《项目设计与范围管理》考试资料

第一章
项目的成败往往决定于两个因素：
1项目自身的技术含量
2对项目进行管理的能力。

企业战略的定义：
1战略是有计划的观念，是唯一的
2战略是分解成子战略和规划的计划
3战略是有计划的有利位置（有利润和竞争力的）以及策略
4战略是个人的独特观念（远见）
5战略是思想观念（个人概念）
6战略是模式，是独特的
7战略是政治与协作的形式和位置，以及公开的和秘密的策略
8战略是集体观念，是独特的
9战略是特殊位置，是视情况而定的
战略管理包括以下内容：
1确定企业的经营方向，明确企业的经营范围一级企业的经营指导思想
2鉴别和开发企业的内部实力，了解企业内部各项条件的长处弱点，企业的素质及改善素质的途径
3分析企业的外部环境，包括直接环境和一般环境。

4在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略
5根据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营战略
6做出资源分配的预算，并以此为基础，对项目、人员、技术、组织机构及报酬只读等进行协调，制定近期经营计划，并付诸实施
7业绩评价，检测心得发展态势，实施矫正性调整措施，并以此作为有一个决策的循环输入。

战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的事件。

企业战略包括以下四个层次：（选择）
1企业战略或总体战略2业务（事业部）战略3职能战略4经营运作战略。

以上四个层次的战略虽然侧重点和影响的范围有所不同，但都是企业战略管理的重要组成部分。

战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。

战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，但绝不能忽视战略的实施过程。

战略定位有三个不同的原点：
1基于种类的定位2基于需求的定位3基于接触途径的定位
开展项目管理所获得的几个重要能力：整合组织资源能力、满足客户的能力和管理变化的能力。

项目管理对组织战略竞争优势的加强运用层面上主要体现为以下几点：
1保持目标一致2价值标准一致3合理规划资源4持续监督。

三角制约：成本、时间、质量（范围）
越在项目的早期，进行变更越容易，进行变更所付出的的成本也越低。

第二章
项目组合管理是一个动态的决策过程，在这个过程中要评估、选择新项目并评定其优先级。

项目投资回报率（ROI）
项目管理办公室（PMO）project management office
质量功能展开（QFD）quality function deployment
质量屋（HOQ）house of quality
项目选择过程是一个一致性的、客观的对项目本身所处的环境进行评价和分析的过程。

项目选择抉择过程应该包括以下几个阶段：
1项目构思阶段
2可行性研究阶段
3自我评估阶段
4专家评估阶段
5排序注册阶段。

（选择目录）项目利益相关者—对各种项目利益相关者的影响（标准依据）
成本利益分析---项目利益回收率、成本回收期、年收益率、机会成本、对组
织业务发展的支持、其他利益
第三章
影响项目成功的因素有很多，其中合理的项目组织、高效的项目团队、科学的项目管理方法、成功的项目变更管理是导致项目成功的最主要的四个方面。

如果高层管理者的任务没有在项目设计阶段被明确定义下来，项目经理往往会感觉到很难对项目的前景和范围作出判断。

项目利益相关者按照影响项目的方式可以分为源生项目利益相关者和衍生项目相关者。

第四章
马斯洛需求层次论，人要生存，人的需求能够影响其行为。

马斯洛提出需求的五个层次：
从下到上：生理需求---安全需求---社交需求---尊重需求---自我实现需求。

质量功能展开（QFD）quality function deployment
1日本综合QFD模式是矩阵模式
2美国供应商协会的四个阶段模式，简称ASI模式
3 GOAL/QPC模式
在QFD现有的三种模式中，ASI模式由于其结构简明，抓住了QFD的实质，有助于理解决策是如何影响其后的项目活动和资源配置的，已经成为欧美企业QFD构建的主流模式。

