绩效管理(师讲座)

管理人员：“能”
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远见的预测能力 出谋划策和决策的能力 判断分析和解决问题的能力 开发下属和激发潜能的能力 有效进行沟通和理解的能力
管理人员：“勤”
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勤于动脑筋思考问题、出主意、想办法 勤于深入现场，了解市场、产品和顾客 勤于探讨工作和听取各方面的意见和建议 勤于学习和了解信息，为单位和自己发展所用 勤于遵纪守时，提高工作效率
量的管理 3. 人力资源管理 质的管理(人的心理行为的管理) 4. 人力资本：具有经济价值的个人知识、经验、 经历、技巧和Leabharlann 力 EPQ 16PF MMPA CPA
5. 人才测评
人格、能力、素质
几个社会问题
• • • • 积极性低 有本事的感压抑 想跳槽 执行力差
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改错题（本题共2题，每小题5分，共10分） 1、绩效考评方法在实际应用中，可能出现以下各种偏误： 分布误差，包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应：晕轮 误差，是指考评中出现的所谓的“以时点代替时段”的现象： 个人偏见，这种误差总是对受评者产生不利的影响；优先效 应，是指考评者根据受评者最近的绩效信息，对其考评期内 的全部行为作出的总评价：近期效应，是指考评者根据受评 者最初的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价； 后继效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录， 对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 请指出上述描述存在的5处错误，并加以改正。（5分）
三、量表考核法 四、针对不同考核者的考核方法 1. 主管考核法 2. 民意测验法 3. 360°考核法 4. 评语法 5. 行为锚定评分法（BARS）
一、目标管理
• 目标管理是由美国加州克莱蒙特研究生著名的管理专 家彼得· 德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中 提出来的。“每一项工作都必须为达到总目标而展 开”。因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对 总目标的贡献如何。目标管理是依靠管理组织的上层 人员和下层人员一起辨明他们的共同目标，根据每个 管理人员对自己成果的预想来规定每个人的主要工作 职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的 工作，来评价它的每一个成员的贡献。 • 目标管理也是一种有效的绩效评估方式。由于每个人 都知道自己的目标，因而对自己完成目标的情况也很 清楚。实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、 评估、鉴定、实现，激发全体成员的愿望和热情，使 其发现自己为组织实现目标而工作的价值和责任，并 在工作中实行“自我控制”，从中得到满足感，更好 地为实现组织的总目标作出自己的贡献。
…
配 合 性
…
系统分析，整合执行
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图
企业愿景
长期战略目标
中期战略目标
年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司 目标
各部门目标
经营运作单位目标 （职能部门下各单位）
实 施 考 核
个人目标
组织目标的使命：
一般员工：“能”
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理解意图，完成任务的能力 独立工作，解决处理问题的能力 主动进取，研究分析问题的能力 吃苦耐劳，连续作战的能力 实干肯干，主动和巧干的能力
一般员工：“勤”
• 勤于钻研业务、产品、生产问题 • 勤于动脑，帮助上级出主意，想办法 • 勤于工作饱满，工作有序，守时守纪 • 勤于用效率和效益要求自己的工作 • 勤于参与组织的活动，与其他员工沟通
一般员工：“绩”
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完成已定任务和超额完成任务的业绩 完成上级临时指派的任务 为企业组织创造成本效益的成绩 创新、开发新领域的业绩 单位积累工作量和年递进的业绩
管理人员的能力
• 基层管理人员 • 中层管理人员 • 高层管理人员
基层管理人员（8种能力）
管理不同员工的能力 矛 盾 处 理 团 队 协 调 影 响 力 /谈 判 能 力 人力 资源 管理 能力 语 言 沟 通 能 力 写 作 能 力 解 决 问题的能 力
(个人与集体的发展计划)
人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力 拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力
竞争淘汰机制
1，定义
• 从内涵上说就是对人与事的搭配进行评价，即对人及其工作状况 进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对 价值或贡献程度。从外延上看，就是有目的、有组织地对日常工 作中的人进行观察、积聚、分析和评价。 • 一般说来，绩效考评是通过对照工作的目标或绩效的标准，采用 科学的方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和 组织的工作职责履行程度、员工个人的发展情况、组织的运转效 率等，并将评定结果反馈给员工与组织，提出相应的改进措施的 过程。主要涉及企业员工的思想品德、工作能力、工作态度、工 作成绩等方面（德、能、勤、绩），这个过程可以起到检查及控 制的作用。
• 绩效评估是“知人”的主要手段，而“知人” 是用人的主要前提和依据，即绩效评估是人力 资源管理与开发的手段、前提和依据。
人力资源绩效管理体系
目标
我们要达成什么目标？
评估
我们做得怎样了？
(绩效指标制定)
(绩效评估)
结果
下一步?
