现场改善十大利器专题讲座

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现场管理的十大利器

现场管理的十大利器
主管怎样才能找到解决问题的方法？怎样改变现场管理落后局面？怎样才能使管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能使我们的头脑开窍？怎样来根治这些疾病？怎样来对症下药？所有这些。显然是主管迫切希望学习和解决的课题，现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场清况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者一生产主管、车间主任、班组长。必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
8、场所环境支一支
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持Ａ状态，不断改善B状态，随时清除c状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化，
4、动作要素减一减
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。
进行动作分析最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率，例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务，试以包饺子为例不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子一右手挖馅放到皮子上一两手合拢捏饺子成型一左手放饺子，这样，只要4个动作就可以包好饺子，效率比一般人提高一倍？

精益管理十大利器之十课件

精益管理十大利器之十
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要运用看板管理方式来提高生产效益时，必须先具备4个必要的前提条件： 1、后工序向前工序领用方式 2、平准化生产 3、品质保证 4、严守看板运行的规则
精益管理十大利器之十
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看板管理的规则
1、后工序在必需的时候，只按必需的数量，向前工序去领取必需的物品。
a如果没有看板，领取一概不能进行。 b超过看板枚数的领取一概不能进行。 c看板必须附在被运送的实物上。 2、前工序仅生产被后工序领取数量的物品。 3、不合格品绝对不能送到后工序。 4、必须把看板枚数减小到最小程度。 5、看板必须适应小幅度的需求变化。（通过看板对生产进行微调整）
精益管理十大利器之十
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八、减小批量的利器—快速换模
• 经济批量不经济； • 为何现在几乎所有的企业都
使用大批量生产的方法； • 减小批量将增加均衡生产的
可能性； • 减小批量可有效的缩短制造
周期。 • 方法——快速模具交换。
精益管理十大利器之十
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快速换模七大手法
• 方法：彻底5S 内外有别,细分详算消除螺栓运动手动、脚和基准不动取消调整将转换标准化取消换模
精益管理十大利器之十
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制造型企业7大浪费：
1、制造过剩（成品库存，在制堆积品） 2、等待。（工艺不平衡） 3、搬运。（路线不合理） 4、加工。（物耗，非增值作业） 5、多余动作。（动作不合理） 6、库存。（资金占用） 7、不良品。（修理，检测重复）
精益管理十大利器之十
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各种浪费中两种浪费最为严重第一是人太多第二是库存太大
· 初期清扫与自主维护
零停滞
缩短交货期长、延迟交货多交货期顾客投诉多，

《现场改善、成本降低的十大利器》

《现场改善、成本降低的十大利器》可以令企业提升10-20%利润的五星级首选课程；通过学习本课程，帮助您达到以下目的:1、消减15%的产品成本；2、缩减10%的运营成本；3、砍掉15%的损失成本【为什么要参加《现场改善、成本降低的十大利器》课程】？10%的成本降低，可以带来25%的利润增长，而生产现场是成本降低的关键环节。

一方面外部成本飙升，企业陷入生死困境；另一方面生产现场浪费现象触目惊心，大量资金白白流失，您是否为此而揪心？生产现场秩序混乱，不良品经常出现，安全生产无法保证，您是否正为此类问题而烦恼？投入巨资更新设备，但工人操作效率低下，没有实现预期成效，您是否希望在此方面有所突破？不用增加人、财、物的投资，以现有一切为基础进行调整和改善，就能迅速降低成本、提高效率，您是否愿意尝试？《现场改善的十大利器》集精益生产、可视化管理、5S、TPM、IE等现场改善之所长，围绕生产现场的典型问题，提炼出现场改善十种方法，有效解决您为之烦恼的各种生产现场问题，立竿见影地降低成本。

超过1000家企业聆听了此课程，逐步推行现场改善，效果显著。

现场改善是帮助制造业度过经济寒冬的必行措施！【课程介绍】99%的企业存在10-20%的成本压缩空间外需萎靡，内需不热、人民币升值、出口环境恶化，员工加薪，导致生产成本急剧上升，制造业企业面临前所未有的经营困境。

怎么样在经济寒冬中“保命”，如何在逆势中崛起？实施现场改善，消除浪费，降低成本，提高效率，是行之有效、简单易行的方法。

现场改善强调从现状着眼，利用现有的人员和条件，通过对细小不合理处的不断改善，消除浪费，提升营运效率，降低成本。

【课程对象】制造业总经理、生产副总、生产部经理、生产主管、车间主任、班组长（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨本企业的质量管理、成本降低、现场浪费、现场分析、持续改善、工序分析、团队合作、生产率等相关问题，召开会后会，效果极佳）。

