华为IPD-CMM概述培训教材
华为IPDCMM项目管理培训教材课件
1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程
•1
课程主要内容
一、项目管理概述 二、IPD-CMM项目管理规程
•2
IPD-CMM项目管理
一、项目管理概述
•3
1、项目管理基本概念
（1）什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务 相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过 的工作，所以是独特的。
根源分析报告（RCA Report）
项目发布
项目结束
项目结束会议
项目结束报告
•13
2、组织结构与角色职责
（1）组织结构:
RDPDT 开发代表
PL
质量保 证人员
QA
配置管 理员 CMO
风险管 理员 RMO
测试协 调员 TC
项目组成员 TM
度量协调员 MC
•14
2、组织结构与角色职责
（2）角色职责:
（3）PL的例行报告
项目状态报告
每周
阶段结束/月度 评估报告
阶段结束 /每月
项目组成员 PDT开发代表
QA
项目关闭报告
项目结束
•26
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（4）QA的例行报告
PL
客户代表
每周
SQA经 理
•27
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（5）项目组会议
与会人员
QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员
项目控制和 报告
周例会、阶段/月 度评估会议
估计结果/报告 过程手册PHB 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS
IPD流程培训资料(通用版本V01.20)
做正确的事
IPD持续改进
变革进展度评估（TPM） 改进流程
跨部门团队
需求
中期需求 产品路标
需求 管理 （OR）
产品包需求
资源管理
管道管理 知识管理
团队架构
职责
考核机制 运作规则
决策管理机制 资源池建设
正确地做事
度量、分析和改进
度量指标 度量分析
产品实现流程
Charter 流程
概念
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务 ）
无序 随意
非结构化
不可控
过结构化
僵化 官僚
缺乏创新
均衡且富有活力的流程
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产品开发重要思想2：跨部门协作、并行开发
研发 技术服务 采购 测试 市场 生产 财经
通过并行开发，产品开发周期将显著缩短。这种 并行的思想在结构化的流程中将会得到具体体现 。
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产品开发重要思想2：跨部门协作、并行开发
以PDT团队，将割裂的跨部门整合成强有力的项目团队 IPD流程详细规范了各代表的职责和节点，有效解决类似研发
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构建系统的流程体系
• 将产品开发业务特点结合优秀的产品开发实践， 固化产品开发经验和知识，形成产品开发流程；
• 通过活动说明和模板，将流程中各活动和交付 的步骤、方法、输入、输出等固化，形成组织 知识和经验积累。
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设计流程袖珍卡，明确各部门代表在产品开发各阶段中的主要工作和任务
IPD流程概览
结构详细 设计
硬件开发 与测试
软件开发 与测试
结构开发 与测试
子系统、 系统构造 与测试 （原型）
测试设备开发、支持功能测试
交付件
发布决策 市场发布
-IPD学习文档(华为)
IPD基本知识(华为)目录序言第一章、前言 (1)第二章、IPD基础知识 (3)2.1、IPD的基本概念2.2、IPD 框架2.3、流程重整2.4、产品重整2.5、IT工具在IPD中的应用第三章、IPD工程的进展及第一阶段的主要发现 (13)3.1、IPD工程的进展3.2、IPD工程第一阶段的主要发现第四章、IPD工程第二阶段的工作思路 (15)4.1、结构化流程与试点PDT4.2、组织4.3、IT工具第五章、结束语 (19)序言历经十几年的发展，华为公司已经取得了很大的进步。
但面对世界级的竞争对手和日益白热化的竞争环境，公司在迈向世界级领先企业的进程中还有许多障碍需要跨越。
为了更好地实现华为的业务愿景，公司于1998年7月与IBM公司合作，开展了IT策略与规划（IT S&P）咨询工程的工作。
1999年2月，IT S&P 工程第三阶段为公司规划了未来3-5年需要实施的八个业务变革工程（BR）和五个IT工程。
八个业务变革工程分别是：集成产品开发、市场管理、MRPII 改进、全面供应链管理可行性、售后客户服务、工程投资管理、成本核算、预算与预测；五个IT工程分别是I/T 流程、技术和产品标准、网络基础设施、业务恢复、企业数据模型。
这些工程将在3-5年陆续实施完成，具体启动时间每年进行重新审视。
