供应链管理ppt课件
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《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
《供应链》课件
05
供应链中的资金流管理
资金流管理的定义
资金流管理：指对供应链中资金流动 的管理，包括资金的流入和流出，以 及在供应链各环节中的资金分配和调 度。
VS
资金流管理是供应链管理的重要组成 部分，它涉及到企业的财务状况、经 营绩效以及整个供应链的稳定性。
资金流管理的目标
优化资金配置
通过对供应链中的资金流进行合 理规划和管理，实现资金的优化 配置，提高资金使用效率。
降低运营成本
通过优化物流管理，企业可以降低库存、运输和仓储等环节的成本 ，提高整体运营效率。
提高物流服务质量和效率
物流管理旨在确保商品和服务在规定的时间、地点和条件下准确、 及时地送达，提高物流服务质量和效率。
物流管理的原则
系统性原则
物流管理是一个系统性的过程，各个环节相互关联、相互影响。
目标性原则
信息管理策略
建立有效的信息管理系统，实现信息的实时 共享和传递，提高信息处理效率。
运输管理策略
优化运输网络和运输方式，提高运输效率并 降低运输成本。
配送管理策略
优化配送网络和配送计划，提高配送效率和 准确性。
04
供应链中的信息流管理
信息流管理的定义
信息流管理：指对供应链中的信息流动进行计划、组织、协调与控制的过程，确保信息的准确、及时 和安全传递。
效益性原则
在保证流动性的基础上，资金流管理还应追求效益最大化，通过合 理配置资金实现企业价值的最大化。
资金流管理的策略
01
预算管理
通过制定科学的预算方案，对供 应链中的资金流入和流出进行合 理规划和管理。
02
03
收付款管理
融资策略
加强收付款管理，优化收款和付 款流程，提高资金回笼速度和支 付效率。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
《供应链管理》ppt课件完整版
运输方式选择
根据货物性质、运输距离、 运输时间和成本等因素， 合理选择运输方式。
优化组合策略
通过多式联运、集装箱运 输等方式，实现不同运输 方式的优化组合，提高运 输效率。
配送中心规划与设计
配送中心选址
考虑地理位置、交通条件、客户需求等因素，合理选择配送中心位 置。
配送中心布局
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
加强供应链协同
采用先进的库存管理技术和方法
与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现 供应链信息的共享和协同计划，降低整体库 存水平。
如采用先进的仓储设备和管理软件，提高库 存管理的效率和准确性。
05
运输与配送管理
运输方式选择及优化组合
01
02
03
运输方式分类
公路、铁路、水路、航空 和管道等五种基本运输方 式的特点及适用范围。
总结回顾与展望未来发展
课程总结回顾
供应链管理基本概念和原理 的掌握
供应链战略规划、设计与优 化的方法
02
01
供应链合作伙伴关系建立与
管理的技巧
03
供应链风险管理及应对措施
04
05
供应链绩效评估与持续改进 的策略
学生自我评价报告分享
对供应链管理理论知 识的掌握程度
对课程内容和教学方 法的建议和意见
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需要的前 提下，对整个供应链（从供货商，制造商， 分销商到消费者）的各个环节进行综合管 理，例如从采购、物料管理、生产、配送、 营销到消费者的整个供应链的货物流、信 息流和资金流，把物流与库存成本降到最 小。
VS
管理原则
供应链管理就是指对整个供应链系统进行 计划、协调、操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时 间（Right Time）、按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place），并使总 成本达到最佳化。
第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件
图10-1 MRP基本逻辑
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
第八章 供应链管理组织结构《供应链管理》PPT课件
8.1 供应链管理组织概述
8.1.3 传统供应链管理组织形式及其问题
4. 非专业型组织结构 在这种管理组织结构中，物流管理在 机构上是不存在的，只是在活动中存 在（如图8-4）所示。没有物流管理 专门机构的物流管组织，物流业务人 员分属于生产或销售部门，物流合理 化的计划、方案，以及企业物流体制 效率化的任务都是由生产、销售部门 的管理人员监管。这是物流管理组织 的最初形式。在这种形式下，只有生 产、销售等部门和物流以外的现场部 门协助合作，才能妥善地开展物流工 作。