(5S现场管理)改善生产的利器-5S与TPM实务

改善生产的利器---5S与TPM实务第一讲5S概论1．工厂不良现状分析2．5S的定义和特色3．5S的效能第二讲5S的推行准备1．消除意识障碍2．成立推行委员会3．宣传和培训4．示范区的5S活动第三讲5S的实施要点1．整理的实施要点2．整顿的实施要点3．清扫的实施要点4．清洁的实施要点5．素养的实施要点第四讲5S实施方法1．红牌作战2．目视管理3．检查表第五讲5S实施的成果与误区1．5S的成果2．5S活动的标准化3．5S活动的误区第六讲TPM的基本概念1．TPM的定义和历史2．TPM展开的八大重点3．TPM活动产生的效果第七讲TPM的推行准备1．推进TPM活动的困难2．推进TPM活动的宣传与培训3．TPM活动推进委员会的建立4．推进TPM活动的步骤第八讲提案改善活动1．提案改善活动基本概念2．提案改善活动组织和制度3．提案改善活动推行要点第九讲TPM之一——自主保养1．自主保养的基本概念2．开展自主保养的七步骤第十讲TPM之二——计划保养1．计划保养的目的2．计划保养五步骤的推行要点第十一讲TPM之三——生产效率化改善1．工厂中常见的损失2．生产效率化的改善方向第十二讲间接部门实施TPM1．将TPM实施至事务间接部门2．如何将TPM适用于事务间接部门3．间接部门的效率改善第1讲5S概论【本讲重点】工厂不良状况分析5S的定义和特色5S的效能5S与其他活动的关系工厂不良状况分析工厂中常见的不良现象所谓管理，就是要管理异常或不良现象。

作为管理干部，就是要在生产现场出现问题的时候，能够及时找出问题的解决方案并组织实施。

生产现场的活动非常复杂，可能包含很多繁琐的流程，因此在工厂中经常会出现很多不良的现象，需要提前加以注意和防范。

◆仪容或穿着不整的工作人员工作人员仪容或者穿着不整齐，会给人非常懒散的感觉，损害工厂形象，对工作士气有比较大的影响，并且不同工种间不易识别，妨碍了沟通协调，甚至可能发生危险，如图1-1。

现场改善十大利器

现场改善十大利器引言在现场改善过程中，使用一些有效的工具和技术能够提高工作效率并优化生产过程。

本文将介绍十大现场改善的利器及其重要性，帮助您在实践中取得更好的改善效果。

1. 5W1H 分析法5W1H分析法是问题解决过程中常用的工具之一。

它通过分析问题或情况的“谁、什么、哪里、何时、为什么以及如何”，帮助我们深入了解问题的本质，并找到解决问题的方向。

2. PDCA循环PDCA循环是改善过程中的核心工具。

它包含四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。

通过循环执行这四个阶段，我们能够不断调整和改进原有的解决方案，最终达到预期的改善目标。

3. 5S整理法5S是一种现场管理方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、标准化（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）五个步骤。