本课程是关于业务变革工程的介绍，下面对八个业务变革工程简要介绍如下：集成产品开发（IPD）：IPD从流程重整和产品重整两个方面对产品开发流程进行重整，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
市场管理（MM）：MM是IPD的前端，其输出是IPD的输入。
具体包括理解市场、细分市场、行业/客户群评估、投资组合分析、制定业务策略和计划等方面。
MRPII 改进：对目前MRPII运作进行改进，利用公司已有的流程和系统获得最大利益，为ISC实施提供一个坚实的系统基础。
全面供应链管理可行性：评估实施全面供应链管理的可行性。
IPD流程培训教材ppt课件
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
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3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
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工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
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2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
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2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
2024版最完善IPD培训华为IPD培训
•IPD培训概述•产品开发流程梳理与优化•市场需求分析与产品规划•技术创新与知识产权保护目•质量管理体系建设与持续改进•团队建设与激励机制设计录01IPD培训概述IPD定义与核心理念IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一种先进的产品开发理念和方法。
IPD的核心理念包括市场导向、跨部门协同、结构化流程、并行工程等。
IPD强调以市场需求为出发点，通过跨部门协同工作，采用结构化流程进行产品开发，以实现快速响应市场需求、提高产品质量和降低开发成本的目标。
华为IPD发展历程及成果华为自1998年开始引入IPD理念和方法，经过多年的实践和发展，已经形成了具有华为特色的IPD体系。
华为IPD体系在产品开发流程、组织结构、人员技能等方面进行了全面优化和改进，取得了显著的成果。
华为IPD体系的成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴，推动了IPD理念和方法在中国的广泛应用。
IPD 培训课程包括IPD 理念、产品开发流程、市场需求分析、产品规划、概念设计、详细设计、测试验证等方面的内容。
培训采用案例分析、角色扮演、小组讨论等互动式教学方法，以提高学员的学习兴趣和参与度。
IPD培训的目标是提高学员对IPD理念和方法的理解和掌握程度，提升其在产品开发中的实际应用能力。
培训目标与课程设置02产品开发流程梳理与优化通过市场调研、竞品分析等手段，明确产品方向和目标用户，制定产品规划和开发计划。
市场需求分析与产品规划设计与开发阶段测试与验证阶段上市与推广阶段包括概念设计、详细设计、样机制作等环节，确保产品功能、性能和外观满足市场需求。
通过严格的测试和验证流程，确保产品质量和可靠性，降低市场风险。
制定上市策略和推广计划，提高产品知名度和市场占有率。
典型产品开发流程分析流程优化方法及实践案例分享针对现有流程中的瓶颈和问题，进行流程重构和优化，提高开发效率和质量。
采用并行工程方法，将开发流程中的各个环节并行进行，缩短开发周期。
IPD流程培训教材
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
目标： 有的规格说明书要求后开发阶段结束。
设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策
略和计划内容进行集成。
关注：
﹡确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设
TR5工艺 样机评审
对产品是否可进行小批量试产做评审。测试的对象是生产环境下制 作的初始产品。具体操作时体现为3个分项评审的集合：工艺装备图纸 评审、工艺文件评审、首台工艺样机评审 。
TR6设计 确认评审
它是验证阶段中的技术评审，是对产品是否可进行量产的判定，包 括性能、可靠性、环境、内部鉴定/认证、内部测试等测试结果和试点 用户测试的结果做评审。如果通过TR6，说明产品实现本身已较完备， 单就产品来说已可供市场发布。具体操作时体现为小批量评审这1个分 项评审。
关注点：主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及
风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。
2. IPD流程介绍
计划阶段
本阶段开始于产品概念在上一阶段获得通过的时候，包括把 产品概念形成正式的系统规格说明书和正式的项目方案、进度及 成本规划。