8.2集成 供应链管理组织
8.2.3 供应链管理组织的发展趋势
3.流程型组织结构 流程型组织结构围绕着关键业务流程组织员工、评估指标和系统。这种模式，而是包含五个主要业务流 程——品牌开发、顾客开发、客户开发、供应商开发及供应链管理。这些业务流程调动公司的资源（营销、 生产和物流），加强客户服务工作。流程型组织模式需要具有不同专业和商业背景的人士共同合作，以创 造客户和股东价值为共同目标。
8.3虚拟供应链管理组织
8.3.1 虚拟组织的概念
1.虚拟组织的含义 虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通信技术、信息存储技术、 机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。 在形式上没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目 标。 2.虚拟组织的产生背景 20世纪90年代来，人们根据自己的需要，对产品提出了多样化和个性化的要求。为此，企业需要有高度的柔性和 快速反应能力。 3.虚拟组织的特点 （1）合作型竞争。企业是建立在共同目标上的合作型竞争。 （2）动态性。企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。 （3）组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。 （4）学习型组织。企业竞争的核心是学习型组织
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
供应链管理概述ppt课件
应链才能不失销售时机，适应多变的市场需求，实现高利 润、高水平地满足客户需求。所以，创新型产品对应的是 反应性供应链（又称高速供应链或敏捷供应链）。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
第一章 理解供应链 (《供应链管理》PPT课件)
2. 每个工厂应该可以满足整个市场需求还是只满足 特定相关市场需求?
3. 工厂应该如何分配市场?多长时间应予以调整? 4. 怎样才能做到在柔性方面的投资是有效的?
亚马逊:在线销售
1. 为什么伴随亚马逊的成长,它建立了更多的仓库?到底 需要多少仓库?仓库选址在哪里比较合适?
2. 亚马逊是否应对其销售的每类书籍都保有存货? 3. 建立在线渠道可以为实体商业者带来哪些好处?它们
4. 固安捷公司的零售店中应备有什么商品? 5. 在订单履行方面应该如何对各分销中心分配市场?如
果一个分销中心不能完全履行一个订单,应采取什么 措施?是否应该有专用的后备货场?这些后备货场应 如何选择?
丰田:全球汽车制造商
1. 工厂应设在什么地方,应具有什么程度的柔性?每 个工厂的生产能力应该是多少?
供应链的宏流程
供应链的宏流程
• 客户关系管理宏流程
– 目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪 订货的过程
– 包括市场营销、定价、销售、订单管理 和呼叫中心管理等流程
供应链的宏流程
• 内部供应链管理宏流程
– 目的是高效地以尽可能低的成本满足由 客户关系管理流程产生的需求
– 包括内部生产和库存能力计划、供给和 需求计划准备,以及履行现实订单
供应链的宏流程
• 供应商关系管理宏流程
– 目的是为不同的产品和服务安排和管理 供货资源
– 包括评价和选择供应商,就供货条款进行 谈判,以及与供应商联系新产品的订购
供应链的流程观点
企业中供应链的宏流程
• 要点
– 在企业内部,所有供应链活动都属于三个 宏流程中的一个,即客户关系管理、内部 供应链管理和供应商关系管理
供应链举例
•捷威和苹果公司:两种不同的零售模式 •飒拉公司:服装生产和零售 •固安捷公司和McMaster-Carr公司:MRO 用品供应商 •丰田:全球汽车制造商 •亚马逊:在线销售 •梅西百货:全渠道零售
3. 工厂应该如何分配市场?多长时间应予以调整? 4. 怎样才能做到在柔性方面的投资是有效的?
亚马逊:在线销售
1. 为什么伴随亚马逊的成长,它建立了更多的仓库?到底 需要多少仓库?仓库选址在哪里比较合适?
2. 亚马逊是否应对其销售的每类书籍都保有存货? 3. 建立在线渠道可以为实体商业者带来哪些好处?它们
4. 固安捷公司的零售店中应备有什么商品? 5. 在订单履行方面应该如何对各分销中心分配市场?如
果一个分销中心不能完全履行一个订单,应采取什么 措施?是否应该有专用的后备货场?这些后备货场应 如何选择?