通过实施5S整理法，我们可以改善工作环境，提高工作效率，减少浪费和错误。

4. 流程图流程图是用图形的方式展示流程的工具。

通过绘制流程图，可以清晰地描述和理解工作流程，找出潜在的问题和瓶颈，并提出改进建议。

5. 数据收集和分析在现场改善过程中，收集和分析数据是非常重要的一步。

通过收集准确的数据，并进行分析，可以帮助我们了解当前状况，发现问题所在，并制定相应的改善方案。

6. 标准化工作在现场改善中，制定和执行标准化工作是至关重要的。

通过制定明确的工作标准，可以统一工作流程，减少变异，提高质量和效率。

7. 问题解决技术问题解决技术，如鱼骨图、五个为什么、故障模式与影响分析（FMEA）等，是在分析和解决问题时非常有用的工具。

它们帮助我们深入了解问题背后的原因，并找到解决问题的途径。

8. 持续改进文化要将现场改善持续下去，需要建立一种持续改进的文化。

这包括培养员工的改善意识，鼓励他们提出改进建议，并不断提高团队的改善能力。

9. 效果评估在改善措施实施后，进行效果评估是非常重要的。

现场管理十大利器一

制造过多/过早造成浪费： ☆ 造成在库 ☆ 计划外/提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力
——现场管理十大利器
管理工作不能“等”
管理的浪费
协调不力企业丧失凝聚力让闲置的“动”起来应付现象最常见
产生以上七大浪费的深层次的原因是管理的浪费，如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。
第一部分：认识生产现场管理
3、NODEEM现场管理循环：
——现场管理十大利器
第一部分：认识生产现场管理
4、现场管理六要素(5M1E分析法)：现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法。
1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
——现场管理十大利器案例:等待等待等品源自判定的等待平板人员闲置等待
——现场管理十大利器
第二部分：生产现场的八大浪费
搬
运
浪费
移动费时费力
空间、时间、人力和工具浪费搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。
——现场管理十大利器
第二部分：生产现场的八大浪费
不良造成额外成本
常见的不良损失： ☆ 材料损失 ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失 ☆ 订单损失 ☆ 信誉损失

余世维《现场管理的十大利器》精华

《现场管理的十大利器》精华企业生产现场的管理工作千头万绪，如何有效压缩生产周期，实现时间和费用的优化，如何有效地向工艺流程、平面布置、各生产线要效益，成为现代企业成功实施现场管理的重要标志和努力的方向。

徐明达先生将通过《赢在前沿》节目为您提供十把现场管理的金钥匙，告诉你向科学的方法要效益的有效途径，徐先生将用大量生动的故事和鲜活的案例，向您介绍现代企业生产管理者应具备的能力、素质和管理技巧。

徐明达，中国知名生产管理专家，高级工程师，享受政府津贴的优秀专家，中国管理科学院特约研究员，《赢在前沿》栏目特约专家讲师，北京大学、人民大学、浙江大学等著名院校MBA总裁班特聘教授，徐明达先生拥有36年的管理实践经验，曾在大型国有企业、大中型民营企业、外资企业的生产、技术、企管、研发等部门和常务副总的位置，从事管理工作。

在现场管理、质量管理等方面具有很高的理论水平和丰富的实践经验，徐先生先后设计研制过60余项专用设备，并获得多项国家专利。

第一讲现场管理千头万绪，归根结底只有三大因素，就是人、物和场所。

一、生产主管的类型惟命是从型应急救火型埋头苦干型事必躬亲型袖手旁观型圆滑对策型外科医生型第一种是惟命是从型。

这样的主管唯上级的命令是从。

自己不动脑子，上面说啥是啥。

领导者一般会很喜欢这样听话的下属。

时间长了，下属就会看不起，可能就会被架空。

第二种是应急救火型。

这样的主管他能够当消防队长，能解决生产现场紧急的问题，去干善后工作，但是他由于对工作计划没有通盘的考虑，他只能老是处于这样一个角色。

第三种是埋头苦干型。

这种人兢兢业业，埋头苦干，但却忘了更重要主管职责，如果不善于管理、不敢于管理的话，他顶多是个劳动模范而已。

第四种是事必躬亲型。

样样事情都要自己去做，他不放心别人做，与其他们改来改去，做来做去，不如我自己亲自动手做了算了，这样的人很劳累。

第五种是袖手旁观型。

别人出了问题，别人着急的时候，他在旁边吹冷风，看笑话，他自己完成任务以后，他再也不去管别人，袖手旁观，这样的主管是不得人心的。

现场改善的八大利器共26页

谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
Байду номын сангаас
现场改善的八大利器
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本身就是讲道理 ……法律，也 ----即明示道理。— —爱·科克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一定颓败。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律面前人人是平等的。 ——波洛克

QCI质量改进的十大利器

（层别作解析）（检查集数据）（柏拉抓重点）（鱼骨追原因）（直方显分布）（管制找异常）（散布看相关）（推移看趋势）（抽样按规律）（成本是结果）
打“*”的七种方法被称为QC统计的七种工具
一、层别法
1、概念层别法是根据产生数据的特征（何人、何处、何种方
法、何种设备等）而将数据划分成若干组的方法。
车体胶多15辆，方向不灵活2辆，后刹松10辆，后轮不灵活26辆，脚刹板钉松9辆，后泥瓦偏2辆。
二、查核表
1、定义: 检查表又称调查表，统计分析表等。以简单的数据，
用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法，但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
三、全面质量管理的发展历史
2.质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术从20世纪70年代开始，日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并
广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展。 3.全面质量管理的内容和要求得到标准化
随着全面质量管理的普及，1986年国际标准化组织把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并1987年3月正式颁布了ISO9000系列标准，这是全面质量管理发展的第三个阶段。 4.质量管理上升到经营管理层面
三、柏拉图
3、柏拉图绘制步骤
1-确定所要调查的问题和收集数据 2-设计一张数据记录表，将数据填入表中，并计算合计栏 3-作排列图用数据表，表中列有各项不合格的数据，累计不合格数，各项不合格所占百分比以及累计百分比 4-按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起，将其列在最后，而不必考虑其他项的数据是多大。 5-画两根纵轴和一条横轴。左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）。右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。 6-在横轴上按频数大小画出直方柱。 7-在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点并用直线连接，画累计频数折线。