IPD流程培训
主要活动
产品需求输入、工业设计及评审（TR1产品造型包评审）、立项评审、启动项目，产 品定级
关键交付物 评审报告、《产品立项书》、CMF、WBS（工作任务分解）
IPD流程介绍
二、计划阶段
该阶段开始于产品需求在概念阶段获得通过的时候，包括把产品需求进行分解，形成正式的项目设计 方案、进度及成本规划
清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险
IPD流程介绍
三、开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（包含产品设计、集成、验证等所有方面）。当产 品经内部系统测试满足已有的产品需求后开发阶段结束
设计产品，并将在经过批准的、最终业务计划中的、特有技术开发和制造及营销策略
目标
和计划内容进行集成
关注点
①设计满足需求的产品；②确保产品具有可制造性； ③准备发布制造过程技术文档；④验证策划阶段的假设
IPD流程全局图(2-1)
IPD流程全局图(2-2)
IPD流程介绍
一、概念阶段
该阶段一旦确定一个初步合理的产品概念后，右产品中心对这一产品概念进行调研。
对产品机会的总体吸引力，及是否符合公司的总体策略，做出快速评估（市场情况、
目标
估计的财务结果、成功的理由及可能存在的风险）
关注点
①产品的市场机会 ②产品策略与公司规划符合情况
关键交付物 试制/试产启动会和总结会议纪要，试用/试销报告，TR5、TR6评审报告，《封样单》
IPD流程介绍
五、生命周期阶段
该阶段开始于产品第一次量产。 主要工作任务是产品维护（包含工程变更），直到产品生命结束。
①发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面
IPD流程培训材料(华为IPD实践)
PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责
规划数据收集
规划数据收集规划访谈
开始访谈
团队汇报总结
继续进行数据收集继续访谈
团队汇报总结
与高层沟通
继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告
市场评估报告最终定稿
准备向IPMT的汇报材料
向IPMT汇报中间交付件
进行市场细分
进行组合分析
与高层沟通
继续进行组合分析
有关战略举措和计划的头脑风暴
1、概念阶段的目标、关注点和交付物
目标
对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。
关注
主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险，主要是策略 是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。
准备产品线业务计划
与高层沟通
准备产品线组合工作表
准备产品线组合工作表
继续准备产品线业务计划
执行PDC
产品线业务计划报告最终定稿
准备向IPMT的汇报
向IPMT汇报最终交付件
第1周
第2周
第3周
第4周
第5周
第6周
图标：
红色：团队活动
蓝色：关键里程碑点
粗体：与高层沟通
项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期
产品战略及规划的框架
产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向
产品战略流程概览
市场管理（MM）的概念及产品规划流程
MM：Market Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
ipd培训教材
产品线选择和产品 线的业务模式
产品线业务计划、项 目组合和路标规划
明确方向和竞争定位
战略 愿景
产品线 产品平 战略 台战略
产品线 规划
产品平台 规划
产品基本架构及共同 的核心技术要素选择
产品平台生命周期规 划和产品平台设计
产品开发
技术/平台开发
产品战略“金字塔”
ANV Security Group, Inc.
迈瑞：
使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出 卓越贡献。
愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不 可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。
Apple（1996）: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-
理念
研发理念：研发使 命与愿景、价值观、 基本原则
研发战略：研发 目标、产品战略 及技术战略、产 品路标规划
研发流程/制度：主流程、
阶段流程、子流程及模 流程/制度
板、相关制度/程序/方 法和信息系统
策略 人力资源
研发人力资源： 研发人员及其动 机、态度、知识、 技能等
结构
研发组织结构：部 门、角色、职位的 划分、定位、职责 及运行规则
…
推行后（当前） 向级别5过渡 向级别4过渡 级别3 向级别4过渡 向级别4过渡 级别3 向级别3过渡 向级别3过渡 …
ANV Security Group, Inc.
