供应链管理完整版课件全套ppt教程
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2024版《供应链管理》ppt课件完整版
采购策略制定及执行
采购需求分析
明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择
根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式， 如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行
签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、 按量交付。
供应商选择与评价方法
供应商初选
通过市场调查和资料收集，初步筛选出符合采购需求 的供应商名单。
采用清洁生产技术和工艺，减少生产过程中的能源消耗和废弃物 排放，提高资源利用效率。
优化运输和配送路线，减少运输过程中的能源消耗和排放，提高 物流效率。
建立废旧产品和废弃物的回收体系，实现资源的循环利用，减少 对环境的影响。
企业社会责任在绿色供应链中体现
推广环保理念
企业应积极推广环保理念，提高员工和公 众的环保意识，形成全员参与环保的良好
供应商评价
建立供应商评价指标体系，对供应商的质量、价格、 交货期、服务等方面进行综合评估。
供应商选择
根据评价结果，选择最优的供应商，建立长期稳定的 合作关系。
供应商关系维护与发展
供应商沟通
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产经 营情况，确保采购物品的质量和交货期。
供应商激励
通过合理的激励机制，鼓励供应商提高产品质量 和服务水平，降低采购成本。
库存分类
按经济用途可分为商品库存和制造业库存；按生产过程可分为 原材料库存、在制品库存和成品库存；按库存物品的性质可分 为物料库存、在制品库存、成品库存、备件库存、在途库存等。
库存控制策略与技术应用
库存控制策略
包括定量订货法、定期订货法以及 ABC分类法等，旨在通过合理的订货 点和订货量的设定，实现库存水平的 优化。
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
供应链管理目标与原则
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、 效率最高、风险最小的目标。具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交 货周期、减少浪费等。
管理原则
为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、 信息共享、风险共担、持续改进等。这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系 ，提高供应链的响应速度和灵活性。
关键成功因素 领导层的支持和推动，形成全员参与的绿色企业文化；
跨部门协作和沟通，确保绿色供应链战略的有效实施；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
强化供应商管理，确保供应商遵守环保法规和企业绿色采购 政策；
持续创新和改进，不断提升绿色供应链的运营效率和环保绩 效。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
VS
绿色供应链的重要性
随着全球环境问题的日益严重和消费者环 保意识的提高，绿色供应链已成为企业可 持续发展的重要组成部分。构建绿色供应 链有助于降低企业运营过程中的环境风险 ，提升企业形象和品牌价值，同时也有助 于推动企业技术创新和转型升级，实现可 持续发展。
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
果评估等方面。
经验教训总结
总结该企业在构建高效库存和物 流配送系统过程中的经验教训，
为其他企业提供借鉴和参考。
05
信息化技术在供应链 管理中的应用前景
信息化技术发展趋势及其对供应链管理影响分析
1 2 3
云计算的普及
云计算为企业提供了灵活、可扩展的IT资源，使 得供应链管理系统可以实现快速部署和弹性扩展 。
根据企业需求和市场变化，制定 合理的库存控制策略，包括安全 库存水平设定、订货点确定、经 济订货批量计算等。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
供应链管理课件
1. 传统运作管理的主要模式
机械化 并行单元 流水线 管理简化 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加
第一节
供应链管理的产生
2. 传统管理模式所具有的主要特征
准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短
精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进
企业竞争的方式 基于成本的竞争
典型的生产方式 大量生产
质量
品种 时间
基于质量的竞争
基于柔性的竞争 基于时间的竞争
精细生产
集成制造 敏捷制造
信誉
环保
基于服务的竞争
基于环保的竞争