现场改善的“神兵利器”—IE七大手法(上)

2021/10/10
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防呆法的概念
防呆法：又称愚巧法（Fool-Proof）
指连愚笨的人也不会做错事的设计方法
狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。
因此，更具体的说“防呆法”是： • 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造——不需要注意力。 • 具有外行人来做也不会错的构造——不需要经验与直觉。 • 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造——不需要专门知
精益生产=IE+物流+计划+质量+生产+老板领导力+中层管理+基层执行力+全员参与
2021/10/10
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IE与精益的关系
IE是技术，精益是目标
IE作为一个科学管理工具，是现代任何管理思想/方式（精益生产方式）成功必不可少的一个工具
IE是精益的重要组成部分 IE是完成精益生产的工程基础精益是IE运用到极致的体现
五五法
2021/10/10
IE七大手法简介
动改法
双手法
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IE七大手法简介
人机法
流程法
抽查法
2021/10/10
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单元小结
IE是什么？他和微软浏览器有关系吗？
七大手法口诀 “走（流）动的五个人抽双防烟”
2021/10/10
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IE七大手法运用场景及技巧
2021/10/10
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防呆法
2021/10/10
例：交通红绿灯、垃圾桶
3、以不同文字标识区分不同功能或物品例：物品定置标识
2021/10/10
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九. 警告原理
有异常发生，用声音或光等警告讯号提示

生产现场改善十大利器(上)课后测试及答案

生产现场改善十大利器（上）课后测试测试成绩：100.0分。

恭喜您顺利通过考试！•1、在生产现场，将长流水线变成独立小战斗分队的生产方式是：（6.67 分）细胞式生产B组合式生产C散兵式生产D集约式生产•正确答案:A2、制造企业流水线、生产线以（）为时间单位。

（6.67 分） A分秒C时D天•正确答案:B3、现场搬运的方便系数中，最方便的档级是：（6.67 分）A1级B2级C3级级•正确答案:D4、现场合理化搬运的要求不包括：（6.67 分）A高速连续化搬运B利用工位器具增加搬运次数D合理规划工厂布局•正确答案:C5、中国制造企业办公桌的标准高度是：（6.67 分）A80公分B70公分C85公分公分•正确答案:D6、现场生产的环境指标不包括：（6.67 分）A温度B噪音磁场D湿度•正确答案:C7、在制造企业有助于提高工作效率的颜色是：（6.67 分）A淡绿色B淡红色淡紫色D粉红色•正确答案:C8、通过解剖三角形减少生产不平衡的方法是：（6.67 分）关键路线法B棱形路线法C三角路线法D几何路线法•正确答案:A9、学习关键路线法的方法不包括：（6.67 分）会看B会画C会算D优化•正确答案:A10、关于动作要素的基本原则，下列表述错误的是：（6.67 分）A尽量用脚和左手做事B双手同时作业C尽量用小动作完成基本作业的数目越多越好正确答案:D•1、生产线上流水线的效率取决于工作效率高的人。

