苏宁电器有限公司竞争战略分析

苏宁电器有限公司竞争战略分析前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。

在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。

因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。

方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。

在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。

一、苏宁电器有限公司概况苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。

三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。

二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器有限公司现有战略。

从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。

苏宁最初选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，可谓独具慧眼。

空调在1990年还算是奢侈品，其用户主要集中在单位，但恰恰因为是冷门，市场远未达到饱和，而且因为产品的单一性，在同行中几乎遇不到什么竞争，才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。

针对空调半成品的特点，苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，以这种特有的服务产品吸引到大量的用户，奠定了苏宁成功的起点。

从空调这单一产品、单一品牌，苏宁做出了规模。

这也是苏宁进行产品开发构想的实现。

在销售初具规模后，苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系，又首创淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得优惠价格稳定货源的厂商合作全新模式。

这一成本领先战略的应用，使得苏宁在价格上的优势深入人心，对于价格敏感的用户极具吸引力，因此加速了其市场的扩大。

这一市场渗透战略进一步扩大了苏宁的产品和服务在市场中的份额。

而随着消费的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空调行业的利润空间日益缩小，苏宁又及时改变了战略，即“舍批发专零售”，并建立全国性的客户网络，一方面通过集中采购降低成本，另一方面又跟上了国民经济迅速发展和人民生活水平逐渐提高的潮流，进一步开发新的市场，苏宁进入了快速扩张期。

在全面升级阶段，苏宁更是全面导入连锁概念，在全国范围内建立集终端零售、物流配送和售后服务网络为一体的苏宁电器连锁体系，为苏宁向更大规模的发展找寻了一个新的平台。

此时，苏宁又做出了重要的战略决策：调整主营结构，进军综合电器经营，并以电器行业为基础，将投资战略延伸到不动产投资、实业投资、金融资本运作、移动通讯、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域。

这是苏宁公司在销售空调基础上进行多元化经营的尝试，也是它做大做强的探索。

通过综合运用各种加强性战略，苏宁进一步提高了其在市场中的竞争地位。

（二）苏宁电器有限公司现有竞争战略存在问题1.供应者由于国内大型家电零售连锁商采取直接供货模式，所以在零售商供应链中，处理好与生产商的关系对于零售商来说至关重要。

2.潜在竞争者家电厂商自建渠道。

随着我国经济的发展，家电市场进入完全的买方市场，家电厂商与零售商的合作也不是利益共同体，而是矛盾的双方。

连锁渠道之间存在者各种各样的促销战、价格战，严重扰乱了厂商的销售战略。

一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。

而厂家虽然通过了连锁渠道提高了销量，但是由于大量的促销和降低，使得本来利润就很微薄的厂商更是雪上加霜。

效益大弧度下降与连锁们合作的经营成本的不断提升，使家电销售，以摆脱连锁卖场的控制。

3.行业内的竞争者国美正在引进国际策略投资者，百思买则在无声之中入主内家电零售连锁四强的五星电器。

4.购买者随着人民生活水平的不断提高，需求也不断的变化，如何紧紧围绕消费者需求向其提供产品，是家电零售商和家电生产商始终关注的问题。

商家应该更加注重市场细分，避免陷入价格竞争和盲目广告投放之中。

三、苏宁电器有限公司战略分析（一）、苏宁电器有限公司外部环境分析1、宏观环境分析1）、经济环境从2009年2月1日起我国所有的省、自治区、直辖市都全面开展家电下乡工作，综合考虑以下几方面因素：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务的纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。

家电下乡这个政策推广的产品大都是i苏宁电器中的产品，对苏宁电器中的电器产品的销售是一个极大的促进，苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。

2）、政治法规环境为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。

试点取得了显著成效，农民的实惠、企业得市场、政府得民心。

3）、社会文化环境中国是一个人口大国，人口密集使的中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J型的增长，随着家电数量的增多，并且更换的也很经常、农村的家电产品也正在大面积普及。

中国也成为家电产品用户最多的国家，中国家电产业的快速发展已经受到了全球的瞩目。

另外，消费者注重的是“物美价廉”“标新立异”，质量过硬的产品，未来的发展趋势将是用用户的什么需求都和家电产品有直接或间接的联系。

2.行业环境分析目前，我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题，而企业内部面对的一个直接的环境因素就是该企业所在的行业。

一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。

1）、行业新加入者的威胁由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的，这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。

要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的更方面的资金和政策的支持。

2）、现有竞争者之间的竞争程度对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。

例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，他成立时间比苏宁稍早，同时也好似中国大陆最大的家电零售连锁企业，09年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。

3）、替代品的威胁苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的c2c网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。

其次就是中国主要网上销售模式B2C模式和传统的商品销售聚到和购物渠道。

4）、供应商讨价还价的能力从目前来讲应方讨价还价的能力比较弱。

原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商共存亡。

5）、购买商讨价还价的能力对家电产品来说，我国的购买者因收入影响，对价格比较敏感。

目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地大，为此购买者讨价还价的能力较强。

从上述分析可知，目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争，另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。

为此我国家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。

3.主要竞争对手分析1、现有竞争对手的分析我国家电产品销售渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种类型：传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的家用电器专营店；新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。

目前家电销售业态（渠道）的竞争主要在传统的大商场、家电专业连锁、综合性连锁、品牌专卖店等几种方式之间展开。

（1）传统家电流通渠道如大商场，因为自身产品种类多，家电产品经营规模有限，成本过高，导致了其主渠道地位日益衰弱。

与家电销售连锁店相比，大商场在经营网点、面积、品种、销量上有明显差距。

连锁家电企业的优势在于三条：家电连锁企业积聚的品牌、广告效应；大规模采购从厂家所获得到的成本优势；标准化管理带来的企业自身竞争力。

（2）超级市场、家装超市等因商品品种有限、现场导购及售后服务力量薄弱，只能依靠价格优势从整个家电市场的“大蛋糕”中分得很小的一部分，也不能对家电连锁企业构成威胁。

（3）家电连锁零售企业之间的竞争状况。

与其它几种家电零售渠道相比，专业家电连锁在家电销售领域的优势由三点：一是零售价格较低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更多的顾客群体。

2、潜在进入者分析由于中国专业家电销售商的起步较晚，市场份额仍较德国等发达国家低，例如，2007年，德国、日本、美国均有60%-70%的家电及消费电子产品通过家电专业连锁店和独立家电专业商店销售，而中国家电专业连锁店的份额仅占40%。