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内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
华为项目管理培训资料IPD产品开发流程管理教程(可编辑)
华为项目管理培训资料IPD产品开发流程管理教程（可编辑）华为项目管理培训资料IPD产品开发流程管理教程IPD5.1 DRY RUN培训IPD5.1 DRY RUN培训资料来源:华为培训索引课程时间材料内容课程时间材料内容客户需求管理第一天市场管理流程预测流程IPD管理体系任务书开发流程第二天概念、计划阶段流程系统设计概要业务计划开发第三天开发、验证、发布阶段流程产品开发营销计划流程第四天生命周期阶段流程IPD客户化流程IPD度量指标2IPD5.1 DRY RUN培训IPD5.1 DRY RUN培训――客户需求管理3商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由。
” “我们的商业模式是以客户需求为导向。
” ――任总讲话4为什么要有OR流程我们已经承诺了这个特我们已经承诺了这个特这个缺陷不及时处理，这个缺陷不及时处理，性，性，问题会很严重～一定要在8月前发货问题会很严重～一定要在8月前发货这么多渠道来的需求，不统一管理用服人员市场销售人员怎么能行,你们说3月提供XX 功能，你们说3月提供XX 功能，我已经向客户承诺了，一怎么到了6月还没出来,我已经向客户承诺了，一怎么到了6月还没出来,定在下个版本中支持广播定在下个版本中支持广播功能焦头烂额的研发人员功能需求实现延迟，需求实现延迟，理解错误理解错误领导指示愤怒的客户5什么是OROR是offering Requirement的缩写。
OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是:1. 统一需求管理。
2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。
3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6产品包需求(OR)流程的重要位置市场管理(MM )流程业务计划…………路标需求管理项目任务书需求管理 (Charter ) 集成产品开发(OR )流程(OR )流程IPD 流程产品包需求紧急产品需求7端到端的需求管理流程框架PMT/RAT各 PMT/RAT/SEGIPMT/PMT PDT/TDT/平 PDT/TDT功能部门台/其他项目范围子流程实现验证收集分析分发实现验证收集分析分发概要活动确定外部来源 ?收集价值需求需求需求纳入需求验证需求过滤分析跟踪需求??业务计?客户划/路标?行业分析 ?外部需求 ?解释 ?分类。
集成产品开发(IPD)高层培训
产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设
IPD整体框架
计划
概念
制定市场
细分策略
调整
&
优
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场策略及计划
调整/优化业务计划
租赁公司
(功能管理)
总经理
电气公司
(功能管理)
总经理
管道公司
(功能管理)
总经理
核心组
外围组
PDT中的角色构成（举例)
IPMT
PDT1
PDT2
PDT3
LPDT
RDPDT
MKPDT
FPDT
PROPDT
MNPDT
TSPDT
EE
SWE
ME
IDE
MOPS
PP
AME
TSS
TSS
EE
SWE
EE
SWE
ME
IDE
EE
跨部门的团队
结构化流程
高效的 研发体系
+
-
-
+
+
优化投资组合
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
Proc
Dev
Mfg
Mkt
Svc
Fin
SW
史上最完善IPD培训资料-华为IPD培训资料PPT文档共161页
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 பைடு நூலகம்律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
史上最完善IPD培训资料-华为IPD培 训资料
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
华为IPD流程管理全套培训PPT
通通知知行行销销产产品品经经理理 需需求求发发生生变变更更 新新需需求求填填入入 需需求求承承诺诺跟跟踪踪表表 由由PPMM负负责责 向向客客户户提提供供答答复复
项目结束
存存在在交交付付问问题题时时，，CCCCMM负负责责通通知知行行销销部部，，并并组组织织RRMMTT、、PPDDTT、、行行销销产产品品经经理理讨讨论论解解决决
B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
I V . 执行情况评估
V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
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MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势
市场管理流程
·PDT charter
·PCR
开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本
·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
8
需求管理组织体系
CC--PPMMTT CC--RRMMTT
PMT：组合管理团队
PPLL--RRMMTT
PPLL--RRMMTT........