此种说法：（6.67 分） A正确错误正确答案:错误•2、生产操作员双手要做对称动作，不能同时朝向一个方向。

此种说法：（6.67 分）正确B错误正确答案:正确•3、生产现场的温度在22度～25度，操作员工作效率最高。

此种说法：（6.67 分）B错误正确答案:正确•4、生产现场一旦出现问题，要立即向领导汇报。

此种说法：（6.67 分）A正确错误正确答案:错误•5、产作业移动方式造成前后工序工作不一致，主要原因不在于工人。

现场改善的八大利器

怎样进行现场分析和诊断
颜色趣话
用颜色来指路
茶馆店的妙计为什么不灵？
黄色不一定高贵
紫色能提高效率吗？
抛弃成见，打破固执，勇于创新
怎样进行现场分析和诊断
三个和尚新传
抛弃成见，打破固执，勇于创新
怎样进行现场分析和诊断
•HOW——怎么挑？ •WHO—谁来挑？ •WHEN—什么时候挑？ •WHERE—在哪儿挑？ •WHOM—谁来检查？ •WHAT—结果如何考核…
---现场改善八大利器
利器一：工艺流程查利器二：平面图上找利器三：流水线上算利器四：动作分析测利器五：搬运时空压利器六：人机效率挤利器七：关键路线缩利器八：现场环境改
抛弃成见，打破固执，勇于创新
怎样进行现场分析和诊断
一、如何对现场进行分析诊断？如何入手解决问题？主要有五条：
5、分析现场还缺少什么物品和媒介物。这里主要指工位器具（工位辅助工具）
抛弃成见，打破固执，勇于创新
怎样进行现场分析和诊断
你看出问题在哪里？
抛弃成见，打破固执，勇于创新
怎样进行现场分析和诊断
二、企业常见的八大浪费
抛弃成见，打破固执，勇于创新
怎样进行现场分析和诊断
1、从工艺流程入手，分析哪些工艺流程不合理？哪些流程走着走着成了倒流？哪些可以简化，甚至取消；这是一个总纲。 2、分析一下生产、工作环境，是否即能满足生产工作的要求，同时也能满足人的生理、心理、身体健康和情绪的需求； 3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理。有无重复和过长的路线；
4、研究作业人员的劳动效率，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；

推进精益生产的十大改善工具

推进精益生产的十大改善工具1.大野耐一圈大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。

其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。

那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是:“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。

”大野在地上画个圈，其目的是为了让观察者学会专注，如果没有这个圈，观察者就会在车间里到处走动，走马观花，一是不一定能发现问题；二是会根据自己过往的经验和喜好，选择性查看现场，对自己的感兴趣的每次都要查看，会多花些时间；不懂的，或者不感兴趣的会选择性忽视，不去看或者浮光掠影以慰自身。

那么有了大野耐一圈，就避免了这种个体的选择，让现场回归事实，这是第一层意思。

再者就是让观察者学会凝视,凝视现场，凝视事实，同时也是在凝视自己。

没有专注是看不出问题的，这就如同我们每天都经过的街道，你很少能说出街道两旁某个店的招牌到底具体写了哪几个字？版面是什么颜色？因为这么多店面，你以为你都知道，其实你一个都不知道。

