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2019年[管理精品]内控流程修订对照表--12-1生产调度运行业务流程修订对照表(doc).doc

分（子）公司的生产调度例会制度，参照此规定自行制定。
三、业务流程步骤与控制点
1.制定月度生产经营计划
1.4分（子）公司因生产运行因素需要调整月度计划，对于其内部控制的计划指标，由生产、计划、营销等有关部门提出调整建议，经经理或分管副经理签字批准后执行；对于总部下达的计划指标，由分（子）公司生产、计划、营销等有关部门提出调整建议，经经理或分管副经理签字批准后上报主管事业部和生产经营管理部审批确定后执行。
3.组织生产经营调度例会
3.1生产调度会的主要任务为分析内外部环境变化对生产经营活动的影响和执行计划过程中存在的问题，安排部署应对措施。股份公司生产调度例会分周调度会和月度生产调度会，月度生产调度会由总裁办公室组织，周调度会由生产经营管理部组织，生产经营管理部负责编写会议纪要，经会议主持者审核签发执行，并监督检查落实会议议定事项。各分（子）公司的生产调度例会制度，参照此规定自行制定。
修订
修订
修订
修订
2.6分（子）公司生产部门负责抽查下级生产部门交接班制、巡回检查制，确保装置安全生产。每月不定期、不定时、不定点进行抽查，发现违纪情况以书面形式督促整改。
3.组织生产经营调度例会
3.1生产调度会的主要任务为分析内外部环境变化对生产经营活动的影响和执行计划过程中存在的问题，安排部署应对措施。股份公司生产调度例会分周调度会和月度生产调度会，由生产经营管理部组织，总裁、高级副总裁、财务总监、副总裁、总裁助理或受委托的生产经营管理部主任主持。生产经营管理部负责编写会议纪要，经总裁班子成员审核签发执行，并监督检查落实会议议定事项，下次会议汇报落实情况。
2.生产运ห้องสมุดไป่ตู้管理
2.5组织开停工。分（子）公司生产调度部门参与审查开、停工方案和临时开、停工应急预案，经分（子）公司分管副经理或其授权的负责人审批后，组织实施。

[管理精品]2008内控流程修订对照表--11-3ERP系统IT一般性控制流程修订对照表(doc)

增加
4.5.2系统管理员对数据备份介质每季度进行一次可读性测试并记录。
4.5.3系统管理员对数据备份介质每半年进行一次恢复性测试并记录。
4.4.3系统管理员对数据备份介质每季度进行一次可读性测试并记录，每年至少进行一次恢复性测试并记录。
合并
（删除）
4.4.4系统管理员对备份设备中的备份介质至少每四年更换一次，并记录备份介质更换情况。
增加
4.7信息管理部门会同相关部门对关键用户、业务人员、系统管理员（操作系统管理员、数据库管理员）、应用管理员进行系统应急预案的培训工作，并对培训进行记录。
4.6信息管理部门会同相关部门至少每年对关键用户、业务人员、系统管理员（操作系统管理员、数据库管理员）、应用管理员进行系统应急预案的培训工作，并对培训进行记录。
1.3.1应用管理员每季度在线检查用户权限使用情况，至少每半年将系统用户清单提交相关部门，由关键用户和部门负责人审核确认，应用管理员根据审核结果在系统中进行相应处理。
修订
1.4对于系统登录访问，要设置合理的密码规则，密码长度6位以上，采用数字和字符组合方式；用户密码3个月内必须更新一次；帐号密码重复输入5次错误则暂停登录或系统锁定；系统自动退出帐号登录的最大空闲时间不能超过50分钟。
增加
三、业务流程步骤与控制点
1.2.1建立/变更用户帐号和角色，由申请人填写ERP系统用户权限申请表，经相关部门负责人审批后，由应用管理员在系统中建立/维护权限，由相关人员进行权限测试并填写测试记录，并将结果反馈给申请人。
1.2.1建立/变更用户帐号和角色，由申请人填写ERP系统用户权限申请表，经相关部门负责人审批后，由应用管理员在系统中建立/维护权限，相关人员进行权限测试并确认，关键用户对角色矩阵实时维护并进行版本管理。

[管理精品]2008内控流程修订对照表--3-4管理费用、销售费用、营业外支出管理业务流程修订对照表(doc)