PL-RMT 产品线需求管理团队
实现
验证
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销售项目需求管理的总体原则
▪ 需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
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MM流程最主要的输出：业务计划
▪ 作为市场管理流程的一部分，业务
史上最完善IPD培训资料-华为IPD培训资料
MKTG： •RAT支撑团队 •C-RMT、PL-RMT •对外合作部等
需需求求评评 审审、、答答复复
答答复复口口径径、、解解决决方方案案 、、配配置置、、技技术术资资料料等等
需求评审过程
需需求求确确认认结结束束，，需需 求求//承承诺诺录录入入电电子子流流
CCCCLL，，召召集集RRMMTT
需
交交付付阶阶段段管管理理
IPD5.1 DRY RUN培训
2007.10.10
索引
课程时间 第一天
材料内容
客户需求管理 市场管理流程 预测流程
页码
2-13 14-29 30-36
第二天
IPD管理体系 任务书开发流程 概念、计划阶段流程 系统设计概要
37-41 42-57 58-63 64-74
第三天
业务计划开发 开发、验证、发布阶段流程 产品开发
、、PPDDTT
RMT 电子流关闭处理
地区部XX产品 技术服务部 •PM
通通知知行行销销产产品品经经理理 需需求求发发生生变变更更 新新需需求求填填入入 需需求求承承诺诺跟跟踪踪表表 向向客客由由户户PPM提M提负负供供责责答答复复 14
IPD5.1 DRY RUN培训
——市场管理流程
15
MM是什么
− −
− 我们现在在哪里？
− • 我们处在什么样的市场中？ • 这个市场发生着什么样的变化？ −
• 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ • 竞争对手是谁？他们能提供什么？
市场渗透 市场拓展 产品包考法 多样化 哪种方案最好？
我们是否做得对？ • 监控
— 时间表 — 预算 — 反馈信息
• 我们的核心能力限制因素是什么？
IPD-CMM2.0流程概述——课程胶片
IPD-CMM2.0流程概述课程目的1、了解IPD和CMM基本概念2、了解开发项目的生命周期3、了解IPD-CMM2.0开发流程体系课程主要内容1、IPD&CMM基本概念2、开发项目生命周期介绍3、IPD-CMM2.0流程体系介绍IPD-CMM2.0流程概述一、IPD&CMM基本概念1、什么是IPD？2、IPD 流程概览IPD 流程概念决策评审计划决策评审可获得性决策评审生命周期结束决策评审整个IPD 流程中，有七个技术评审点，分布在概念阶段（技评1）、计划阶段（技评2、技评3）、开发阶段（技评4、技评4A 、技评5）、验证阶段（技评6）。
3、什么是CMM？4、CMM来源ＣＭＭ是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所（ＳＥＩ：Software Engineering Institute）受美国国防部委托研究制定并在美国，随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。
1991年ＳＥＩ采访了100多家软件公司，开发出了ＣＭＭ 1.0版本，1993年又推出了1.1版本。
5、CMM的五个等级有纪律的过程*有讲演注释6、IPD和CMM的关系IPD和CMM是一种相互配合的关系，CMM是IPD在我司推行的重要使能器。
（1）从管理范围来看IPD关注整个产品的开发管理，包括市场、开发（软件、硬件）、结构、生产、采购、财务等各个方面，而CMM关注其中的软件开发过程的管理，是IPD的一部分。
（2）从管理层次来看IPD和CMM关注产品开发中的两个不同层面， IPD是High Level 的，CMM是Detail的。
7、IPD-CMM2.0流程产生背景IPD-CMM2.0流程概述二、开发项目生命周期介绍1、PHB介绍PHB：Process Handbook 过程手册软件项目的过程手册确定本项目将采用的生命周期。
2、PHB 制订过程中的角色与职责3、开发项目的定义开发项目：包括建立PDT提出需求的新系统或系统增强，增强包括增加新特性或新需求。
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T i m e t o M a rket
Cash Flow (+)
To
Tb
Tr
Ts Cash Flow (-)
Time
Defn
T i m e t o P r ofit
12 Mo GA
获利时间
优化投资
+
+
-
方案的竞争位置
+
组合分析
跨部门的团队
最好开发模式
Platform s
Applicatio ns
Integrated Offerings
总结
1、IPD是什么，以及它的一些基本知识 2、CMM是什么，以及它的一些基本知识 3、IPD-CMM与IPD的关系,是IPD在研发软件领域使能流程。 4、IPD-CMM的质量系统结构 5、IPD-CMM中软件项目的类型及过程定义 6、不同项目类型的生命周期 7、过程裁剪的指导
培训结束
Thanks!