大量定制
绿色制造
第一节
•日本的贡献
观 察 大 量 生 产
供应链管理的产生
不断改进(Kaizen)
减少 浪费 精细生产 全面质量管理
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)
第一节
供应链管理的产生
• 纵向集成(Vertical Integration)模式
–如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠 近底层的阶段开始直接生产； –或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产。
有效性供应链 产品技术和市场需求相对平稳 以最低的成本供应可预测的需求 绩效最大化而成本最小化 不增加成本的前提下缩短提前期 保持较高设备利用率 合理的最小库存 以成本和质量为核心
机械化 并行单元 流水线 管理简化 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加
第一节
供应链管理的产生
2. 传统管理模式所具有的主要特征
准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短
精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进
企业竞争的方式 基于成本的竞争
典型的生产方式 大量生产
质量
品种 时间
基于质量的竞争
基于柔性的竞争 基于时间的竞争
精细生产
集成制造 敏捷制造
信誉
环保
基于服务的竞争
基于环保的竞争
大量定制
绿色制造
第一节
•日本的贡献
观 察 大 量 生 产
供应链管理的产生
不断改进(Kaizen)
减少 浪费 精细生产 全面质量管理
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)
第一节
供应链管理的产生
• 纵向集成(Vertical Integration)模式
–如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠 近底层的阶段开始直接生产； –或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产。
有效性供应链 产品技术和市场需求相对平稳 以最低的成本供应可预测的需求 绩效最大化而成本最小化 不增加成本的前提下缩短提前期 保持较高设备利用率 合理的最小库存 以成本和质量为核心
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
供应链管理完整ppt课件
供应链管理完整ppt 课件目录•供应链管理概述•供应链战略规划•采购与供应商管理•库存管理与优化•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链构建与实践•供应链管理挑战与对策01供应链管理概述成熟阶段引入信息技术和智能化手段，实现供应链的可视化、可预测和可优化。
定义供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从供应商到最终客户的整个供应链条上的物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制。
初级阶段以企业内部物流管理为主，关注库存控制和运输效率。
发展阶段开始关注企业与供应商、客户之间的协同合作，强调供应链的整体优化。
定义与发展历程供应链结构与组成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等节点，形成一个网状结构。
涉及原材料采购、生产、运输、仓储和配送等环节。
包括订单信息、库存信息、生产计划和销售数据等信息的传递和处理。
涉及采购付款、销售收款以及各环节之间的资金结算等。
供应链结构物流信息流资金流管理目标提高客户满意度和服务水平。
降低总成本，提高盈利能力。
优化资源配置，提高运营效率。
建立稳定的供应链合作关系，降低风险。
以客户为中心始终关注客户需求，提高客户满意度。
系统化思维从全局出发，优化整个供应链系统的性能。
信息共享与协同加强供应链各环节之间的信息沟通与协同合作。
持续改进与创新不断寻求改进机会，引入新技术和方法，推动供应链管理的创新发展。
02供应链战略规划确定供应链战略目标明确供应链战略与企业整体战略的关系，设定供应链管理的长期和短期目标。
分析供应链环境评估供应链所处的内外部环境，包括市场需求、竞争态势、政策法规、技术进步等。
识别供应链优势和劣势对企业自身和竞争对手的供应链能力进行深入分析，找出优势和劣势。
03制定供应链协同计划推动供应链上下游企业之间的协同合作，提高供应链的整体效率和响应速度。
01制定供应链战略基于战略分析结果，制定符合企业整体战略的供应链战略，明确供应链管理的发展方向和重点。
供应链管理课件PPT
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度 。
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
产品特性考虑
根据产品的性质、尺寸、 重量等特点，选择适合的 配送方式和设备。
成本效益评估
