。（３）替代品生产商的竞争威胁：对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。（４）主要供应商：当前，从我国实际情况来说，供应商的谈判权力和优势比较少，因为我国家电销售主要是以低价吸引消费者。（５）购买者可能：我国的购买者受收入水平的影响，对价格较为敏感。家电产品市场供大于求，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有的谈判权力和优势较大。（二）苏宁电器连锁集团股份有限公司内部环境分析１、人力资源分析人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

苏宁公司战略分析

※2000年，苏宁又与华凌集团在北京成立了联营公司。
多元化战略分析
选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。
各产业之间要有关联性，相互支相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间的互补增值效应。
连锁经营（经营战略）
纵向一体化
相关多元化
横向一体化
非相关多元化
实业制造与三洋、华凌等公司合作与广东、沈阳三洋空调公司合资
电脑网络、通讯产品、应用软件开发、电子商务、系统集成、金融资金运作
纵向一体化
后向整合 2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资组建了南京
熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，
共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。 2019年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国
际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普
等电器生产厂商融合，建立了良好的供应关系。
纵向一体化
前向整合
※2019年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三洋之华东地区的营销管理中心，全面经营管理华东三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效果不错。
※众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏宁在内的零售企业对终端的控制都是相对有限的，比如价格、展示、货源等等方面。
总结
苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航。目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的准备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发广告，就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息升级和供应优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为，作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势。细致的实施计划也将苏宁前进的方向更加明确。一个更加壮大、精细化、科技化、全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、投资者、消费者和员工创造更大的价值。

苏宁SWOT

苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。

对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。

为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。

为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。

而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。

苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。

现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。

据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。

由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。

3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。

随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。

以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。

现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。

苏宁易购-战略分析

苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。

计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。

目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。

2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。

2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。

据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。

二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。

2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。

从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。

到2011年人均可支配收入达到21810元。

居民收入的提高带动了潜在消费增加。

2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。

居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。

3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。

苏宁电器连锁经营战略探析15

题目苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析姓名专业班级学号苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析一、苏宁电器股份有限公司的简介苏宁电器股份有限公司1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器股份有限公司始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、苏宁电器股份有限公司连锁经营发展以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。

同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。

为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。

苏宁电器战略环境分析

战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。

2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。

6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。

7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。

W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。

而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。

3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。

2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。

国内市场开发不足。

3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。

5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。

电器销售领域销售模式急需转型。

6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。

苏宁电器竞争战略分析及启示

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重消费者研究、更好地与消费者进行情感上的互动，树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，才能有效巩同原本在家电连锁行业只能由价格维系的脆弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立起在品牌差异化上的竞争优势，从而为公司的持续发展和盈利能力提升奠定最为坚实的品牌文化基础。２．打造持续竞争优势（１）集约化管理的深入一第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展，地区总部将在资源整合、协同作战的基础上，从品牌、服务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。（２）提升与供应商的关系一深层次的战略合作陆续展开。上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。（３）低成本运营一信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员Ｅｌ常集中办公的管理平台，该系统与ＳＡＰ系统、资金管理系统紧密集成，含５个通用模块和４０多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程标准化和额度控制，有利于各大区、子公司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁电器还与ＩＢＭ公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与ＩＴ管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企业管理和ＩＴ应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。３．黄金周带动中期业绩高速增长（１）五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中

以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告

以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。

二、苏宁电器战略SWOT分析1、优势1、规模优势。

规模优势造就强大的议价能力。

作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。

规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。

这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。

2、物流优势。

苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。

属苏宁核心竞争力之一。

3、信息化优势。

第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。

这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。

属苏宁核心竞争力之一。

4、人才储备优势。

苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

苏宁电器战略分析

目录纲要 (2)宏观环境剖析 (PETS剖析 ) (2)政治环境 (3)经济环境 (3)技术环境 (3)社会环境 (5)结论 1 (5)电器零售行业剖析(五力模型剖析 ) (5)行业内现有竞争者剖析 (6)潜伏进入者剖析 (6)代替者剖析 (7)供给商的议价能力剖析 (7)顾客的议价能力剖析 (8)结论 2 (8)公司战略剖析 (Swot 剖析 ) (9)苏宁的外面环境时机 (9)苏宁的外面环境威迫 (11)苏宁的内部优势 (11)苏宁的内部劣势 (12)结论 3 (13)纲要苏宁电器于 1990 年创办于中国南京，在中国是家电、电脑、通信家电连锁零售公司的当先者。

2004 年 7 月，苏宁电器（ 002024）在深圳证券交易所上市，在 2011 年 11 月 8 日宣布的 2011 年中公民营公司 500 强公司榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。

截止 2011 年年末，苏宁在中国大陆 300 多个城市开设了近1700 家连锁店，同年的销售规模估计达1800 亿元，目前职工18 万多人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被好多人所认同，在市场上据有了很大的市场份额。

这是与苏宁自己的优秀的公司管理的分不开的，苏宁要在家电公司中博得竞争优势就一定对其自己环境，外面环境的各方面的优势和劣势进行剖析。

发展其优势，战胜其劣势。

宏观环境剖析 (PETS剖析 )政治 (P) 经济 (E)为扩大内需 ,国家推行家电下乡 ,财政跟着经济发展 ,生活水平提高 ,对电器补助的需求大幅增添以旧换新和节能惠民等拉动内需政花费意向较强，产品的销售增添潜力策大政府的支持技术 (T) 社会 (S)技术、性能比较成熟，生产厂家比中国是一个人口大国，人口密集使得较集中中国有巨大的市场潜力人们对家电的购置从能够购置而逐物流系统的高速发展,为配送等服务渐趋于追求更好的质量要求供给了便利政治环境从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14 个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推行家电下乡。

苏宁电器战略分析报告+会计分析报告

二、战略分析：（一）苏宁电器的未来规划及目标苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30 个一级城市、200 个地级城市和300 个县级城市，占全国市场份额10％以上。

致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。

苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。

到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！（二）、苏宁电器的外部环境分析2.1 .PEST分析2.1.1 政治和法律因素家电下乡给苏宁提供了扩展市场的机会，我国农村市场潜力较大，据统计我国农村人口约是城市人口的三倍，由于各种原因我国农村家电普及率还比较低。

近年来我国加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，为提高农村生活质量政府启动了家电下乡工程，这项措施有利于农村消费观念的转变，将会扩大家电行业的市场，带来农村家电普及的浪潮。

这项措施给苏宁提供了市场拓展的新方向，给苏宁的发展提供了新方向；苏宁电器在扩展市场时应当注意相关法律的出台，针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，并发布《供应商和零售商交易管理办法》；苏宁电器在市场营销时应当遵守相关法律。

为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家相关部门会制定一些相关法律或法规，控制和指导促销活动因此苏宁在进行营销的同时应当注意保护消费者的合法权益。

(战略管理)苏宁电器企业战略分析与规划

苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述 (3)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (4)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (5)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (6)1）现有企业之间的竞争 (6)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (8)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (9)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (10)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (11)优势（Strength） (11)劣势（Weakness） (12)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (13)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (13)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 (20)一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。