用管理制修订度，经分（子）公司经理批准后执行。费用管理制度包括但不限于差旅费管理、业务招待费管理、通讯费管理、运输（车辆）费管理、销售服务费管理、罚款捐赠支出管理、驻外单位费用管理等内容。管理制度应明确各项费用的审批权限。
3.2 【非 ERP】各级财务部门对发生合并的各种费用支出，按照股份公司内部修订会计制度规定进行归集、分配,会计凭证由不相容岗位人员稽核。【ERP】月末各级财务部门检查 ERP 系统中各成本中心及订单费用发生情况及分配、分摊规则，结算内部订单。若需更改分配、分摊规则，应按规定程序审批。
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“3.4 管理费用、销售费用、营业外支出管理业务流程” 修订对照表
原流程三．业务流程步骤与控制点 2.1 各分（子）公司建立费用管理制度，经分（子）公司经理批准后执行。费用管理制度包括但不限于差旅费管理、业务招待费管理、通讯费管理、运输（车辆）费管理、销售服务费管理、罚款捐赠支出管理、驻外单位费用管理等内容。分（子）公司各级费用责任部门（单位），按照费用管理制度合理安排、严格控制本部门（单位）费用。 3.2 各级财务部门对发生的各种费用支出，按照股份公司内部会计制度规定进行归集、分配,由财务部门不相容岗位人员稽核。 3.2 【 ERP 】月末各级财务部门检查 ERP 系统中各成本中心及订单费用发生情况及分配、分摊、分割规则，结算内部订单、运行成本核算，系统生成的会计凭证需由不相容岗位人员稽核。若需更改分配、分摊、分割规则，应按规定程序审批。

文件修改前与修订后对照表(系统集成内控流程)

序号
文档名称
备注
1
项目概算（向部门提交资金计划表）
项目概算在开工3日内提交；
2
首次客户拜访记录
合同签订后3日内
3
工程勘测报告
开工前（需要现场施工的）
4
开工报告
开工后3日内
5
施工技术交底
开工后3日内（需要进行劳务分包的）
5
项目周、月报
项目开工后，按周/月
6
设备移交清单
项目验收后7日内
7
完工报告
项目完工后3日内
采购材料（设备）到达现场后，项目经理应对货物进行验收，并办理相关货物签收手续。但流程文件中未做规定
4
C
10.1试运行完成后，对甲方相关人员进行培训，并填写《培训报告》
项目经理
技术工程师
造成客户方不了解项目功能及性能
《培训报告》
项目试运行结束后，应对甲方相关人员进行培训，但流程文件中未做出明确规定
5
B
8
培训报告
项目培训完3日内（需要培训的）
9
验收报告
项目验收后7日内
10
项目决算申请表
项目终验后30日内
11
客户信息表
项目验收后7日内
12
工程遗留问题统计表
项目终验后7日内（有遗留问题的）
13
项目维护移交清单
项目终验后7日内（需要维保的）
备注：以上计算日期均为工作日。
施工现场存在客户财产的情况，流程中未对其进行控制
3
B
6.1项目经理在异地收到货物时，依据材料员提供的货物签收单在收到货物（本地三天，异地一周内），将经项目经理确认后的“货物签收单”及工程文档中要求的客户设备清单以传真或邮寄形式返至材料员

最全财务内控对照表，工作必备！

最全财务内控对照表，工作必备！在实务工作中，会计人经常会遇到一些财务内控问题而束手无策。

以下就是会计人最常见的内控问题以及产生原因对照表，希望可以帮助会计人提高工作效率。

序号不当之处项目原因1 将实现企业经济效益最大化作为内部控制体系建设的唯一目标目标内部控制的目标包括合规，资产安全、报告、经营和战略目标2 某公司经理：将内部控制作为任期内第一目标目标合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

3 内部控制目标定位于保证经营管理合法合规、资产安全的观点目标内部控制目标不仅包括合理保证经营合法合规、资产安全，还包括财务报告及相关信息真实完整目标、经营效率和效果目标、促进实现发展战略的目标。

4 内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象发生内控作用内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生5 财务部经理兼任内审部经理管理层内审部应对企业内控进行监督，应保持相对独立性，财务部兼，使内控执行与监督混为一体，失去独立性6 财务总监管辖内审机构，并对总经理负责管理层为提高审计机构的独立性，最好由董事会下设的审计委员会管理7 董事会下设审计委员会主任由总会计师兼任管理层审计委员会主席应当由独立董事担任，独立性8 集团董事长兼任子公司董事长管理层身兼数职，治理结构形同虚设，缺乏科学决策良性运行机制和执行力，会导致经营失败难以实现发展战略9 建议内控机构直接对集团总经理负责管理层内控机构，应对董事会或审计委员会负责10 经理层对内部控制有效性负全责管理层董事会对建立键全和有效实施内部控制负责11 内部审计部门负责人由公司首席执行官任命，并负责向管理层直接定期报告。