综合考虑不同配送模式的 成本和效益，选择经济、 高效的配送方案。
运输方式优化策略实施
多式联运应用
根据货物特性和运输需求，合理 组合公路、铁路、航空、水运等
运输方式，提高运输效率。
路线优化规划
运用先进的物流信息技术，规划最 佳运输路线，减少运输时间和成本 。
面对复杂多变的市场环境，供应链管理可 以帮助企业建立更加灵活、适应性强的运 营体系，增强企业抵御风险的能力。
通过优化供应链服务，提高产品质量和交付 速度，可以提升客户满意度，增强客户忠诚 度。
供应链发展趋势与挑战
发展趋势
数字化、智能化、绿色化、全球化是供应链未来的发展趋势。其中，数字化和智能化将推动供应链实现更高效、 更精准的运营；绿色化则强调供应链在环保、可持续发展方面的责任；全球化则要求供应链具备更强的跨地域、 跨文化协作能力。
信息系统安全与风险防范措施
信息系统安全概述
06
信息系统支持下的介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度 。
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
产品特性考虑
根据产品的性质、尺寸、 重量等特点，选择适合的 配送方式和设备。
成本效益评估
综合考虑不同配送模式的 成本和效益，选择经济、 高效的配送方案。
运输方式优化策略实施
多式联运应用
根据货物特性和运输需求，合理 组合公路、铁路、航空、水运等
运输方式，提高运输效率。
路线优化规划
运用先进的物流信息技术，规划最 佳运输路线，减少运输时间和成本 。
面对复杂多变的市场环境，供应链管理可 以帮助企业建立更加灵活、适应性强的运 营体系，增强企业抵御风险的能力。
通过优化供应链服务，提高产品质量和交付 速度，可以提升客户满意度，增强客户忠诚 度。
供应链发展趋势与挑战
发展趋势
数字化、智能化、绿色化、全球化是供应链未来的发展趋势。其中，数字化和智能化将推动供应链实现更高效、 更精准的运营；绿色化则强调供应链在环保、可持续发展方面的责任；全球化则要求供应链具备更强的跨地域、 跨文化协作能力。
信息系统安全与风险防范措施
信息系统安全概述
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
第一章供应链管理基础共39张PPT
供应链特点
复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
02
供应链战略规划与设 计
供应链战略制定过程
制定供应链战略目标
根据企业整体战略和市场分析结 果，明确供应链战略的目标和定 位。
评估供应链资源与能力
对企业自身的供应链资源、能力 和优势进行评估，确定需要改进 和优化的环节。
设计供应链战略方案
基于评估结果，设计符合企业战 略目标和市场需求的供应链战略 方案。
求。
绿色生产
企业应采用环保的生产工艺和设 备，减少生产过程中的能源消耗 和废弃物排放，提高资源利用效
率，降低对环境的污染。
绿色物流
企业应优化物流运输方案，选择 环保的运输方式和包装材料，减 少物流过程中的能源消耗和排放
，降低对环境的负面影响。
政策法规对绿色供应链发展推动作用
环保法规
国家和地方政府出台了一系列环保法规，对企业环保行为进行了规 范和约束，推动了企业实现绿色供应链管理。
CPFR模型的实施步骤
包括建立协同团队、制定协同计划、实施需求预测、制定补货策略和持续优化等步骤。
供应链整合策略部署
供应链整合的意义
通过整合供应链资源，优化流程，降低成本，提高运营效率，增 强企业竞争力。
供应链整合的关键环节
包括供应商整合、库存整合、物流整合和信息整合等环节。
供应链整合的实施策略
包括制定整合计划、选择合适的整合模式、建立供应链协同机制和 持续优化等策略。
库存控制方法及优缺点比较
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充。优点是简单易行，缺 点是订货时间和订货数量固定，缺乏灵活性。
定期订货法
按预先确定的订货间隔时间进行订货补充库存。优点是节省人力物力，缺点是可能出现缺 货或积压现象。
供应链ppt课件汇总(完整版)
风险识别与评估方法
风险识别
通过供应链流程图、历史数据分析、专家评估等 方式，识别潜在风险源。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对风险发生的概率和 影响程度进行评估。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行分类，形成 风险矩阵，为后续应对措施制定提供依据。
风险应对措施制定
预防性措施
针对潜在风险，制定预防性措施，如优化供应链结构、加强供应 商管理等。
THANKS
感谢观看
创新驱动与绿色供应链管理
创新是推动绿色供应链管理的重要动力。企业应积极探索新技术、新方法在绿色供应链管 理中的应用，如物联网、大数据、人工智能等，提高绿色供应链管理的智能化和精细化水 平。
合作共赢与绿色供应链协同
企业应加强与供应商、销售商等合作伙伴的沟通与协作，共同推动绿色供应链的实施。通 过建立绿色供应链合作机制、分享环保技术和经验等措施，实现供应链的协同发展和共赢 。
速度快、安全性高的特点。
库存控制策略及实践
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进行分 类，对不同类别的物品采取不同的管 理策略。
