供应链管理课件
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绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
2024年度《供应链管理培训》课件
策略制定
根据需求分析结果，制定 相应的采购策略，包括采 购方式、价格、质量、交 货期等方面的要求。
执行过程优化
通过流程再造、信息化手 段等方式，提高采购执行 效率，降低采购成本。
12
供应商选择、评估与激励机制设计
供应商选择
激励机制设计
建立供应商选择标准，综合考虑价格 、质量、交货期、服务等因素，选择 合适的供应商。
协同合作
供应链管理强调供应链上各节点企业之间的协同合作。通过建立紧密的 合作关系，企业可以实现信息共享、风险共担、利益共享，从而提高整 个供应链的效率和竞争力。
5
供应链类型及其特点
2024/3/23
推动式供应链
以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。这种类型的供应链适用于需求 稳定且可预测的产品，如日用品等。其特点是生产计划性强，库存水平高，对市场反应较 慢。
平滑等）预测未来需求趋势。
因果分析
识别影响需求的关键因素，建立 因果关系模型，预测未来需求变
化。
机器学习算法
应用机器学习算法（如线性回归 、决策树、神经网络等）对历史 数据进行训练和学习，预测未来
需求。
2024/3/23
17
JIT、VMI等先进库存控制方法介绍
JIT（Just-in-Time）库存控制方法
通过精确的需求预测和紧密的生产计划，实现零库存或少库存的生产方式，降低库存成
本和风险。
VMI（Vendor Managed Invento…
供应商根据零售商的销售和库存信息，主动管理和优化库存水平，确保及时供货并降低 双方库存成本。
2024/3/23
其他先进方法
如联合库存管理（JMI）、协同计划预测与补货（CPFR）等，通过供应链上下游企业 间的紧密合作和信息共享，实现库存控制的优化和整体效益提升。
《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件
图10-1 MRP基本逻辑
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
第五章 供应链关系管理《供应链管理》PPT课件
交易关系是企业间最常见也是最基本的关系。 （2）伙伴关系。
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
供应链安全管理知识培训ppt课件
持续改进原则
不断总结经验教训，持 续改进供应链安全管理 体系，提高安全管理水
平。
依法合规原则
严格遵守国家和行业相 关法律法规和标准要求 ，确保供应链安全管理
合法合规。
02
供应链安全策略与措 施
供应商选择与评价
1 2
供应商选择原则
包括质量、价格、交货期、服务等方面的考虑
供应商评价指标体系
建立全面、科学的评价指标体系，对供应商进行 客观、公正的评价
智能化仓储管理
利用物联网技术，对仓库内的货物进行自动化、智能化的管理， 提高仓储效率。
运输过程监控
物联网技术可监控运输过程中的温度、湿度、震动等参数，确保 货物在运输过程中的安全。
大数据分析在风险评估中应用
历史数据分析
通过对历史数据的挖掘和分析，发现供应链中的 潜在风险点和问题。
风险预测
利用大数据分析技术，建立风险预测模型，实现 对未来风险的预测和预警。发事件的应
对能力。
应急预案制定步骤
分析潜在危机、评估风险、明确 应急目标、制定具体措施、形成
书面文件。
应急演练实施
定期组织应急演练，提高员工对 应急预案的熟悉程度和实际操作
能力。
危机事件分类及响应流程设计
危机事件分类
01
根据危机性质、影响范围等因素对危机事件进行分类，如自然
供应链中断或受到攻击可能导致生产停滞 、成本增加等问题，严重影响企业运营。
维护品牌形象和声誉
遵守法律法规要求
供应链安全问题可能引发公众关注，损害 企业品牌形象和声誉。
各国政府对于供应链安全的要求日益严格， 企业需要遵守相关法律法规，否则可能面临 法律责任。
供应链风险识别与评估
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
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供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
供应链管理概述ppt课件
应链才能不失销售时机，适应多变的市场需求，实现高利 润、高水平地满足客户需求。所以，创新型产品对应的是 反应性供应链（又称高速供应链或敏捷供应链）。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
供应链战略管理概述ppt51张课件
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
《供应链管理》教案全套教学课件
物流运输方式选择依据和建议提供
货物性质
根据货物的体积、重量、价值等特性选择合适的运输方式。
运输距离和时间要求
考虑运输距离和交货时间要求，选择快速或经济的运输方式。
物流运输方式选择依据和建议提供
• 运输成本：比较不同运输方式的成本，选择性价比 高的方式。
物流运输方式选择依据和建议提供
多式联运
结合不同运输方式的优点， 设计多式联运方案，提高 运输效率。
趋势分析
未来，随着物联网、大数据、人工智能等技术的不断发展，供应链管理将朝着数字化、智能 化、可视化等方向发展。同时，随着全球环保意识的提高，绿色供应链管理也将成为未来发 展的重要趋势。
02
供应链战略规划与设 计企业战略与来自应链战略关系剖析1 2 3
企业战略对供应链战略的影响 企业战略决定了供应链战略的方向和目标，包括 市场定位、产品策略、渠道策略等。
案例二
某电商公司通过大数据分析用户购买行为和配送需求，合理规划配送中心和运 输路线，提高了配送效率和准确性。同时，采用先进的包装技术和环保材料， 减少了包装浪费和运输损耗。
05
供应链协同与信息共 享机制建立
协同理念在供应链中应用推广
协同理念介绍
阐述协同理念在供应链管理中的 重要性，包括提升整体效率、降
01
采购策略的定义和重要性
阐述采购策略在企业运营中的关键作用，包括成本控制、质量保证、供
应链稳定性等方面。
02
采购策略的制定步骤
详细介绍制定采购策略的流程，包括需求分析、市场调研、供应商选择、
合同谈判等环节。
03
采购策略的实施与管理
讲解如何有效地实施采购策略，包括采购计划的制定、采购订单的执行、
相关主题
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产品 制造
CRM
用户渠道 B2C
信件
传真
供应商关系
E-采购与战略资源
电话
售后服务 电话
需求和供 与技术支
EDI
应计划 持
EDI
供应商关系
WEB
WEB
面对面
实现/电子实现(eFulfillment) 面对面
B2B
B2B
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
分销中心
零售商
2000 用户化的敏捷供应链
用户需求
Internet 信息系统
拉动
单个的用户需求
拉动
拉动
拉动
几个星期
一天
四天
用户
3、供应链管理的发展趋势
• 与电子商务协同发展的供应链管理 —— e-Supply Chain Management
• eFulfillment 电子实现
研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服 务送到企业或最终消费者手中的过程。
• eIntelligence 电子情报
研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和 外部数据支持电子采购的活动。
• eProcurement 电子化采办
通过因特网采购和办理产品和服务的活动。
• eMarketplace 电子集市
通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的 企业组合起来。
• Employee-centric portal 员工中心门户
供应商
打印机箱制 造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
源
供应商的供应商
供应链网链结构示意图
零件供应商 供应商
制造商
分销
核心企业
分销商
汇
零售 用户
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
第2节 供应链管理的研究与发展
1、供应链管理的研究
– 美国的大学及研究机构 供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得 到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：
• SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善， 于2019年发布出了供应链参考模型——SCOR。
• SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进 运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作 为供应链管理的标准模式。
– 国内供应链管理的研究与应用
• 大学的理论研究 国家自然科学基金项目 国家863/CIMS项目 其它项目
• Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2019
• B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 2019
第1章 导论
Introduction
参考书
• 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 • （美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，物流管
理，机械工业出版社，2019 • （美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与
管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000
• Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 2019
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握 市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各 种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自 制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的 加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零 售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后 形成了无所不包的超级组织。
这就是人们说的：
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人 们摒弃以往妄自尊大的观念。
供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置 的创新。
供应链上有5种基本“流”在流动：
研究如何利用因特网自动下达订单。
• eContracting 电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化 – 信息社会、网络时代的到来 – 资源获取的难度 – 社会利益的压力，如环保要求 – 消费需求的变化
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
Vertical Integration Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转 化
第3节 供应链管理——“横向一体化”的代表
1、供应链管理
——从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴 的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采 购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程， 在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、 提高各企业的效益。
供应链管理示例(IBM欧洲公司)
制造 制造 制造
集中采购
生产计划 制造 制造
IBM
直接销售
地方 分销 中心
销售 渠道
用户
制造
供应商 信息
库存 在制品
订货计划
MRP 生产计划
预测
订单
市场调查 与分析
企业计划
供应链管理界面
用户 用户的用户
供应商的供应商 供应商
供应商渠道 B2B
信件
传真
产品和服 务设计
第1节 引言
• 供应链管理的含义
– 供应链管理：Supply Chain Management – 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生
的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、 原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。
– 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务
水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直 到最终用户间的整个渠道的整体管理。
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
加 工
国际调配
零 售
批
消
发
费
者
专用 业务
网
因特网
日用杂货行业供应链
批发
零售
行业
地域
材
生
增值 链
消费 者
料
产
销售
业务
产品零件
加工
家电行业供应链
销售公 司
材料
生产
材料供应
批发销 售公司
加工
加工
加工
系列零 售店
一般零 售
消费 者
建筑行业供应链
建筑专家（调查、 计划、设计、监理 ）
用户蓝图
工程承包（设计 、施工、监理）
• 斯坦福大学国际供应链论坛 • 西北大学工业工程与管理科学系 • 其他大学及研究所
– 美国的工业界
• SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公 司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领 先的企业，组成了一个小组，并于2019年宣布成立 了供应链理事会（Supply-Chain Council）。目前有 数百家会员单位。
• 供应链管理思想的产生
– 始于20世纪80年代中后期
示例：HP打印机的供应链系统
供应商
供应商
集成电路制 造
供应商
印刷电路板组 装与测试（
PCAT）
在温哥华完成
美洲经销商
消费者
总机装配(通用 打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业 的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链 同竞争对手的供应链之间的竞争
决定产品最终竞争力的冰山现象
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争
案例：生产企业争夺上游供应商
乐华空调
各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者 延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现， 就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市 场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从 “把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜” 的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想 和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广， 把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台 的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际 情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用
管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形 成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原 有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能 力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。