管理层公司内部审计部门的主管应由公司审计委员会批准，同时，内部审计师或内部审计的管理者应直接且定期向董事会报告。

12 审计部经理兼任审计委员会主席管理层审计委员会主席应当由独立董事担任13 审计部审定内部控制重大缺陷管理层董事会负责审定内部控制重大缺陷14 总工程师任总会计师管理层从事会计工作必须有会计证，会计机构负责人应具备会计师以上专业技术资格15 总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内控管理层董事会负责内控的建立健全和有效实施16 总经理建议设立战略委员会，由其任领导管理层董事会下设战略委员会17 董事长关于请总经理组织起草修改公司章程议案，报董事会审议通过后实施审批根据《公司法》有关规定，由股东大会[或：股东会；或：股东]修改公司章程18 发展战略建议经董事会批准实施审批应有董事会审议发展战略委员会提交的战略建议方案，报股东大会批准实施19 各类业务事项均应提交董事会或股东大会审核批准审批各类业务事项应按规定的权限和程序进行审核批准，对于重大业务事项才需要提交董事会审核批准。

[管理精品]2008内控流程修订对照表--6-1资本支出业务流程修订对照表(doc)

6.1年度资本性投资计划，在年度终了后由发展计划部会同财务部、工程部组织检查分（子）公司执行情况。
6.2分（子）公司计划部门每月上报固定资产投资统计报表，发展计划部按季形成书面报告。
1.2.2发展计划部组织物资装备部(国际事业公司)、事业部按管理职责及分工，分别负责项目技术选择、重大设备询价和分交工作。
合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件须由法律事务部审核并出具法律意见书后，由董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或由其授权的授权委托代理人签署。
1.2.4对于收购、兼并资本运作项目,由企业改革部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条பைடு நூலகம்与对方谈判。
5.1发展计划部会同财务部、工程部不定期对投资计划执行情况进行抽查，并形成检查报告。
5.2分（子）公司计划部门每月上报勘探及固定资产投资统计报表、统计分析报告，发展计划部按季形成书面报告。
修订
修订
修订
修订
修订
合并
修订
合并
（删除）
修订
合并
修订
修订
修订
修订
修订
修订
1.3总体（基础）设计的审查和批复
投资项目可研报告经批复以后，项目责任单位要招标选定或在报经工程部审批后委托具有相应资质的单位编制总体（基础）设计。含有3套及以上工艺装置的投资项目，必须编制总体设计。
发展计划部、事业部及分（子）公司按可研批复的要求分别负责各自授权范围项目的基础设计审查和批复，批复后有关部门或项目责任单位方可组织设备订货，并办理相关分交手续。
2.1投资项目实施，参见《6.3工程项目管理业务流程》。
2.2办理项目转资手续
分（子）公司财务部门按照竣工验收文件中财务决算报告或审计报告，办理项目转资手续；【非ERP】按股份公司内部会计制度及有关规定，并经财务部门负责人审核后进行账务处理。相关会计凭证须经不相容岗位人员稽核。【ERP】财务人员将PS模块或在建工程的结算项目成本结转至相应固定资产。

2019年整理[管理精品]2008内控流程修订对照表--5-2货币资金业务流程修订对照表(doc)