பைடு நூலகம்定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时 ，按规定数量进行订货补充的一种库 存控制方法。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货 补充库存的一种方式。
JIT零库存管理法
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持 续发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运 营成本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动 整个供应链的绿色转型和可持续发展。
绿色采购和生产实践
绿色采购策略
企业在采购过程中应优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，与供应商共同 推动绿色采购的实施。具体措施包括制定绿色采购标准、评估供应商环保绩效 、建立绿色采购数据库等。
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顾客 零售商 批发商/分销商 制造商 零部件/原材料供应商
大连理工大学出版社
供应链的节点和长度
1．供应链的节点 供应链中的节点应该是指供应链中的各种实体，包括
法律实体、功能实体和物流实体。 2．供应链的长度
供应链的长度可以简单划分为时间长度和数量长度。 前者指供应链起点到最终顾客的最短供应时间；后者指供 应链上所有节点个数之和。
大连理工大学出版社
供应链管理思想的产生及其动因
1. 20世纪90年代以来，随着科学技术的飞速进步和 生产力的高度发展，全球政治、经济、社会环境都发生了 巨大变化，世界变得更加平坦，顾客的消费档次和消费能 力不断提高，企业之间面临全球化竞争也更加激烈，使得 市场需求的不确定性大大增加，传统的生产与经营模式对 市场变化的反应显得越来越迟缓和被动。
国际物流专家David F.R.将供应链管理的演化分为四 个阶段：
第一阶段 是仓储与运输； 第二阶段 是总成本管理； 第三阶段 是物流一体化管理； 第四阶段 是供应链管理。
大连理工大学出版社
任务 二
熟悉供应链管理的基本概念
大连理工大学出版社
供应链的概念
一个典型的供应链可以包括各种环节。这些供应链 环节包括：
大连理工大学出版社
抽象版的供应链链状模型
A
B
C
D
E
抽象版的供应链链状模型Байду номын сангаас
大连理工大学出版社
供应链的网状模型
大连理工大学出版社
案例导入
IDEA
案例： 英飞凌公司亚太区
的供应链网络
问题讨论： 英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链
网络体系的？
大连理工大学出版社
任务 一
熟悉常见的供应链体系结构模型
大连理工大学出版社
供应链的链状模型
供应链的链状模型：
是指企业从供应商处采购生产所需的原 材料和零部件，通过生产加工制成成品，再 经销售环节由分销商（批发商和零售商）传 递至最终用户的一个链状过程。
大连理工大学出版社
供应链管理的实施步骤
制定供应链战略实施计划 构建供应链 改造供应链流程 评估供应链管理绩效
大连理工大学出版社
供应链管理决策及其重要性
大连理工大学出版社
知识与技能目标
熟悉常见的供应链体系结构模型 理解供应链体系设计的内容及其原则 掌握供应链设计的策略及其步骤 掌握供应链体系设计参考模型
需求 (Dem and)
大连理工大学出版社
具体而言，供应链管理主要包括以下内容
战略性供应商和用户合作伙伴关系管理； 供应链产品需求预测和计划； 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、 选择和定位）； 企业内部与企业之间物料供应与需求管理； 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计 划、跟踪和控制； 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等） 管理； 企业间资金流管理（汇率、货币成本等问题）； 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
大连理工大学出版社
简单版的供应链链状模型
A
B
C
D
E
自
供
制
分
用
然 界
应 商
造
销
商
商
户
简单版的供应链链状模型
大连理工大学出版社
抽象版的供应链链状模型
把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并 用字母或数字表示，如A、B、C、D、E。节点以 一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上 的供应链。即供应商、制造商、分销商、零售商 和最终用户都处于一条线上的链状模型。
模块1 供应链管理认知
熟悉供应链管理思想的历史演进过程。 掌握供应链管理的基本概念。 领会供应链管理的实质和精髓。
大连理工大学出版社
案例导入
IDEA
案例： 惠普(HP )喷墨系列
打印机的供应链
问题讨论： 从上述案例中你能发现该供应链上存在
什么问题?
