医院精细化管理专题讲座

•
质量与成本的关系
•
医疗服务数量与成本的关系
•
医院成本管理与科室成本核算的关系
• 降低成本和提高技术水平的关系
•
职工、医院和患者的利益关系
•
经济效益和社会效益的关系
•
成本管理和财务管理的关系
•
业务科室和管理（后勤）科室的关系
•
投资与成本的关系
•
短期利益与长期利益的关系
医院实施全成本管理效益预测
• 成本每降低1%，相当于医院业务收入提高 10%。
•
二、总结吸取经验教训
•
三、重反思，轻经济处罚
•
四、建立警示制度
•
五、保留，收集，保护证据
•
六、内部及上级单位秘密双鉴定
•
七、第一时间到现场（直接领导先到，分层到达，分段处理
•
转移第一现场）
•
八、最后一个时间去处理
•
九、做好各种预案准备
•
十、非实质纠纷快刀斩乱麻（倾听，道歉，快速完成业务，给予其他方
全面质量管理时间序列：
• 早交班 • 日督导 • 夜查房 • 周点评 • 月兑现（质量分析会，质量考核结果公示，奖罚
兑现，限期整改） • 季总结 • 年目标
全面质量管理观念更新
• 最大成本 • 最大收益 • 内控严于外控 • 质量管控数量 • 过程重于结果 • 好质量是规范的业务流程的结果，而不是考核的结果 • 质量管理的阵地是一线科室，而不是管理部门 • 质量管理第一责任人是一线科室的领导，而不是职能
特殊患者管理
• 建立特殊患者管理预案 • 第一时间发现特殊患者 • 按照预案管理特殊患者
选择的权利
• 病人选医院 • 病人选医生 • 病人选护士
• 医院选什么？
质量管理的最高境界
• 一、规范、规范、再规范 • 二、以人为本 • (一)病友(二）员工 • 三、把质量当做生命线的医院文化
• 注意：高质量≠令人满意的医疗结果
2.实施成本控制
• 成本控制的关键在于制定目标成本。 • 目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年
基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发 展规划目标基数。 • 使用系数进行调整 • 落实买单的科室及人员 • 计算成本控制的成本 • 数据代表一切
医院全成本管理应处理好的十大关系
第二部分：医院质量精细化管理
孙学勤
为什么说质量和安全是医院的生命线？
• 1、医院的性质决定（健康不可逆） • 2、医改走向将强化质量的重要性 • 3、医院稳定、和谐、生存与发展的关键
• 问题：这条生命线强壮吗？
全面质量管理理论基本框架
• 何为医院全面质量管理（一全=全过程， 二全=全方位）
• 全过程质量控制方法：
• 1、成本控制无极限 • 2、把成本控制看成主要目标 • 3、由财务组织实施 • 4、领导自身意识 • 5、重罚轻奖 • 6、虎头蛇尾---流于形式
医院全成本控制十三种实用方法
• 一、原地控制 • 二、划小成本核算单元 • 三、全项目成本控制 • 四、与绩效牢牢挂钩 • 五、成本二级公示 • 六、成本月度对账制度 • 七、月度异常成本分析会 • 八、互联共享的成本控制信息平台 • 九、内部结算制度 • 十、消除公共成本 • 十一、双指标控制 • 十二、预算控制 • 十三、一把手工程
医院全成本精细化管理
• 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 • 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化 • 3、医院全成本管理的关键是一把手的观念 • 4、医院全成本控制的要点：
一是化小成本责任单元； 二 是与单元紧密挂钩
成本控制模块
• 预算指标的跟踪 • 实际完成指标的确定 • 特殊科室的成本指标控制 • 特殊项目的成本指标控制 • 重点研究例外成本指标 • 对结果进行反馈 • 奖惩立即兑现 • 帮助责任科室，责任人实现成本目标
质量管理十大经验交流
• 一、全面质量而不是医疗质量 • 二、内控严于外控 • 三、事前、过程高于事后 • 四、不搞下不为例（破窗户理论的启发） • 五、质量管控数量 • 六、一把手工程 • 七、学会选病人 • 八、第一时间到现场、最后一刻解决 • 九、保护医务工作者 • 十、人民内部矛盾
第三部分：医院绩效管理精细化
能少） • 过程：核算、分析、预算、控制循环 • 全成本核算与绩效考评的结合
第六讲 医院实施成本管理的具体方法
• 1、理论准备 • 2、组织准备 • 3、技术准备 • 4、实施准备 • 5、组织实施
理论准备
• 1、医院高层吃透成本管理的内容，意义， 必要性，紧迫性
• 2、医院高层达成共识 • 3、医院中层的理解与支持 • 4、医院员工的理解与支持 • 5、全员达成基本共识