再者就是凝视，没有凝视，看不出问题的本质，看不出问题间的关系。

忽略了其本质和关系，其实观察者看到的或者记录罗列下来的问题，本质上不具备任何意义。

一是这些问题基本趋于表象；二是这些问题的解决方式和后续效果会与观察者的认为相去甚远，甚至大相径庭。

追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。

这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。

那么，在大家明白了这层意思以后，同时也要领会其另外一层，那就是，当你开始能够专注和思考的时候，大野耐一圈其实就不存在啦，或者说全厂都是大野耐一圈。

这些圈并不实际存在，是存在于管理者的心中。

就是你在哪里那里就是大野耐一圈。

今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。

现场改善十大利器

现场改善十大利器引言现场改善是指通过对工作现场进行优化和改进，以提高生产效率、质量和安全性的一系列措施。

现场改善的目标是最大限度地减少浪费，提高价值流和工作效率。

本文将介绍现场改善过程中可以使用的十大利器，帮助企业和团队取得更好的成果。

1. 5S管理5S管理是规范工作现场、提高工作效率的一种方法。

它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养这五个步骤。

通过5S管理，可以提高工作现场的可视化程度，方便工作人员查找和管理工具、设备等，减少工作中的浪费和错误。

2. 价值流分析价值流分析是一种用来分析工作流程的方法。

通过绘制价值流图，可以识别工作流程中的浪费和瓶颈，并找到改进的机会。

通过优化价值流，可以提高生产效率和质量，减少非价值添加的活动。

3. 故障分析故障分析是一种把握工作现场问题的方法。

通过分析故障的根本原因，可以找到解决问题的方法和措施。

故障分析可以帮助团队避免同类问题的再次发生，并提高工作现场的稳定性和可靠性。

4. 目视管理目视管理是一种通过实时监控和反馈来改善现场的方法。

通过设置可视化的指标和看板，可以及时发现和解决问题，提高生产的透明度和响应速度。

目视管理可以帮助团队及时调整工作计划并做出决策，提高工作效率和质量。

5. 标准化工作标准化工作是一种规范工作过程的方法。

通过制定和遵守标准作业程序，可以减少工作中的浪费和变异，提高工作的稳定性和可靠性。

标准化工作可以帮助团队更好地合作，降低错误的发生率，并提供更好的产品和服务。

6. Kaizen活动Kaizen是一种追求持续改进的方法。

通过定期的Kaizen活动，可以鼓励团队提出改进建议，并进行实验和验证。

Kaizen活动可以激发团队的创造力和创新能力，促进工作现场的不断优化和进步。

7. PDCA循环PDCA循环是一种常用的改进方法。

它包括计划、执行、检查和调整这四个步骤。

通过循环实施PDCA，可以逐步改善工作过程，提高生产效率和质量。

PDCA 循环可以帮助团队不断学习和成长，逐渐实现目标。

现场改善十部曲

现场改善十部曲改善导读：日本经营之圣稻盛和夫老先生说：“答案在现场，现场有神灵”。

这个现场，可指工作现场，可指大自然，可指尘世间。

对工厂的生产管理而言，就是要求管理者在遇到生产瓶颈、管理疑难的时候要懂得关注现场，做大量的现场改善活动不到现场，我们很多时候都只是“纸上谈兵”；不到现场，很多实际情况、一手资料我们也无法掌握。

管理者只有到现场去、到问题当中去，才能够了解问题、分析问题、制定改善措施，最终解决问题。

那么，工厂管理的现场改善究竟如何做呢，我将我们朗欧在企业做驻厂咨询的过程中的经验进行了一些小结，与大家分享。

1.现场改善点的选取：要选重点、懂得聚焦现场改善千万不能贪大求全，要聚焦改善点，不要有希望通过一个动作解决十个问题的思想，我们应该用很多的改善点合力解决一个大的问题。

比如，家具企业出现品质不良，造成的原因可能是机械加工工段、油漆加工工段、包装加工工段，每个工段又有多个工序，这个时候，就要懂得选取改善重点。

不要试图全面控制，虽然出发点是好的，但是想一揽子把所有问题解决，在操作上面有非常大的困难。

我们一定要选重点，要懂得聚焦，选取的点太多就注定了不能去聚焦，哪里有那么多人呢？那得有多强的IE团队啊？这样管理成本太大了，容易造成管理过剩。

2.现状分析改善点选取后要进行现状的分析。

比如，因为油漆工段造成品质问题，那我们要对这个现状进行分析，到底影响油漆工段不良的因素有哪些呢？杂色、颗粒、裂纹还是色差？等等。

要把现状分析清楚，就得进行非常具体的数据统计。

比如，产品合格率只有85%，油漆不良占比15%，我们需要将影响油漆工段的杂色、裂纹、色差、颗粒的不良率进行分类统计。

只有在这样的情况下，才好再分析杂色、颗粒、裂纹、色差是怎么造成的，才能真正解决因为油漆问题造成的品质不良。

这样分析的目的也是倡导管理者养成用数据做管理的习惯，不要靠感觉。

做现场改善的时候最容易犯的错误就是靠感觉。

所以，我们一定要进行现状分析，而且是细致的数据统计分析。

QCI质量改进的十大利器

质量改进的十大利器一个企业能否生存，在于其竞争能力之强或弱，而竞争能力之强弱，又往往是它的产品所提供给客户服务的品质。

-----质量是企业的生命一、品质与品质管制的概念1.品质---指为达到物品使用的目的，而应具备的性质。

衡量品质的形态或功能，有些可定量（如电池的寿命多长等），而有些则为定性的（如：水果的甜度和一份的美感等）。

2.品质管制---指一套管制的程序，由此可衡量真实的品质水平，并且将它与标准值比较，然后采取必要的措施，矫正其差异，最后达到预期的品质的一系列活动。

目的：以最低的成本，生产出最好品质的产品。

二、品质管理发展的三个阶段1.产品质量检查阶段：---从成品中排出废品。

2.统计质量控制阶段：---运用数理统计学原理和方法去控制产品质量。

3.全面质量管理阶段：---对产品质量工作进行全面的、全过程的、全员性的管理。

三、全面质量管理的发展历史⏹最早提出全面质量管理概念（Total Quality Management)是美国通用电器公司质量部的部长菲根堡姆博士。

⏹1961年，菲根堡姆博士，出版了一本著作，该书强调执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。