大连理工大学出版社
任务 一
了解供应链管理的历史演进
大连理工大学出版社
供应链管理思想的精髓
供应链管理的核心思想是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间 产品以及最终产品，最后经销售网络把产品送到消费者手 中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式。
大连理工大学出版社
供应链管理的演进层次
大连理工大学出版社
供应链管理的目标
供应链管理目标是 使供应链整体价值
最大化。
大连理工大学出版社
供应链管理的目标
值得一提的是，这里所讲的供应链整体价值最大， 其实还暗含了整条供应链响应客户需求时间最短，总成 本最小，库存水平最低，物流、信息流、资金流协同效 率最高，客户满意度最高等多方面内容。
大连理工大学出版社
供应链管理思想的产生及其动因
3．鉴于“纵向一体化”管理模式的种种缺陷，从20 世纪80年代后期开始，很多国际企业逐渐放弃了这种经营 模式，取而代之的是“横向一体化”（Horizontal Integration）管理模式的兴起。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分 销商、零售商的贯穿了所有企业的“链”。由于相邻节点 企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依次 连接起来，便形成了供应链（Supply Chain）。
大连理工大学出版社
供应链的链状模型
简单版链状模型
供应链链状模型
抽象版链状模型
大连理工大学出版社
简单版的供应链链状模型
产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、 橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而 生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户 经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在 传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换 过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界， 完成物质循环。
大连理工大学出版社
供应链管理思想的产生及其动因
2．传统的管理模式下，企业出于对制造资源的占有 和对生产过程的直接控制的需要，或扩大自身规模，或参 股供应商企业，与为其提供原材料、半成品、零部件的企 业构成一种所有权关系，即“纵向一体化”（Vertical Integration）管理模式。
大连理工大学出版社
供应链管理的流程观
供应链流程的循环观 供应链流程的推/扒观 传统管理流程与供应链管理流程的 比较(表1-2)
大连理工大学出版社
任务 三
领悟供应链管理的内容和实施步骤
大连理工大学出版社
供应链管理的主要内容
供应链管理
供应 (Supp
ly)
生产 计划 (Sche dule)
物流 (Logis tics)
大连理工大学出版社
供应链的节点和长度
1．供应链的节点 供应链中的节点应该是指供应链中的各种实体，包括
法律实体、功能实体和物流实体。 2．供应链的长度
供应链的长度可以简单划分为时间长度和数量长度。 前者指供应链起点到最终顾客的最短供应时间；后者指供 应链上所有节点个数之和。
大连理工大学出版社
供应链管理思想的产生及其动因
1. 20世纪90年代以来，随着科学技术的飞速进步和 生产力的高度发展，全球政治、经济、社会环境都发生了 巨大变化，世界变得更加平坦，顾客的消费档次和消费能 力不断提高，企业之间面临全球化竞争也更加激烈，使得 市场需求的不确定性大大增加，传统的生产与经营模式对 市场变化的反应显得越来越迟缓和被动。
国际物流专家David F.R.将供应链管理的演化分为四 个阶段：
第一阶段 是仓储与运输； 第二阶段 是总成本管理； 第三阶段 是物流一体化管理； 第四阶段 是供应链管理。
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任务 二
熟悉供应链管理的基本概念
大连理工大学出版社
供应链的概念
一个典型的供应链可以包括各种环节。这些供应链 环节包括：
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抽象版的供应链链状模型
A
B
C
D
E
抽象版的供应链链状模型Байду номын сангаас
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供应链的网状模型
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案例导入
IDEA
案例： 英飞凌公司亚太区
的供应链网络
问题讨论： 英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链
网络体系的？
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任务 一
熟悉常见的供应链体系结构模型
大连理工大学出版社
供应链的链状模型
供应链的链状模型：
是指企业从供应商处采购生产所需的原 材料和零部件，通过生产加工制成成品，再 经销售环节由分销商（批发商和零售商）传 递至最终用户的一个链状过程。
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供应链管理的实施步骤
制定供应链战略实施计划 构建供应链 改造供应链流程 评估供应链管理绩效
大连理工大学出版社
供应链管理决策及其重要性
大连理工大学出版社
知识与技能目标
