苏宁电器战略分析(ppt_31).

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苏宁电器企业战略管理分析

苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大，但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。

苏宁电器公司的目标和战略

苏宁电器公司的目标和战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。

是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。

苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。

随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。

从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。

从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。

长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。

这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。

短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。

苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。

关于苏宁电器的企业战略分析

２、一体化战略（纵向一体化）
（一）苏宁电器连锁集团股份有限公司外部环境分析１、宏观环境（ＰＥＳＴ）分析（１）政治法律环境：国家商务部出台《供应商和零售商交易管理办法》，《反垄断法》立法工作即将结束。（２）经济环境：近年来，我国国民经济总体保持稳健增长的态势，人们的收入水平提高，购买力增强，为苏宁电器的发展提供了良好的基础。（３）技术环境：近几十年来科学技术获得了飞速发展。信息技术、新材料技术、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。（４）社会文化环境：随着社会主义市场经济的发展，我国的社会组织结构也在不断变动，人们的生活方式及工作方式都发生了较大变化。（５）自然环境：近几年，我国的生态环境状况有所改善，而我国的各种能源、资源丰富，为企业的发展提供了良好的条件。２、行业环境分析（１）现有厂商之间的竞争：目前国内经营家电的企业有ｌ０万多家，竞争主要在价格、服务和规模等方面开展。（２）潜在进入者的威胁：我国家电行业的企业众多，进入行业的要求较高，因此潜在进入者对于家电行业，对于苏宁电器的威胁不是很大。（３）替代品生产商的竞争威胁：对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。（４）主要供应商：当前，从我国实际情况来说，供应商的谈判权力和优势比较少，因为我国家电销售主要是以低价吸引消费者。（５）购买者可能：我国的购买者受收入水平的影响，对价格较为敏感。家电产品市场供大于求，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有的谈判权力和优势较大。（二）苏宁电器连锁集团股份有限公司内部环境分析１、人力资源分析人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

苏宁公司战略分析

※2000年，苏宁又与华凌集团在北京成立了联营公司。
多元化战略分析
选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。
各产业之间要有关联性，相互支相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间的互补增值效应。
连锁经营（经营战略）
纵向一体化
相关多元化
横向一体化
非相关多元化
实业制造与三洋、华凌等公司合作与广东、沈阳三洋空调公司合资
电脑网络、通讯产品、应用软件开发、电子商务、系统集成、金融资金运作
纵向一体化
后向整合 2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资组建了南京
熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，
共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。 2019年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国
际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普
等电器生产厂商融合，建立了良好的供应关系。
纵向一体化
前向整合
※2019年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三洋之华东地区的营销管理中心，全面经营管理华东三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效果不错。
※众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏宁在内的零售企业对终端的控制都是相对有限的，比如价格、展示、货源等等方面。
总结
苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航。目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的准备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发广告，就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息升级和供应优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为，作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势。细致的实施计划也将苏宁前进的方向更加明确。一个更加壮大、精细化、科技化、全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、投资者、消费者和员工创造更大的价值。

苏宁易购-战略分析

苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。

计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。

目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。

2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。

2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。

据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。

二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。

2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。

从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。

到2011年人均可支配收入达到21810元。

居民收入的提高带动了潜在消费增加。

2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。

居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。

3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。

苏宁电器渠道战略分析.ppt

• 在渠道实施之后对其定期考察，成立专门的考察组，对于不合理的、不合适的渠道策略进行修改，以更好的服务企业。对于难以实施和维持的渠道直接删除。
建议与意见
• 1、构成渠道价值的要素中的任何一个一旦出现问题可能带来严重后果。
• 分析：苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可以维持资金的循环，而支持渠道价值得以不断提升的核心基础又是他们能够滚存占用供应商资金。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在全国建造1500家年销售 150-200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。
• 远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
• 供应链及服务 • a)苏宁实体店优势：强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对
市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力， 400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全中国各地。 • b)苏宁B2C优势：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300 余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。
• 1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁企业成立。

苏宁电器战略环境分析

战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。

2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。

6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。

7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。

W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。

而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。

3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。

2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。

国内市场开发不足。

3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。

5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。

电器销售领域销售模式急需转型。

6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。

苏宁swot分析企业发展战略PPT

• 1.the company infrastructure • Suning is committed to reducing management costs, plan to introduce international ERP system. • 2. human resource management • Suning all key personnel from their own culture.
第三章战略管理过程第13第三章战略管理过程第14第三章战略管理过程第一节战略分析内外部环境及投资组合分析suningappliance2013annualreportanalysisfollows
第三章
战略管理过程
Strength
第1 页
SWOT Analysis NhomakorabeaStrength
S
Weaknesses
Opportunities
O
Threats
第三章
战略管理过程
第一节战略分析（内外部环境及投资组合分析）
Suning Appliance 2013 annual report
Storefront type Flagship Community Center Number 330 428 737 Accounting 20.82% 27.00% 46.50%
15,984,729
13,758,472 11,361,265 11,095,472 7,543,389
15,515,378
13,686,209 11,073,920 11,012,654 7,091,875
148,163
312,208
137,575
265,686

波特五力模型案例分析--苏宁电器 PPT

案例分析
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。机遇中暗蕴挑战，业内竞争者数量增多，全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争方议价能力
替代品的威胁
行业内对手的竞争
2
案例分析
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此得名苏宁，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三
案例分析
甲。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50 位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球 2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。