质量屋（HOQ）house of quality 是QFD中最经常用到的一个转换矩阵。

价值的公式：价值=需求的满足（使用者要求项目交付的成果）/利用的资源（项目为满足需求所开展的工作）。

项目的价值：项目价值是以最优的资源配置有效地实现项目所在的组织、项目客户和项目需求。

第五章
SMART是英文单词specific（具体性）、measurable（可考核性）、attainable（可达到性）、result-oriented/relevant（关注结果、相关性）和time-based（时间性）的首字母组合，代表了有效地项目目标具有的五种属性。

项目建议书（project proposal）是项目启动最重要的依据之一。

项目建议书的具体内容：
1封面和标题5解决方案
2摘要6商业论证
3简介7风险分析和机会识别
4问题/需求/情况描述
一个好的项目建议书应该做到：
1正确无偏见2清晰3有效。

项目建议书是由项目发起人在确定了项目需求后编写的。

第六章
项目的范围包括了两个方面的含义：
1项目产品范围2项目工作范围。

项目范围管理计划编制，项目范围定义阶段
项目范围与质量，时间和成本的关系：
1如果项目的时间充裕、质量要求高、成本预算充足，那么项目的范围就可以扩大，反毅然。

2在项目设计阶段如果确定的项目范围小，那么它需要完成的时间以及耗费成本必然也小。

3如果项目的范围（三角形的面积不变）能变更，那么变更三个制约条件中的任何一项就不一定以牺牲另外两个条件为前提。

工作分解结构WBS的基本方法：
1类比法2自上而下法3自下而上法
运用WBS进行工作分解的步骤：
1了解项目环境，明确项目的目标。

2明确项目的主要可交付成果。

3根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法。

有的WBS可能到项目的后期才能够做全。

项目范围核实是利用规范化的程序，获得项目客户和相关的项目利益相关者对项目范围和项目可交付物成果的正式接受。

项目范围核实的内容：
1审核项目管理范围工作定义的结果。

2审核项目产品范围产品定义的结果
项目范围基准包括：
1项目范围说明书
2工作分解结构
3工作分解结构词典
4审核项目产品范围产品定义的结果
一个项目的范围计划可能制定得非常好，但是在任何项目的执行过程中想不出现任何改变几乎是不可能的。

项目范围变更管理的主要目的：
1影响造成项目变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。

2判断项目范围的变更是否已经发生。

3一旦范围变更已发生，如何采取实际的处理措施
波浪滚动式计划是一种分阶段的巡回分解项目工作的方法。

第七章
项目风险识别的主要任务是找出项目风险，以揭示风险本质的过程。

6W是指：what风险是什么why为什么会有这项风险who风险影响谁which解决风险的办法where需要什么资源when应在何时完成。

盈亏平衡分析法是在制定项目建议书时分析项目财务风险的一种常用方法。

第八章
项目经理的角色：1协调者2沟通者3会议召集人和主席
项目经理的职责：
1对母体组织的职责，包括适当地保护资源，及时、准确地进行项目沟通，对项目实施精心而有效的管理。

2对项目和客户的职责
3对项目团队成员的职责，是由项目本身的暂时性和团队的专业性决定的。

对项目经理的要求：
1一般管理能力
2信息使用能力
3知识水平
第九章
一般常用的项目经济学评估方法有三种：
成本—最小化分析、成本—效益分析、成本—效果分析。

项目评估的步骤：评估计划与准备、组织与实施、评估报告。

项目评估的主要方法：定性方法，定量方法，德菲尔法。

对项目评估而言，最具挑战性的一点就是没有“通用”的方法。

第十章
SWOT分析法是一种对组织的
优势（strength即一个项目的核心能力，包括专有技术、技能、资源、市场、定位、专利等劣势（weakness）即项目的哪些内部状况会导致低绩效，包括设备、战略不明确、产品或市场形象不佳、管理能力不足等
机会（opportunity）、即项目能够把哪些外部条件转化为自身的优势。

如某种突然获得广阔市场前景的专业化技能或技术。

威胁（threat）、即项目所面临的显示或未来外部环境条件中哪些会对其形成伤害，包括人口变化、购买偏好、新技术的出现、政府或环境政策的改变、竞争加剧等。

的分析。