最新《中国民生银行人力资源规划》
中国民生银行人力资源规划
中国民生银行人力资源规划人力资源规划是企业管理中至关重要的一环，它涉及到如何合理配置和管理人力资源，以支持企业战略目标的实现。
中国民生银行作为一家大型银行机构，也需要制定相应的人力资源规划，以适应其发展需求和战略目标。
本文将以中国民生银行为例，探讨其人力资源规划的重要性和关键方面。
一、人力资源规划的重要性人力资源规划对于中国民生银行的发展至关重要。
首先，人力资源规划可以帮助银行预测和应对未来的业务需求。
通过对市场环境和行业趋势的研究，银行可以预测未来的需求量，并相应地调整组织结构和人员配置，以满足客户需求的变化。
其次，人力资源规划还可以帮助银行提前发现和培养人才。
银行作为金融行业的重要组成部分，需要具备一定的专业素质和技能。
通过人力资源规划，银行可以提前发现潜在的优秀人才，并通过培训和发展计划，提升其能力和竞争力，为银行未来的发展储备足够的人才。
最后，人力资源规划可以帮助银行提高员工的满意度和忠诚度。
通过合理的人力资源规划，银行可以根据员工的个人需求和职业发展规划，为其提供更加有吸引力的福利待遇和发展机会，从而提高员工的满意度和忠诚度，减少员工流失率。
二、人力资源规划的关键方面1. 人力资源需求的确定中国民生银行需要通过对市场需求的分析，确定未来的业务发展趋势，从而预测未来的人力资源需求。
在这个过程中，可以参考历史业绩数据、市场研究报告和行业趋势分析等信息，以支持决策的准确性。
2. 人才招聘与培养人力资源规划还需要将人才招聘和培养作为重要的环节。
中国民生银行应该根据预测的人力需求，制定合理的招聘计划，并通过多种渠道吸引合适的人才。
同时，银行还应该注重员工的培训和发展，提供良好的职业发展路径和机会，激励员工持续学习和提升自身能力。
3. 绩效评估与激励绩效评估和激励是人力资源规划中一个关键的环节。
中国民生银行应该建立完善的绩效评估体系，通过对员工的绩效进行定期评估，识别和奖励高绩效员工，同时对低绩效员工进行改进或优化措施。
华信惠悦民生银行人力资源规划
人才素质提升
培训与发展
提供系统的培训和发展计划，提升员工的专业技 能和综合素质。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工发挥潜力， 提高工作绩效。
知识管理
建立知识共享平台，促进员工之间的知识交流与 传递。
人才激励与留任
薪酬福利
提供具有竞争力的薪酬福利体系，吸引和留住优秀人才。
员工关怀
关注员工的工作和生活状况，提供必要的支持和帮助。
员工能力
银行员工的沟通能力、团队协作能力 、创新能力、解决问题的能力等较为 出色，能够应对银行业务的挑战。
员工绩效和激励
员工绩效
华信惠悦民生银行建立了完善的绩效考核体系，通过定性和定量相结合的方式 ，对员工的绩效进行科学评估。
员工激励
银行采用多种激励手段，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，激发员工的 积极性和创造力。
续改进规划方案。
规划实施效果评估
评估指标
设定科学的评估指标，如员工满意度、人力资源配置效率、员工 流失率等。
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，对人力资源规划实施效果进行全 面评估。
改进措施
根据评估结果，制定针对性的改进措施，优化人力资源规划方案 。
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Part
02
华信惠悦民生银行人力资源现 状分析
员工数量与结构
员工数量
华信惠悦民生银行的员工数量适 中，能够满足业务需求，但仍有 扩张空间。
员工结构
银行员工的年龄结构、性别结构 、学历结构和专业结构较为合理 ，符合银行业的发展趋势。
员工素质和能力
员工素质
华信惠悦民生银行注重员工的素质培 养，通过内部培训和外部进修相结合 的方式，提高员工的业务素质和服务 水平。
民生银行HR分析
一、民生银行人力资源整体分析 (2)1.1.民生银行人力资源战略概述 (2)1.2.民生银行人力资源现状分析 (2)二、选才 (7)3.1.民生银行人力资源需求与供给预测 (7)3.2.民生银行人力资源素质模型 (9)3.2.民生银行的招聘甄选 (10)四、育才 (11)4.1.建立人力资源职业培训系统 (12)民生银行HR分析【法：求才（招聘）、育才（培训与开发）、用才、励才、留才】一、民生银行人力资源整体分析资料来源:根据各银行总行网站相关资料整理1.2.民生银行人力资源现状分析1.2.1.人力资源管理规划现状分析了业绩考核和能力考 核的标准，目前处于 准备实施阶段关键人员的配比 ，制定招聘、培 养和淘汰计划 人力资源管理 改进规划《民生银行五年发展 那规划纲要（2012－ 2017）》提出未来五年要有明确的业务定位和战略目标，加速转型、深化改革；牢牢根植于民营企业，聚焦小微金融，服务实体经济和国计民生行业；选择差异化经营道路，打造自身品牌，成为一家具有鲜明特色的金融机构，全面提升公司价值。
缺乏对人力资源管理 理念的关注，高层管 理人员继任计划以及 关键人才的管理计划 ，对未来的人力资源 管理提升方向缺乏计 划明确人力资源管理 理念，制定高层管 理人员继任计划和 关键人才的管理计 划，制定未来五年 的人力资源管理提 升计划，将人力资 源管理工作从事务 层向战略层转变1.2.2.员工队伍现状分析员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工素质、员工 技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。