丰田:全球汽车制造商
1. 工厂应设在什么地方,应具有什么程度的柔性?每 个工厂的生产能力应该是多少?
供应链的宏流程
供应链的宏流程
• 客户关系管理宏流程
– 目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪 订货的过程
– 包括市场营销、定价、销售、订单管理 和呼叫中心管理等流程
供应链的宏流程
• 内部供应链管理宏流程
– 目的是高效地以尽可能低的成本满足由 客户关系管理流程产生的需求
– 包括内部生产和库存能力计划、供给和 需求计划准备,以及履行现实订单
供应链的宏流程
• 供应商关系管理宏流程
– 目的是为不同的产品和服务安排和管理 供货资源
– 包括评价和选择供应商,就供货条款进行 谈判,以及与供应商联系新产品的订购
供应链的流程观点
企业中供应链的宏流程
• 要点
– 在企业内部,所有供应链活动都属于三个 宏流程中的一个,即客户关系管理、内部 供应链管理和供应商关系管理
供应链举例
•捷威和苹果公司:两种不同的零售模式 •飒拉公司:服装生产和零售 •固安捷公司和McMaster-Carr公司:MRO 用品供应商 •丰田:全球汽车制造商 •亚马逊:在线销售 •梅西百货:全渠道零售
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
供应链管理ppt课件
2 供应链管理概述
2.1供应链管理的概念 2.2供应链管理的内涵 2.3供应链管理的特点 2.4供应链管理的目标 2.5供应链管理下的业务外包 2.6集成化供应链管理
1
2.1 供应链管理的概念
一、广义的供应链管理定义
广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述
了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与 供应管理流程。巴茨（Baatz）进—步将供应链管理 扩展到物资的再生或再利用过程。
业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情，过分强调短期 效益。
32
2.5.3业务外包的方式
1、研发外包
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。 即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发
部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持 其技术优势，必须具备持续创新能力。
2、可能影响企业职工的稳定
企业职工如果知道自己的工作被外包只是时 间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道 德和业绩下降。
31
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。
4、未能选择好合作伙伴
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工 艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织 内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能 的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识
实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率
将会进一步提高。
2
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
2.1供应链管理的概念 2.2供应链管理的内涵 2.3供应链管理的特点 2.4供应链管理的目标 2.5供应链管理下的业务外包 2.6集成化供应链管理
1
2.1 供应链管理的概念
一、广义的供应链管理定义
广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述
了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与 供应管理流程。巴茨（Baatz）进—步将供应链管理 扩展到物资的再生或再利用过程。
业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情，过分强调短期 效益。
32
2.5.3业务外包的方式
1、研发外包
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。 即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发
部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持 其技术优势，必须具备持续创新能力。
2、可能影响企业职工的稳定
企业职工如果知道自己的工作被外包只是时 间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道 德和业绩下降。
31
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。
4、未能选择好合作伙伴
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工 艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织 内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能 的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识
实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率
将会进一步提高。
2
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
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分销商
每个
成员
生产环节
制造商
角色
职责
获取环节
供应商
预期 结果
13
+ 1、顾客定购环节： + ——顾客&零售商 + 顾客抵达：进入超市、打电话、上网 + ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路