⏹全面质量管理的核心思想是在一个企业各部门内做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而达到以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得更大的满意⏹全面质量管理的发展经历了以下四个阶段：1.日本从美国引入全面质量管理1950年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从中学习到了这种全新的质量管理的思想和方法。

当时全面质量管理的思想和概念没被完整的提出来，但对日本经济的发展起到了极大的促进作用。

1970年，质量管理已经逐步渗透到了全日本的基层。

三、全面质量管理的发展历史2.质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术从20世纪70年代开始，日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展。

时代光华《生产现场改善十大利器（上）》课后测试答案

生产现场改善十大利器（上）关闭∙课前测试∙∙课程学习∙∙课程评估∙∙如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

观看课程测试成绩：100.0分。

恭喜您顺利通过考试！单选题1. 制造企业对平面图调整的最主要原则是：√A B形布置法B U形布置法C V形布置法D O形布置法正确答案： B2. 在生产现场，将长流水线变成独立小战斗分队的生产方式是：√A细胞式生产B组合式生产C散兵式生产D集约式生产正确答案： A3. 制造企业流水线、生产线以（）为时间单位。

√A分B秒C时D天正确答案： B4. 现场搬运的方便系数中，最方便的档级是：√A 1级B 2级C 3级D 4级正确答案： D5. 现场合理化搬运的要求不包括：√A高速连续化搬运B利用工位器具C增加搬运次数D合理规划工厂布局正确答案： C6. 中国制造企业办公桌的标准高度是：√A 80公分B 70公分C 85公分D 75公分正确答案： D7. 现场生产的环境指标不包括：√A温度B噪音C磁场D湿度正确答案： C8. 在制造企业有助于提高工作效率的颜色是：√A淡绿色B淡红色C淡紫色D粉红色正确答案： C9. 通过解剖三角形减少生产不平衡的方法是：√A关键路线法B棱形路线法C三角路线法D几何路线法正确答案： A10. 制造企业工程上的直接费用不包括：√A原材料B钢铁C预制块件D管理费正确答案： D11. 关于动作要素的基本原则，下列表述错误的是：√A尽量用脚和左手做事B双手同时作业C尽量用小动作完成D基本作业的数目越多越好正确答案： D判断题12. 生产操作员双手要做对称动作，不能同时朝向一个方向。

此种说法：√正确错误正确答案：正确13. 生产现场的温度在22度～25度，操作员工作效率最高。

此种说法：√正确错误正确答案：正确14. 生产现场一旦出现问题，要立即向领导汇报。

此种说法：√正确错误正确答案：错误15. 产作业移动方式造成前后工序工作不一致，主要原因不在于工人。

现场改善十大利器专题讲座(ppt 96页)

现场改善的十大利器
徐明达
本讲座的目的
1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。
2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化，降低库存和生产成本。
3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。 4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。 5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；
颜色趣话
红色的故事茶馆店的妙计为什么不灵？黄色不一定高贵紫色能提高效率吗？用颜色来指路
第三讲工艺流程查平面图上调
效益哪里来？
诀窍：工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境改一改！
某公司工艺流程分析
善文笔：善于精神
刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神追根问底的钻研精神合作共事的团队精神胸怀宽广的大度精神雷厉风行的战斗精神
五、生产主管的七大管理职能
1、目标设定能力 2、问题分析与管理改善的能力 3、组织与授权的能力 4、传达与沟通的能力 5、激励部属的能力 6、培育部属的能力 7、自我革新的能力
饭菜价格简化，自助餐的启示
运送路线，信息传递路线
第四节生产过程的时间大有潜力可挖！
第五节、合理布置工地的基本要求
1、能够适合90%以上的人进行正常工作。 2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。 3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。 4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。 5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。

生产现场改善十大利器

生产现场改善十大利器一、利器一：工艺流程查一查企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。

1.流程图流程图的构成流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。

将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。

通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。

流程图的画法画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。

即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。

流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。

2.流程顺口溜在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。

”顺口溜的解读在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。

顺口溜对横向问题的解决企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。

问题汇报给领导有两个缺点：第一，路线太长。

本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长；第二，容易引起反感。

比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。

3.流程案例【案例】车间工艺流程的简化一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。

图2所示的是某车间工艺流程。

图2某车间工艺流程图从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。