质量管理系统结构
Quality Policy
Quality Organization
Manual
Manual
Procedures
Forms
Templates Checklists Guidelines Standards
**
IPD-CMM体系结构
Management
PM
Engineering Support
•对于小项目，参考小项目指导书 （PJM03G02-Diminutive Project Management Guideline. doc ）
10、其它
非单板软件项目参考相关规程文件LCP01-Software Project Lifecycle Procedure,单板软件项目参考LCP02-Board Software Project Lifecycle Procedure。
Subsystem 1
Subsystem N
Platform s
HW Elements SW Elements
Subsystems
Hardware
Technolog
Softwa
y
re 共享开发/通用零件
异步层
成功的产品
- 价格 可获得性 包装 性能 易用 保证书 生命拥有成本 社会接受程度
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125% 100% 85%
% o f D i r ec t D e v e lopmen t
L o a d ing
Wedge F u n c tional E x c e llence
P r o j ect L o a d ing
OverC o m m itment
}
A d d i tional
1、什么是IPD？ IPD是什么？
IPD强调市场导向和投资驱动。
“集成产品开发”，英文 “Integrated Product Development”的缩写。
2、IPD框架介绍
IPD的精髓是IPD框架，包括七个方 面的内容。
**·
市场划分的吸引力 结构
Market
快速开发和导入的衡量 标准
I n n o vation C ycle T ime
有纪律的过程
可重复级（2） 可重复以前的主要经验
初始级（1）
不可预测并且缺乏控制
**
12、IPD和IPD-CMM的关系
IPD关注整个产品的开发管理，包括市场、开发（软件、硬件）、结构、生产、 采购、财务等各个方面。 IPD-CMM流程关注其中的软件研发过程的管理。
IPD流程
CDCP
CONCEPT
PLAN
项目过程手册确定了项目采用的生命周期。
PROCESS
PEOPLE
TECHNOLOGY
产品质量和开发效率的提高， 很大程度上取决于所遵循的过程质量！
3、如何编制PHB？
①选择生命周
PL
期模型 ②撰写PHB，
确定偏差
③提供针对生
命周期流程、
QA
PHB写作的培 训和指导,参加
PHB的
Review。
MDG ④批准PHB
开发项目 包括建立PDT提出需求的新系统或系统增强（包括新特性或新需 求增加）。
增强项目 -已有系统的增强(一层设计没有重要/显著修改) -把已有的货架产品定制成特定环境下的产品或需求更改。即 就是包括了新增需求、代码移植以及修改需求的混合型项目。
2、项目生命周期模型选择
PHB：Process Handbook 过程手册
1991年ＳＥＩ采访了100多家软件公司，开发出了ＣＭＭ 1.0版本， 1993年又推出了1.1版本。
7、CMM的五个等级
不断改进的过程
优化L级ev（el5）5 持Op续ti自mi觉zi的ng改进
可预测的过程
已管L理ev级el（44） 过程Ma被na测ge量d 并受控
标准一致的过程
已定L义ev级el（33） 过程被De描fi述ne，d并得到良好理解
IPD-CMM培训胶片
IPD-CMM流程概述
**
课程目的
1、了解IPD、CMM基本概念 2、了解开发项目生命周期 3、了解IPD-CMM开发流程体系
课程主要内容