支持
我们需要什么样的技能?
(不断激励和提升才有发展)
(技能审计)
我们如何去提高技能?
管理人员和技术人员考核的指标体系 和权重体系
管理人员的权重体系(Vi) 指标体系(Wi) 技术人员的权重体系(Vi)
0.15
0.30 0.15 0.15 0.10 0.15
我们应该建立什么样的组织结构？
按要素分解长期目标
我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？
完 整 性
行政中心的目标是什么？
按空间分解长期目标 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
营销中心的目标是什么？ 品管部的目标是什么？ 生产中心的目标是什么？
二、岗位绩效指数化法
被评估者姓名 评估期间 从 现任职务 年 月至 月 年 所属单位 评估时间 年 月 日
原定目标设定要素
目 标 难 原定目标设定要求 度
达标情况
未 完 成 完 超 额 完 成
努力程度
外界影响 权 小
成
不 一 努 有 一 不 努 力 般 力 利 般 利 重 计
评估单位签章：
评估负责人签章：
激发和影响职工的行为，把企业的目标变成每个职
工自己的需要，把企业的利益与满足职工个人的需求巧 妙地结合起来，使职工自愿地为企业效力，并通过不断 地激励，维持和延续这种行为的目标导向。
激励机制的建立
1.绩效考核
2.薪酬设计 3.调查了解需要
几个公式推荐：
1.新增工资=增加基数(岗位系数+
技能系数+年工系数+……)×业
绩 S=Q(+++……)×W
2.技能 = 适用率×技能率×效率
绩效考评实施过程与方法
目标设计（工作目标行为绩效） 过程监控（激励、反馈、辅导）
实施考核（工作表现与薪酬挂钩）
激励发展（薪酬发展）
绩效评估的来历
• 绩效评估系统的创始人是苏格兰企业家 罗伯特•欧文（Robert Owen）。19世纪 初，为了检查他手下雇员的“坏表现”， 欧文在机器上安装了一块四周分别用白、 黄、蓝、黑4种颜色涂成的木板。每天将 对应于工作表现的颜色转向通道，以此 反映工人前一天的生产。其中，黑色表 示差，蓝色意味着一般（平均），黄色 表示良好，而白色代表优秀。
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
2002 年我们应该达到什么目标？ 承 接 性
按时间分解长期目标
2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？
要达到南方 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
企业领导力 与激励机制 的构建
绩效管理讲座
沈登学教授简介
知识结构： 1. 大学本科所学专业：工程管理； 2. 硕士所学专业：心理学，个性与 管理心理学； 3. 博士所学专业：人力资源管理与 组织行为。
可生成的内容以及情 况
四川大学心理健康研究所管理心理学 室主任 四川经济干部学院兼职教授 成都信息工学院人力资源与心理应用 研究所所长 中国心理学会会员 国际行为研究学会会员 接受各家媒体采访
知识技能(W1)
W1j(j=1,2)
W 11: 知识水平 W12: 技能水平 W 21: 目标达成度 W22: 工作品质 W23: 工作方法 W24: 工作数量 W25: 工作效率 W 31: 理解力 W32: 判断力 W33: 计划力 W34: 协调力 W 31: 服从性 W32: 协作性 W33: 积极性 W34: 责任性
管理人员：“绩”
• 不断努力增加利润、降低成本的成绩 • 适时设立新目标，使组织不断发展的成绩 • 圆满、提前或按时完成任务的成绩 • 带领员工攻克难点、开源节流的成绩
一般员工：“德”
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远见的预测 准确的分析 果断的决策
• 基本资格能力
灵活性 果断性 技术能力
绩效考核的一般程序
制定考核计划 建立绩效考核指标体系 确定评估方法 收集信息 资 料 进行绩效的分析评价 绩效考核结果的反馈 绩效考核结果的 运 用
程序
绩效考核的主要方法
一、分级法 1. 排序法 2. 代表人物比较法 3. 两相比较法（配对比较法） 4. 强制正态分布法（强制分配法） 二、清单考核法 1. 简单清单法 2. 加权总计评分清单法