员工心理可得性的测量研究及其管理启示

员工心理可得性的测量研究及其管理启示

作者：李游

来源：《商场现代化》2014年第23期

摘要：心理可得性是指个体对其自身拥有进入某一角色所需资源的可用感知，其对个体的工作生活和周边环境有重要影响，已为国外学者关注。本文梳理了国外学者关于心理性的测量研究以阐释其内涵，并结合实践指出心理可得性的管理启示，以期对实际工作有所助益。

关键词：心理可得性；测量研究；管理启示

一、引言

个体的心理可得性作为一种心理条件，已为国外研究者所关注。它关系到个体对其自身拥有进入某一角色所需资源的可用感知。这里的资源包括个人完成角色任务所需的生理、情绪以及认知等方面的资源。心理可得性与个体遇到的干扰有关。当个人面对的干扰较多，他会用较多的资源处理干扰，则可用于工作的资源减少，心理可得性水平降低。低水平的心理可得性会影响个体的工作生活以及周边环境，甚至会导致无可挽回的灾难。2000年阿拉斯加航空的坠机事件，就是由于地勤维护人员工作懈怠、没有定期更换机尾舵机导致的悲剧。在这类灾难中，工作人员在工作当下低水平的心理可得性是罪魁祸首。这表明，个体的心理可得性不容忽视。因此，本文梳理了国外学者关于心理性的测量研究以阐释其内涵，并结合实践指出心理可得性的管理启示，以期对实际工作有所助益。

二、心理可得性的测量研究

Kahn是最先研究心理可得性的学者之一。他建议用自我评估法来测量心理可得性。这一方法借鉴压力的测量方法，让员工自我评估自身应对工作的能力，以及对自身是否有生理的、情绪的和认知的资源来完成工作的自信心。

May在Kahn的研究基础上开发出心理可得性测量量表。该量表共有5个题项，如“我相信我有能力处理工作中出现的问题”，“我相信自己在工作中能表现出适当的情绪”，“我相信我有能力满足工作所需的身体或生理要求”等。这一量表具有较高的信度，是当前对于心理可得性测量使用最为广泛的量表。

此外，Caligiuri开发了非政府组织员工的资源可得性测量量表。这里的资源主要是为员工的心理投入提供支持，即测量的是员工参与志愿服务的心理可得性。该量表包括三个条目——“缺乏资金”、“缺少相关技能”以及“职员时间不足”。量表采用3点计分，在随后的数据分析中需反向计分，以直接反映资源可得性的程度。

Danner-vlaardingerbroek开发了日常心理可得性量表，包括配偶心理可得性量表和父母对孩子心理可得性量表，分别从员工的配偶关系和亲子关系的视角评估员工对于家庭成员心理可

得性的程度。其中，配偶心理可得性量表有8个题项，采用7点计分。在测试时，询问调查对象“在结束一天的工作后与爱人在一起时”的选择，具体的题项如“我会积极倾听爱人所说的事”，“我的思维完全集中在爱人身上”。父母对孩子心理可得性的测量借鉴配偶心理可得性量表，通过8个题项测量父母对孩子的心理感受。例如，“我今天回到家与我孩子玩耍时，我渴望了解孩子是如何玩耍的”。这两个量表都有较高信度。

三、心理可得性对管理者的启示

第一，管理者应为员工提供工作资源并营造安全的环境。研究表明，工作资源对员工的心理可得性至关重要。因此，管理者可以为员工提供与工作相关的可用资源来提高他们的心理可得性。如社会支持、具有挑战性的任务、一定的控制权、自主权、绩效反馈、参与决策制定等。同时，管理者还可以通过营造安全的工作环境来加强员工的主观关系体验，促进员工心理可得性的提高。需要特别强调的是，有效地管理会议时间可以增加员工的工作资源。因为时间是员工的宝贵资源，员工往往把开会当成干扰，或者觉得会议使他们过多地消耗认知资源。因此，管理者应当把会议安排在一个合理的范围内，如开会频率不宜过高，开会时间不宜过长等，降低与会员工心理资源的占用程度。

第二，管理者应鼓励员工参加培训以增加新资源。参加培训可以丰富员工的可用资源，提高员工的工作能力，让他们有更强烈的安全感，进而减轻焦虑并提高心理可得性感受。基于此，管理者应当鼓励员工积极参加技能培训，尤其是与新技能学习相关的培训。当然，管理者可以定期举办知识讲座、专业特训营等形式的培训活动。此外，还可以鼓励员工参加继续教育、人际关系培训等，以提高他们的认知资源和情感资源，保证员工有更丰富的心理资源来完成工作任务。

第三，管理者在工作设计时应考虑其对员工心理可得性的影响。由于个体的资源有限，超负荷的资源要求会增加员工的心理压力，消耗他们的心理资源并降低其心理可得性。因此，管理者在设计工作时应合理分配工作任务，不应要求超额的认知劳动、情感劳动或体力劳动，应鼓励劳逸结合，甚至可以明令禁止超负荷工作或者长时间不间断工作的行为，以确保员工在合理的资源要求范围内工作。

第四，管理者在招聘新员工时，应考虑应聘者本身所具备的心理可得性。也就是说，管理者应把心理可得性的要求纳入到员工的任职资格中。例如，招聘身体建康的员工，具有较高相关技能的员工，持有较高学历的员工，以及具备较强心理调节能力和工作能力的员工等，以提高员工队伍的生理资源、情绪资源和认知资源，更高效地实现组织目标。

第五，管理者应注意员工工作—非工作的平衡。员工的心理可得性水平取决于他们如何处理生活中工作和非工作领域的多种需求。工作—非工作的边界渗透影响是一把双刃剑。因此，管理者要采取积极的边界管理策略，促进工作与非工作领域间的积极溢出。具体来说，管理者要平衡好员工的本职工作与工作外活动（例如兼职）的关系，确保他们有充分的资源完成本职

任务。同时，也应看到，工作—非工作边界的模糊性可以让员工从工作角色外部得到更多的能量。因此，管理者需要在边界管理中寻找适于本组织员工的边界平衡点。

参考文献：

[1]Kahn W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at

work[J].Academy of management journal.1990，33（4）：692-724.

[2]May D R.The psychological conditions of meaningfulness， safety and availability and the engagement of the human spirit at work[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology.2004， 77（1）： 11-37.