1、IPD/CMM基本知识介绍 2、软件项目生命周期规程介绍 3、IPD-CMM流程规范体系介绍
IPD-CMM流程概述
一、IPD/CMM基本知识介绍
⑤签发PHB
RDPDT
② PL
③ ④
QA:
QA
①
⑤ MDG
PAL 生命周期规程
RDPDT
4、软件项目与产品开发中的位置
IPD
Design specification
TR2
S/W HLD H/W HLD TR3
LLD
LLD
Coding
Coding
UT
UT
TR4
BBIT
Build1
Build2
ห้องสมุดไป่ตู้
Build3
开发
支持渠道
（ Support
技术 PDT Leader 支持
POP
channels）
服务渠道
（Service channels）
生产
（Mfg） 试生产
采购
生产操作（Mfg Operations）
供应商
生产（Mfg.） 工程
4、结构化流程
概念决 策评审
点
计划决 策评审
点
可获得 性决策 评审点
生命周期 结束决策 评审
RM
Design
Test
Release
RM
CM
Metric Review (使用IPD-CMMI COMMON)
SASD / OO CASE Tools
QA (使用IPD-CMMI COMMON)
Coding Tools
Test Tools
15
IPD-CMM流程概述
三、项目生命周期规程介绍
1、项目类型定义
CMM就是“能力成熟度模型”，英文
全称为“Capability maturity Model”！软件开发过程规范的理论 指导。
6、CMM的来源
CMM是怎么来的？
ＣＭＭ是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所（Ｓ ＥＩ：Software Engineering Institute）受美国国防 部委托研究制定并在美国，随后在全世界推广实施的一 种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能 力的评估和改进。
概念 计划
开发
生命
验证 发布 周期
TR1 TR2 TR3
TR4 TR5 TR4A
GA
TR6 LAUNCH
整个IPD流程中，有七个技术评审点，四个决策评审点，一个发布点，一个GA点。
5、什么是CMM？
那么，CMM又是什 么？
对软件开发过程的演进进行描述， 为软件组织的开发过程定义、实施、 测量、控制和改进等活动提供指导； 为软件组织选择过程改进战略提供 指导。
点评：独立测试组织在测试阶段的问题漏测率由20%降低到了16%（降低 了25%），测试效果要比项目组自己测试的效果好，但是其活动成本却 上升了78.6％，说明对于普通软件产品而言，采用独立测试组织成本太 高，不合适。当然，如果是宇航软件等可靠性要求非常高，不计成本的 软件开发，还是应该使用独立测试组织的测试方式进行。
IPD-CMM
系统级设计与规格 （SE）
SRS
HLD(0-2) LLD(3) Coding
UT IT ST
BBIT Supporting
Build1
Build2
软件级规格 （开发组） 软件级设计 （开发组）
Build3
5、开发项目生命周期模型
SOW
（项目任务书，项目输入）
项目计划
需求分析 概要设计
项目计划
增强需求分析 增强设计
系统测试计划 集成测试计划
单元测试计划
编码 单元测试 集成测试
系统测试 发布 产品集成工作支持
7、为什么项目组负责项目IT/ST？
NASA（美国航空航天管理局）提供的一个经验数据：
版本发布后遗留缺陷率
项目组测试：
20%
独立测试：
16%
测试成本 每千行1.4人月 每千行2.5人月
产品开发团队PDT
产品QA： QA系统 QA软件 QA硬件 QA资料
……
系统工程
中研搭档（R&D
partners）
认证测试
UC
合法性 （Homologation）
D
（Legal）
技术