苏宁电器股份有限公司发展战略分析

苏宁电器股份有限公司发展战略分析苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

家电连锁业宏观环境分析由于全球经济危机引发家电出口减少，拥有强大消费潜力的国内市场正日益凸显，以pest模型为理论依据对家电行零售业的宏观环境进行分析。

政治因素从2009年2月1日起，国家在全国范围内大力推广家电下乡政策。

这无疑给各家电企业开拓广大的农村市场，创造了良好的条件。

经济因素改革开放三十年来，我国GDP年均增长率为9.7%，取得了举世瞩目的成就，特别是近年来，我国国民经济更是持续保持在10%以上的年均发展速度。

社会因素改革开放以来，尽管国际风云变幻，但国内的社会环境一直保持稳定状态，人民安居乐业，这为经济的发展提供了良好的客观环境。

技术因素近年来，国家逐步加大对家电产业制造技术的扶持力度。

如信息产业部与其他有关部门密切配合，抓紧在研究解决平板显示产业发展中遇到的突出矛盾和问题。

家电连锁业行业分析潜在竞争者家电厂商自建渠道。

一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。

而厂家虽然通过连锁渠道提高了销量，但是由于大量的促销和降低，使得本来利润就很微薄的厂商更是雪上加霜。

效益的大幅下降及与连锁商们合作经营成本的不断提升，使家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，抑或至少是增加与连锁商谈判的抗衡法码，假以时日会变成现有家电零售商的潜在竞争者。

行业内竞争者国美正在引进国际策略投资者，百思买则在无声之中入主国内家电零售连锁四强的五星电器。

公司战略选择市场方面：紧紧抓住国美事件提供的机会向三四级市场扩张，完善销售网络和物流体系，渗入目前国美薄弱市场，在进行市场扩张的同时，重视网络布局的设置，寻找重点城市或有潜力的城市的机会，做好市场调研与分析工作，注意随时跟踪市场变化，完善网上销售。

苏宁电器发展战略环境分析

苏宁电器发展战略环境分析摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。

它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。

本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。

关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。

从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。

并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。

20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。

主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。

一、苏宁电器的发展战略苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。

截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。

（一）战略意图苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。

2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。

为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。

09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。

苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。

（二）战略使命苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。

苏宁电器战略分析

目录纲要 (2)宏观环境剖析 (PETS剖析 ) (2)政治环境 (3)经济环境 (3)技术环境 (3)社会环境 (5)结论 1 (5)电器零售行业剖析(五力模型剖析 ) (5)行业内现有竞争者剖析 (6)潜伏进入者剖析 (6)代替者剖析 (7)供给商的议价能力剖析 (7)顾客的议价能力剖析 (8)结论 2 (8)公司战略剖析 (Swot 剖析 ) (9)苏宁的外面环境时机 (9)苏宁的外面环境威迫 (11)苏宁的内部优势 (11)苏宁的内部劣势 (12)结论 3 (13)纲要苏宁电器于 1990 年创办于中国南京，在中国是家电、电脑、通信家电连锁零售公司的当先者。

2004 年 7 月，苏宁电器（ 002024）在深圳证券交易所上市，在 2011 年 11 月 8 日宣布的 2011 年中公民营公司 500 强公司榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。

截止 2011 年年末，苏宁在中国大陆 300 多个城市开设了近1700 家连锁店，同年的销售规模估计达1800 亿元，目前职工18 万多人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被好多人所认同，在市场上据有了很大的市场份额。

这是与苏宁自己的优秀的公司管理的分不开的，苏宁要在家电公司中博得竞争优势就一定对其自己环境，外面环境的各方面的优势和劣势进行剖析。

发展其优势，战胜其劣势。

宏观环境剖析 (PETS剖析 )政治 (P) 经济 (E)为扩大内需 ,国家推行家电下乡 ,财政跟着经济发展 ,生活水平提高 ,对电器补助的需求大幅增添以旧换新和节能惠民等拉动内需政花费意向较强，产品的销售增添潜力策大政府的支持技术 (T) 社会 (S)技术、性能比较成熟，生产厂家比中国是一个人口大国，人口密集使得较集中中国有巨大的市场潜力人们对家电的购置从能够购置而逐物流系统的高速发展,为配送等服务渐趋于追求更好的质量要求供给了便利政治环境从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14 个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推行家电下乡。

苏宁云商战略分析分析PPT参考幻灯片

当时我国排名前30位的家电零售企业的营业收入总和为2553亿元,占全国市场份额的
40%,也就是说,其它规模相对较小的家电零售企业仍占据了另外的60%的市场。
2020/2/24
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行业越来越集中
➢ 行业整合日趋加快，产业集中度有所提高。
产品差异程度不大
➢ 对于家电零售的企业来说产品差异并不大，主要零售电视机、冰箱、洗衣机等。所以竞争比较激烈。家业电零售的竞争主要集中在高档产品，家电零售连锁业高速发展扩张实质上是零售业作为一种经营业态的胜利。大量的零售终端极大的提高了其销售额，随着销售额的不断提高，能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地退出竞争，这也有利于家电零售业的发展，规模经济效应也越来越显得明显。同时它的退出成本大，同业竞争大。
2020/2/24
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2、苏宁云商的潜在竞争者
01
家乐福
家电零售业来自国外的竞争压力将加大。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道与专业家电连锁渠道都急于在我国选点开店。国外渠道拥有全球数量众多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力，这种压力要远远大于本土大商场。
➢ 近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步推进,中国的家电市
场始终保持着迅猛的增长势头,为中国一大批家电零售企业带来了一个绝佳的发展机
遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜实力,不断地扩张、并购,最终占领了市场。根据国家统
02
沃尔玛
2020/2/24
03
京东商城