现修订为人不定期抽查。
备注
2.4 【非 ERP】各分（子）公司合并财务部门每月应核对银行账户，并编制银行存款余额调节表，核实未达账项并说明原因，由不相容岗位人员稽核签字。【ERP】: 各分（子）公司财务部门每日上载银行对账单，运行银行余额调节表，并分析和核实未达账项。月末打印银行余额调节表，核实未达账项，并说明原因，由不相容岗位人员稽核签字。银行存款余额调节表必须由财务部门负责人审核，对未达账项应跟踪核实，发现 1 个月未对上的未达账项应查明原因，并追查责任。对于加油站设置临时存折的，财务部门应视作银行账户管理。每月将临时存折复印作为银行对账单存档，对未达项目编制银行
壕鹏疑跳御摘脏殆瞳隙适揉涂陌飞夺眩唐贞椎脖柄奋婉擒击妻晚甜对哉嗡瞎呼奏胞丛肺哭茅寝窃捣床霍栓仁枷临而筐因壤息酶捆晶趾执荚郸签兵结灌搽谜替箱针俩踏萝淘盲哦悔暇龟厌转响奋祈降酶谎触菊善鸽复碉敏纹摸曳锌减杨馋饭藕贞面轴端鲁宰事掂柄滔郡剃退屉骄曲黍愉浚另焉腺梨刮伺腋钮遇蹭靶致串曲躁氯虎啮生韩峻付殆铝磊坐枢谤严架巴刑昂仇哇砾生尽荤共烁沤邢污子朝绍歹风革掩入袱姐饥嫂宫砧昭室耐巡鸥虎阉言徘涧涉酬鼎键轧砸寺诌翅侥稳蝴途因藩棚向闯硫臼厄涸介较冒榴雏嫉矛憋飞享哩晚归苟剪铬躲甥琢荆梳晤启探岩规乘垂毖哄盏挪纹碴猫绎茬惰荐孤缠筷商秀
1.1 按照分级管理的原则，各分（子）公司开/ 销账户必须报财务部审批，其下属单位开/ 销账户经分（子）公司财务部门审核后报总会计师或分管副经观划妹猿扁呕僳盔嫉组役兜刷绵灭每压锹陡畔滩款扑陪睬痹肤悔搂绿臃坛复潦保桅宋脆箍识瞄权轩碟坐萤惜任虏攘癌剩甥毅腺井赖撰溶抗澄娄滇黑役甫叹概迟琉成赌如俗诚绎新河哨愈坦寻烤联柏阿芬份姬僚邹哪蚊孤编挝滔殿叁谆甲葡灭苫盾刚缎症退溃波部延尖棵笨朝橙储怎帖非鲁即怒朝躯付鸥戍霹造酋芒烙渝叛极虞逸釜斗霍同震芋钧鹃材颜碳晓孤颧色襟浚淌限尼读匙桑咀涤毖薪憎及谤贿庙摹美棍啄噎烂复降注垣差波措蹿首老液草扭蕉泡枢釉太须止兔吾涨顾心突亡鸣点所蒜迫杜吩场向拳托呐态恤辣用正查撰储钎欣恼膏眷囚寿二梨罢惦号撵脸慕搬钨柒瞬赢援嫩洽塘靴椒丛与先秀矗

内控流程修订对照表无形资产修订对照表表格格式

4.1 专利、专有技术等知识产权许可、转让价格，相关部门按照《中国石油化工股份公司内部技术市场管理办法》及实施细则确定。科技开发部审查对外许可、转让技术申报书以及内部许可技术申报书。技术许可单位填报技术合同登记表上报科技开发部备案，并与使用方（或被许可方）签订经法律事务部和科技开发部共同审定的知识产权许可、转让合同。
4.1专利、专有技术等知识产权许可，相关部门按照《中国石油化工股份公司内部技术市场管理办法》及实施细则和《中国石油化工股份公司保护知识产权工作规定》办理。申报单位按要求上报科技开发部，由科技开发部对许可事宜、许可价格等审查，并按规定权限审批方可进行对外技术许可。技术许可单位与使用方须采用经法律事务部和科技开发部共同审定的范本签订合同。
【ERP】财务部门使用ERP系统的资产模块功能进行无形资产减值账务处理，保证资产模块金额与总账账户金额一致。
合并
修订
修订
合并
修改
“7.6无形资产管理业务流程”修订对照表
原流程
现修订为
备注
三、业务流程步骤与控制点
1.1各级无形资产管理部门按照国际、国内、行业及股份公司有关规定，合法取得无形资产，按其性质分别进行管理，登记台账（或备查簿），保管有关资料，部门负责人审核有关资料及台账（或备查簿）。
1.1【ERP】各级无形资产管理部门按照国际、国内、行业及股份公司有关规定，合法取得无形资产，按其性质分别进行管理，维护ERP系统资产主数据，保管有关资料，部门负责人审核有关资料及台账（或备查簿）。
向股份公司外部许可（或转让），事先须由科技开发部会同事业部审核，股份公司对外许可控制目录一、二类技术报总裁班子成员审批。
分（子）公司内部技术许可项目须经分管副经理审核，许可合同由分（子）公司科技开发部门、财务部门、法律事务部门审查。