1、 员工数量建行7年来员工数量与结构分析：总行人数占全行的比率年份19961997 1998 1999 2000 2001 2002 全行人数 364 820 1392 2050 2855 3977 5709 总行人数 116 131205199213252353员工素质 员工结构 员工数量 员工技能人才招聘人才流失冗员淘汰分析：从上图可以看出：建行7年来，民生银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，民生银行总部机构相对精简，管理效率较高数据来源：民生银行历年年报2、员工素质中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。
民生银行人力资源规划
A、员工数量 与结构 B、员工费用
员工学历构成
薪酬福利占营业收入的比 例 薪酬福利占营业支出的比 例 福利费用占薪酬费用的比 例
C、员工技能
人均营业收入 人均税前利润 人力资本投资回报率
D、员工流动 性
员工退休率 员工辞职率
员工淘汰率
3
A、员工数量与结构分析：总行人数占全行的 比率
总行占全行人数百分比
淘汰率
25.50%
9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00%
7.90% 5.00% 2.90% 5.20% 5.90%
18.90% 11.30% 3.00%
值
行
行
数
数
银
银
数
位
位
生
商
位
分
中
民
招
分
25
行
75
行
银
行
银
际
际
国
国
数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告（ $ 1=￥8.2775）
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2、民生银行2002年年报、招商银行2002年年报
国
际
银
国
际
银
行
均
C、员工技能分析：民生银行的人均税前利润略高于招 商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差 距
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中
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数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告
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5
6
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年份 全行人数 总行人数
1996 364 116
1997 820 131
1998 1392 205
1999 2050 199
2000 2855 213
2001 3977 252
2002 5709 353
分析：
从上图可以看出：建行7年来，民生银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函 数曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，民生银行总部机构相对精简，
明确人力资源管理 理念，制定高层管 理人员继任计划和 关键人才的管理计 划，制定未来五年 的人力资源管理提 升计划，将人力资 源管理工作从事务 层向战略层转变
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目录
1、前言 2、民生银行人力资源规划现状分析 3、民生银行员工队伍现状分析 4、民生银行员工队伍规划及管理建议 5、民生银行人力资源管理提升计划 附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比
数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告
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2、民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门
经理以上级别人员,支行行长(包括副职)
A、员工数量与结构分析：与其他股份制商业 银行相比，民生银行员工队伍学历层次较高
员工学历构成
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A、员工数量与结构分析：总行人数占全行的 比率
总行人数占全行人数的比例
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
0
总行占全行人数百分比
31.87%
y = 0.3196x-0.8654 R2 = 0.9769
15.98% 14.73% 9.71%
7.46%
6.34%
6.18%
1
2
73.8%
40%
30%
20%
10% 13.0%
0%
7.0%
16.8%
民生银行 招商银行 浦发银行
行政人员 业务人员 管理人员
总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116