行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额 管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的 综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调 动医务人员的积极性。
医院绩效考评与内部分配
• 医院目前绩效考评遇到的困惑时什么？ • 医院不同岗位考评关键指标体系的建立 • 判断医院内部分成功医院案例分享
三个土标准
• 多数员工受益 • 好的不“跳” • 差的不“闹”
医院绩效考评发展阶段：
• 大锅饭----规模导向----利润导向----质量导 向----效果导向
全面质量管理理论基本框架
• 医院全面质量管理定义 • 两全模式：全过程，全方位 • 全过程：事先，过程，事后 • 全方位：基础质量，专业质量，服务质
量 • 基础质量：劳动纪律，工作规范 • 专业质量：医疗，护理，院感，行管，
后勤，教学，科研 • 服务质量：内部，外部
质量和安全管理的重要性
• 生命线 • 最大成本 • 最大效益
主要内容
• 中国新医改对医院绩效管理的影响及对策 • 新医院财务制度对医院绩效管理的影响及对策 • 医院绩效考评与内部分配的难点与对策 • 如何制订符合医院实际情况的绩效管理方案？
中国新医改对医院绩效考评与内部分配的要求
• 一、新医改方案中的相关表述及对策研究 • 二、改革人事制度，完善分配激励机制，推
科室 • 质量管理的关键是班子和质量文化 • 质量管理是永恒的主题，永远的痛。
• 只有人性化关怀，没有人性化管理
医疗质量和医疗安全核心制度
• 一、首诊负责制度
• 二、三级医师查房制度
•
三、分级护理制度
•
四、疑难病例讨论制度
•
五、会诊制度
•
六、危重患者抢救制度
• 七、手术前讨论制度
•
八、死亡病例讨论制度
过程控制：
• 一、学会选病人 • （高危病人） • 二、建好、用好重症监护病房 • 三、专科收治，专科培养；专病收治，专病培
养。 • 四、主要病种临床路径管理 • 五、核心制度落实 • 六、严管重罚 • 七、建立特殊患者管理预案 • 八、早发现、早诊断、早治疗
事后控制一：非实质性伤害的质量安全纠纷
实施准备
• 1、制定实施方案 • 2、全员总动员 • 3、先实行三级核算，二级控制 • 4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机
结合起来。同步推进。 • 5、机会成熟，立即实施
第七讲 现代医院成本管理八大内容
• 成本核算---发现漏洞 • 成本分析---找到原因 • 成本预算---事先控制 • 成本控制---达到目的 • 经营分析 • 经营预算 • 经营控制 • 绩效管理
•
九、查对制度(医嘱,服药、注射、输液，输血，手术病人查对制度)
•
十、病案管理制度
•
十一、交接班制度
•
十二、开展新技术、新方法准入管理制度
•
十三、会诊转诊制度
•
十四、临床输血管理制度
•
十五、手术分级制度
•
十六、谈话告知制度
•
十七、业务院长查房制度
•
十八、考勤考绩制度
•
十九、技术比武、竞赛制度
•
二十、医疗质量科室周末总结制度
关于建立质量标准的几个关键问 题：
• 质量最高境界：规范、自觉 • 执行：强制、再强制 • 痛改前非问题 • 告知、试考评，渐次挂钩 • 量化、可操作（如医德）
行政后勤科室质量管理框架
一、服务对象满意度测评 二、通用质量 三、劳动纪律约束 四、专业质量 五、交办事项 六、工作日志
中国式的医疗质量考评
医院精细化管理专题讲座
西安当代医院管理研究院
主要内容
一、医院全成本精细化管理 二、医院质量精细化管理 三、科室绩效管理精细化管理
第一部分：医院全成本精细化管理
孙学勤
医院全成本的概念
• 横向：全部科室---全部单元 • 纵向：医院—科室---单元---项目---病种 • 内容：构成成本的所有成本项（一个都不
一、第一首诉负责制 二、第一时间到现场 三、第一时间处理 四、搬离第一现场 五、第三方处理 六、倾听、记录、不插嘴、不争辩、不评论 七、真诚道歉 八、快速协助完成诊疗业务 九、“便捷通道”、“高级”解决 十、承诺改进、结成朋友
事后控制之二：有实质伤害的医患 纠纷
•
一、保护医务人员，保护、准备各种资料。
组织准备
• 成立一个医院级的管理组织 • 挑选一个合适的专职人员 • 选择一个合适的成本管理软件 • 选择一个高级顾问
技术准备
• 1、论证成本会计与财务会计的合作方式 • 2、人员培训 • 3、清产核资，摸清家底 • 4、建立基础数据库 • 5、单机模拟 • 6、联网运行 • 7、跟踪反馈实际效果
• 介绍一种行之有效的管理方法： 一、质量缺陷定额管理 二、质量管控数量 三、链式管理（层层把关、层层负责）
科研质量？
• 讨论：原创为主还是引进消化为主？
医院教学质量
• 一、学风与医德 • 二、理论教学 • 三、实践操作 • 四、规范流程 • 五、良好习惯 • 六、机会与效果 • 七、利益与责任