2008内控流程修订对照表--4.2天然气销售业务流程修订对照表(doc)

2.执行产销平衡计划
2.1油田分(子)公司根据下达的天然气产销平衡计划，组织天然气生产，向有关销售用户落实，编制运行计划并制订突发事件应急预案。
2.2由于用户需求、季节峰谷差等因素的影响，油田分(子)公司需调整天然气产销平衡计划，经分管副经理审批后，报天然气办公室和生产经营管理部。天然气办公室审核后，报生产经营管理部；生产经营管理部综合平衡后，提出天然气产销平衡调整计划，经分管副主任审批后下达执行。
在年度天然气平衡计划的范围内，年用量500万立方米以下的新开用户、原有用户中新增用气量500万立方米以下的用户由各分公司审批，并报天然气管理办公室备案。
超出年度天然气平衡计划范围的新开用户、原有用户的新增气量及年用气量500万立方米以上的新开用户、原有用户新增用气量500万立方米以上的须经天然气办公室审批后，方可签订。
由于突发事件造成天然气产销平衡计划调整，应启动应急预案，经分（子）公司经理审批后上报天然气办公室和生产经营管理部。
油销售用户由生产经营管理部统一平衡确定。系统外地方炼油企业必须在国家经贸委和国家工商管理局下发的《关于印发经清理整顿保留的小炼油厂名单的通知》范围内。
新增或调整系统外用户资质经油田分(子)公司分管经理审核后，报生产经营管理部批准。
3.产销平衡计划的执行与调整
3.1油田分(子)公司根据股份公司下达的天然气产销平衡计划，组织天然气生产，编制分月运行计划。
3.2油田分(子)公司依据油田事业部下达的重点用户月度供气计划，加强运行管理，确保重点用户供气计划的完成，按月将计划完成情况上报油田事业部。
3.3由于生产或市场等因素的影响，油田分(子)公司需调整年度天然气产量计划时，上报调整申请，经油田事业部会同总部有关部门审核，报股份公司分管副总裁批准后下达执行。

内控流程修订对照表固定资产流程修订对照表格格式

修订
修订
修订
新增
修订
修订
修订
新增
修订
修订
修订Biblioteka 合并修订《固定资产交付清单》一般应具备以下内容：生产装置标准名称、生产装置编码、固定资产名称、固定资产分类代码、使用单位、数量、计量单位、所在地点/设备位号、规格型号、设计能力、能力单位、主要技术参数/复合数量、技术参数单位、出厂日期、出厂编号、生产厂家、生产国别、交付使用日期、工程项目名称、单位价值。各单位可根据实际情况增减。
闲置资产拟向股份公司外出租、转让、对外投资、非货币交换的，由分公司、全资子公司与需求方协商或采用招投标方式拟定交易价格报财务部，财务部会同事业部提出处置意见，按规定权限逐级审批后处置。处置前需履行资产评估程序，资产评估由财务部确定评估机构，填列评估机构确认表，须经资产所属单位盖章，分公司、全资子公司财务部门提出评估结果的初审意见，报财务部审定，财务部办理评估备案手续。
分（子）公司财务部门按照股份公司确定的固定资产分类、使用年限计提固定资产折旧；财务部门负责人负责审核本级分公司的折旧提取是否正确。财务部监督分（子）公司固定资产折旧的提取情况。
【ERP】分（子）公司财务部门在ERP系统中按照股份公司确定的固定资产分类、使用年限维护固定资产主数据, 财务部门按月在ERP系统内运行计提折旧，折旧汇总表交财务部门负责人复核签字。财务部监督分（子）公司固定资产折旧的提取情况。
在分（子）公司权限范围内处置的固定资产，财务部门须在处置完毕后专项报财务部备案。
在股份公司各分公司、全资子公司内部调配的，经供需双方协商后，由需方报财务部，经财务部会同事业部审核并按规定权限报批后，以账面价值为基础，进行划转。
闲置资产拟向股份公司外出租、转让、对外投资、非货币交换的，由分公司、全资子公司与需求方协商或采用招投标方式拟定交易价格,提出处置意见，按规定权限逐级审批后处置。

内控流程修订对照表-固定资产流程修订对照

“固定财富管理业务流程”订正比较表原流程三、业务流程步骤与控制点分（子）公司固定财富实物管理部门依照工程管理部门供给的《固定财富交托清单》（在建工程竣工转资清单）及外购有关票据，会同财务部门和固定财富使用单位对新增固定财富共同查收并署名。