分析：
从2002年三家股份制 银行的数据来看：
•民生银行的行政人 员最精简；
•而管理人员的比例 与招商银行相比较 多；
•总的来看，民生银 行的民生银行三类 人员之间的比例关 系与其他国内股份 制银行相比，比较 合理
14 数据来源：民生银行2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告
A、员工数量与结构分析：与国际银行业相比，民生银 行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高
指标名称
指标定义
指标解释
指 标 介 绍
管理人员比例
折合全日制员工总数÷管理 人员人数
管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工 数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以 有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业 不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员
类别
3. 关键人员 规划
现状
评价
制定了《客户经理制 实施办法》等关键人 才的管理办法，制定 了业绩考核和能力考 核的标准，目前处于 准备实施阶段
对不同能力层次的关 键人才缺乏进一步的 分析和预测
建议
根据民生银行的 战略需要，分析 不同能力层级的 关键人员的配比 ，制定招聘、培 养和淘汰计划
对于民生银行当前数据与市场数 据口径一致的指标，我们将进行对 比分析；如果数据口径不一致，我 们将选取部分民生银行数据，进行 具体分析。
类别
A、员工数量 与结构 B、员工费用
C、员工技能
D、员工流动 性
指标项
总行占全行员工比例 管理人员数量与比例 员工学历构成 薪酬福利占营业收入的比 例 薪酬福利占营业支出的比 例 福利费用占薪酬费用的比 例 人均营业收入 人均税前利润 人力资本投资回报率 员工退休率 员工辞职率 员工淘汰率
工作的自主性增强，这一数字将有所增加
6.63
7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00
管理人员控制幅度 6.19
3.30
4.19
5.00
行 银 生 民
数 位 25分
行
银
际
数 位 中 行 银 际 国
数 位 75分 行 银 际
国
国
值 均 行 银 际 国
分析：
民生银行管理人员 的控制幅度是6.63人 ，超过国际银行业 75百分位，这说明 民生银行的管理队 伍比较精干，管理 效率比较高
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员工队伍现状分析的维度
员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工 技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。
人才招聘 11
员工数量
员工结构
员工费用
员工技能
企业员工
冗员淘汰
员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股 份制商业银行的对比分析
说明： 右表中列出了员工队伍各方面的 量化分析指标，我们通过对比民生 银行与市场（包括国际银行、国内 股份制商业银行）数据，发现问题 ，并为未来的员工队伍规划改进提 供依据。
100% 9.8%
90%
18.6%
18%
80%
70%
60%
50% 90.2%
40%
81.4%
82%
30%
20%
10%
0%
民生银行 招商银行 浦发银行
大专以下 学历人员
大专及以 上学历人 员
总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116
分析：
从2002年三家股份制 银行的数据来看：
•民生银行员工的学 历层次最高，这在 一定程度上反映了 民生银行的具有一 支素质较高的员工 队伍
《中国民生银行人力资源规 划》
目录
1、前言 2、民生银行人力资源规划现状分析 3、民生银行员工队伍现状分析 4、民生银行员工队伍规划及管理建议 5、民生银行人力资源管理提升计划 附录：民生银行人Байду номын сангаас资源管理与最佳实践对比
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民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源 管理从事务型向战略型转变
管理效率较高
13 数据来源：民生银行人力资源规划处，招商银行2002年年报
A、员工数量与结构分析：与国内股份制银行相比， 民生银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的 比例关系比较合理
管理人员、业务人员与行政人员的比例关系
100%
4.0%
90%
6.0%
8.9%
80%
70%
60%
83.0%
50%
87.0%
4. 人力资源管 理改进规划
《民生银行五年发展 那规划纲要（2003－ 2007）》提出了多渠 道引进人才、实施员 工职业生涯规划、加 强培训和培育民生银 行企业文化的人力资 源战略目标
缺乏对人力资源管理 理念的关注，高层管 理人员继任计划以及 关键人才的管理计划 ，对未来的人力资源 管理提升方向缺乏计 划