径） + 顾客订单递交：放入购物车 + 顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达 + 顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流
9
+ 案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成 本c0=2，批发价c1=4。
+ r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 + r`=360000-120000p+60000c1=0 + P=5 q=60000 r销=60000 r制=120000 r供=180000 + 整合后：？（演算过程略） + p=4 q=120000 r供=240000
西南部销售力量非常强大。 + Snapple在美国东北和西海岸实力雄厚 + 问题： + Gatorade是自产，主要在超市和副食店 + snapple是转包生产，在饭店和独立零售商
1
+ 现代市场经济的竞争不再是一个企业和另 一个企业之间的竞争，而是一条供应链与 另一条供应链之间的竞争。
+ 竞合经济时代的来临。 + 电子商务的四个阶段： + 信心发布－互动交流－企业一体化——供
应链集成。 + 大网络经济！！全球化（飞机制造） + 供应链的地位竞争&品牌 通吃
2
+ 推荐教材: + 供应链管理-战略规划与运营 + (第二版) + Supply chain management + –strategy planning &o perration + Sunil chopra & peter meindl + 社会科学文献出版社 2003年2月 + 供应链与物流管理 + 马士华 + 机械工业出版社
+ 考核要求：
+ 文献综述： + 2-3篇论文 + 博览群书&个人观点 + EXEL操作 + 统计基础
3
+ 知识结构：
+ 构建供应链分析的战略框架
+ ——战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素
+ 供应链中的需求与供给管理
+ ——需求预测、总体规划、控制可预测变量
+ 供应链中的库存管理与规划
+ ——规模经济手段-循环库存、不确定手段-安全库存、最佳供给水 平
14
+ 2、补充库存环节： + ——分销商&零售商
+ 零售订货发起:清库、设计补货 + 零售订单递交：准确、快速 + 零售订单完成：大额 + 零售订货接收：更新库存记录、结账
15
+ 3、生产环节： + ——分销商&制造商 + 订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单 + 生产安排：批量、需求预测 + 生产和运输；质量、成本、时间 + 货物到达分销商、零售商或顾客
测。 + 库存出清周期：10天 verse 80-100天 + 信息交流：向供应商提供一手资料 + 生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚
大规模、稳定生产 + 产品及零部件质量（顾客问题、升级） + 现金流：-5天
21
+ 失败案例：quaker oats购并snapple（17亿—3亿） + Qo拥有运动饮料最高销售机构gatorade，在美国南部和
地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后 备库存、促销时机和规模。 + 需考虑需求、竞争等不确定因素。 + 3、供应链运营 + ——针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定 完成时间、确定库存清单、配送
12
+ 三、供应链流程分析——环节法
清楚
界定
顾客定购环节
零售商
相关 过程
以及
补充库存环节
设计相关战略。
18
普通模式
顾客
订购
拉动 流程
订单到达
顾客订购循环 销售商
补充库存和生产循环
补货 生产 获取
推动 流程
获取循环
制造商
供应商
19
供应链管理-战略规划与运营
Dell模式
订购 生产
拉动 流程
订单到达
顾客 顾客订购和生产循环
制造商
获取
推动 流程
获取循环
供应商
20
+ 五、供应链流程分析 + 成功案例：dell + 84成立，93唯一亏损，后整合供应链 + 直接与顾客联系#43; 4、原料获取环节： + ——制造商&供应商 + 原料订单：确定性 + 生产计划： + 生产与运输： + 制造商接受原材料：
17
四、供应链流程分析——推拉法 + 拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。 + 推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测 + 要点：依据是对订单反应还是订购预测分类，有利于
+ 一、什么是供应链 + 二、供应链决策阶段 + 三、供应链流程分析 + 四、供应链流的重要性 + 五、案例
6
+ 一、供应链： + 它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。 + 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、
财务和顾客服务等。 + 供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流 + Dell –direct mktg，positioning& short scm
+ 目的:满足顾客需求、并盈利
7
P&G
W-MART DC
W-MART
CONSUMER —ROSPECT
塑料制造商
包装制造商
油脂化工公司
石油公司
纸品公司
木材公司
8
+ 供应链的目标： + 整体价值最大化？！ + 最大顾客让度价值——对顾客的价值与满
足顾客需要所付出的成本之间的差额。 + 收入：顾客 + 成本：信息流、产品流、资金流 + 问题：利益主体不同！！！ + Eg-手机市场促销
+ 供应链中的运输、网络设计和信息 + 供应链的协调及电子商务 + 影响供应链决策的财务因素
4
+ 第一部分 + 构建供应链分析的战略框架
+ 第一章 理解供应链：流程与价值 + 第二章 供应链运营： + ——竞争战略－供应链（暨内部）战略的
匹配 + 第三章 供应链驱动要素与障碍因素
5
+ 第一章、理解供应链
10
+ 二、供应链决策阶段 + 1、供应战略或设计 + ——确定供应链结构和每一环节的必经流
程，包括：生产地点、生产能力、仓储设 施、运输方式、信息系统。 + 时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技 术等较长期的不确定性因素。
11
+ 2、供应链规划 + ——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货