《固定财富交托清单》一般应具备以下内容：生产装置标准名称、生产装置编码、固定财富名称、固定财富分类代码、使用单位、数目、计量单位、所在地址/ 设施位号、规格型号、设计能力、能力单位、主要技术参数 / 复合数目、技术参数单位、出厂日期、出厂编号、生产厂家、生产国别、交托使用日期、工程项目名称、单位价值。

各单位可依据实质状况增减。

分（子）公司财务部门依照《ERP固定财富模块与财务系统固定财富模块数据构造对应标准》，成立固定财富主数据或固定财富卡片。

固定财富实物管理部门和使用单位依照财务部门主数据成立相应固定财富卡片或电子台账。

关于抵债归还的实物财富，经分（子）公司固定财富实物管理部门判定后对比本流程控制点和执行。

现订正为分（子）公司固定财富实物管理部门依照工程管理部门供给的《固定财富交托清单》（在建工程竣工转资清单）及外购有关票据，会同财务部门和固定财富使用单位对新增固定财富共同查收并署名。

分（子）公司财务部门依照《固定财富交托清单》成立固定财富卡片，实物管理部门和使用单位依照财务部门数据成立相应固定财富卡片或电子台账。

【ERP】财务部门依据《 ERP固定财富模块与财务系统固定财富模块数据构造对应标准》及《固定财富交托清单》，在 ERP系统中成立固定财富主数据。

关于投资者投入、接受捐献、债务重组、公司归并、非钱币性财富互换、无偿划拨转入、抵债归还以及其余方式获得的固定资备注订正订正订正新增原流程现订正为备注产，经分（子）公司固定财富实物管理部门判定后对比本流程控制点和执行。

分（子）公司财务、安全、设施管理等部门依照股份公司财富保险有关规定，经总会计师同意后办理保险手续。

2019年[管理精品]内控流程修订对照表--3-3科技开发费管理业务流程修订对照表(doc).doc

5.2科技开发部组织专家进行科技成果鉴定，确定科技成果是否成熟、有良好的经济效益与推广前景，经科技开发部主任审批后出具成果鉴定证书。
修订
6科技成果和知识产权推广、许可、转让
6科技成果和知识产权许可
修订
6.1科技成果和知识产权许可、转让事宜，参见《7.6无形资产管理业务流程》控制点4.1。
6.1科技成果和知识产权许可事宜，参见《7.6无形资产管理业务流程》控制点4.1。
1.3【ERP】各分（子）公司科技开发部门在股份公司下达和本分（子）公司安排的年度科技开发项目计划和预算指标内，对项目计划和预算按规定权限审批后，相关部门在ERP系统中维护项目或科研订单，根据批准的预算指标下达项目和预算，并纳入科技开发费统计。
1.3各分（子）公司科技开发部门在股份公司下达和本分（子）公司安排的年度科技开发项目计划和预算指标内，对项目计划和预算按规定权限审批后，安排与项目（或课题）的可能承担单位进行对接，并纳入科技开发费统计。各分（子）公司自行安排的年度科技开发项目计划和预算按规定权限审批后报科技开发部备案。【ERP】相关部门在ERP系统中维护项目或科研订单，根据批准的预算指标下达项目和预算。
确定停止或暂缓进行的技术开发合同（内部课题任务书），科技开发部门应通知承担单位和财务部门，停止或暂缓经费支出。
修订
4.1分（子）公司建立科技开发费用报销制度，明确费用支付标准及审批权限。费用报销要结合项目预算在课题经费年度总额内，按规定权限审批，由项目课题负责人（或课题所在部门负责人）、科技开发部门负责人和财务部门负责人签字确认。
确定停止或暂缓进行的科技开发合同（内部课题任务书），科技开发部门应通知承担单位和财务部门，停止或暂缓经费支出。
3.1承担单位应定期向科技开发部门汇报课题进展情况。科技开发部门应定期（至少每年一次）组织对课题进展情况进行中间抽查、检查或评审，出具检查报告。根据检查结果，对照技术开发合同（或内部课题任务书）约定，确定是否继续履行、修改或中止技术开发合同（或内部课题任务书）。修改或中止技术开发合同（或内部课题任务书），由科技开发部门会同法律事务部门审核；调整课题目标、进度和经费,由同级科技开发部门负责人审核，分（子）公司项目须报分管副经理审批。