熟悉常见的供应链体系结构模型 理解供应链体系设计的内容及其原则 掌握供应链设计的策略及其步骤 掌握供应链体系设计参考模型
需求 (Dem and)
大连理工大学出版社
具体而言，供应链管理主要包括以下内容
战略性供应商和用户合作伙伴关系管理； 供应链产品需求预测和计划； 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、 选择和定位）； 企业内部与企业之间物料供应与需求管理； 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计 划、跟踪和控制； 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等） 管理； 企业间资金流管理（汇率、货币成本等问题）； 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
大连理工大学出版社
简单版的供应链链状模型
A
B
C
D
E
自
供
制
分
用
然 界
应 商
造
销
商
商
户
简单版的供应链链状模型
大连理工大学出版社
抽象版的供应链链状模型
把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并 用字母或数字表示，如A、B、C、D、E。节点以 一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上 的供应链。即供应商、制造商、分销商、零售商 和最终用户都处于一条线上的链状模型。
模块1 供应链管理认知
熟悉供应链管理思想的历史演进过程。 掌握供应链管理的基本概念。 领会供应链管理的实质和精髓。
大连理工大学出版社
案例导入
IDEA
案例： 惠普(HP )喷墨系列
打印机的供应链
问题讨论： 从上述案例中你能发现该供应链上存在
什么问题?
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任务 一
了解供应链管理的历史演进
大连理工大学出版社
供应链管理思想的精髓
供应链管理的核心思想是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间 产品以及最终产品，最后经销售网络把产品送到消费者手 中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式。
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供应链管理的演进层次
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供应链管理的目标
供应链管理目标是 使供应链整体价值
最大化。
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供应链管理的目标
值得一提的是，这里所讲的供应链整体价值最大， 其实还暗含了整条供应链响应客户需求时间最短，总成 本最小，库存水平最低，物流、信息流、资金流协同效 率最高，客户满意度最高等多方面内容。
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供应链管理思想的产生及其动因
3．鉴于“纵向一体化”管理模式的种种缺陷，从20 世纪80年代后期开始，很多国际企业逐渐放弃了这种经营 模式，取而代之的是“横向一体化”（Horizontal Integration）管理模式的兴起。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分 销商、零售商的贯穿了所有企业的“链”。由于相邻节点 企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依次 连接起来，便形成了供应链（Supply Chain）。
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供应链的链状模型
简单版链状模型
供应链链状模型
抽象版链状模型
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简单版的供应链链状模型
产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、 橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而 生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户 经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在 传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换 过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界， 完成物质循环。
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供应链管理思想的产生及其动因
2．传统的管理模式下，企业出于对制造资源的占有 和对生产过程的直接控制的需要，或扩大自身规模，或参 股供应商企业，与为其提供原材料、半成品、零部件的企 业构成一种所有权关系，即“纵向一体化”（Vertical Integration）管理模式。
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供应链管理的流程观
供应链流程的循环观 供应链流程的推/扒观 传统管理流程与供应链管理流程的 比较(表1-2)
大连理工大学出版社
任务 三
领悟供应链管理的内容和实施步骤
大连理工大学出版社
供应链管理的主要内容
供应链管理
供应 (Supp
ly)
生产 计划 (Sche dule)
物流 (Logis tics)