丰田模式走下神坛
丰田“召回门”事件 农机企业的醒世恒言
后 ,又 怎 么 快速 化 解 危 机 。
我 国农 机行 业 也面 临着 质量 的挑 战和 “ ”召 回的风 被 险 。主要有 以下 几个 方面的原 因,一是 我国于 2 0 0 9年 1 月 1
遗憾 ,并对已经遭遇 了任何 意外 事故的丰 田车 主致 以深深的 歉意 。 ”丰 田现任掌舵人 丰 田章男 在 《 国 国会 发表听证会 美
盲 目扩张埋 下危机 “ 陷阱”
丰 田的 发 展 历 程 与 我 国农 机 行 业 的发 展 现 状 有 着惊 人 的
相似之处。
程中 ,丰 田零 部件 供应 、设 计和开发的封闭式管理方式被切 断。丰 田大规模 量产时 ,在不 同车型上使 用统一 的零 部件 , 目的是降低成本 ,但 也有副作用。反观我 国农机市场 ,20 09 年 ,由于我 国农机市场严重 的供不应求 ,导致 厂家的精 力几 乎全部集 中在如何解决产能 的限制 、尽快 消化 市场 的订单上 面 ,相对忽视 了农机 的质量 问题 。农机质量 的下降 ,正成为
再 强 调 引 发 召 回事 件 的 问 题 零 部 件 不 是 自己生 产 的 ,其 实 这 正 是 问题 的核 心 ,丰 田首 先 要 认 识 到 需 要 对 所 采 用 的所 有 零 部 件 的 质 量 负 责 。 也 就 是 说 ,这 是 一 个 全 球 供 应 链 品质 管 理 问 题 ,这 种 管理 模 式 远 远 不 同 于 过 去 的 丰 田模 式 。 在 扩 张 过
为 何会 出现 这 样 的缺 陷 ? 因 为管 理 懈 怠 。
施达标备案管理的程序 、机构 和管理要求 ,农业机械赫 然在
列。
丰 田 “ ” 召 回的 深 层 次 原 因 是 企 业 大 规 模 扩 张 导 致 管 被 理懈 怠 , “ 去 几 年 中 ,丰 田一 直 都 在 迅 速 拓 展 公 司 业 务 。 过
剑指韩系 打压本土 丰田“降价30%”?
煜。 他更正说 : 白根武 史说 的是 , 丰田的汽车在全 球 比韩国车差不多贵了三成 , 没有说降价3 %。 0 牛
煜表示 白根武史所说 的其实是丰田从2 0 年就开 09 始准备的成 本控 制计划 良品廉价 计划” 简单说 , 就是努力减少各个环节, 如每个零部件采购、 生产的 成本 , 以此来降低整车成本 。 牛煜 反复强调 : 是成 本控制 , 不是 降价 , 是成 本下 降3 %并非现在流传 0
的车价下 降3 % 。 0 ”
对 韩 罔车 “ 5 ” “招
白根武史提到的韩 国车确实给丰田制造了不少 麻烦。 数据显示, 今年前四个月韩国汽车全球销量达
到 5 万 辆 同 比增 幅达 , % , 国现 代全 球市 场 82 3 1 韩 g
总销量更是达] 3万辆 ,  ̄1 f J 同比增) 2 % 。 j 76 而且在丰  ̄ 田召回事件之后 , 韩国车企趁乱夺取了大量市场份 额, 在美国市场占有率已经超 过8 . % 与丰田占有率
降价 影响的可能不仅仅是韩国车, 对于 自主品牌来 说也不是个好消息。
持 平。
成本
缩 ,质量 怎保 汪?
不能否认 田控 制成 本能引起如此强 烈的关 丰 注甚至被有意无意的误读为降价 大程度 上还 是 很 因为源自美 国市场的丰田大规模召回事件。 0 9 2 0 年 底. 丰田汽车因为脚踏板事件而发生大规模召回事 件。 面对美国的起诉 , 丰田汽车掌门人丰田章男被 迫
供一些建议。 话音 一落地,“ ” 丰m21年前 降价3% 的消息便立刻出现在各大媒体上。 o3 0”
丰 田真 的会降价3 %吗? A  ̄ 0 C Mi 者就这一 问题
工业工程现场改善毕业论文
引言目前,我国的市场竞争空前激烈,尤其在经济危机之后,我国制造业更是面临着前所未有的竞争压力。
所以说,我国的生产企业只有在提高产品设计水平,降低生产成本,关注交货期和处理好用户关系等方面全方位的提高自己的竞争实力,才可以在市场竞争的大潮中得到生存空间。
1 绪论1.1 研究的目的及意义生产现场是制造企业经营活动最活跃的地方,它包括产品设计研发、生产和销售或提供服务以及与顾客沟通。
在企业的所有生产经营活动场所中,生产作业现场无疑是最重要的,它直接实现劳动转换,将劳动对象经过加工转变为产品。
由于产品在生产现场被制造出来,所以,产品质量的好坏、成本与效益的高低都是在生产现场实现的[1]。
在生产制造过程中,生产现场汇集了计划、生产、销售等各个环节的信息,同时也与企业的生产效率、产品质量等各个方面的问题有着直接的联系。
故生产现场也是企业各种问题的发源地。
在生产制造过程中,往往最容易暴露出企业在生产效率、产品质量等方面的问题和矛盾。
从某种意义上说,生产现场是企业的重要战场之一,现场管理的好坏直接影响企业市场竞争力的提升,要实现现场的高效运作,就必须实施科学有效的现场管理。
现场管理有广义和狭义之分,广义的现场管理就是对企业所有生产经营活动场所的管理。
狭义的现场管理主要是指对企业的生产作业现场的管理。
现场管理是指运用科学的管理手段,对现场中的生产要素和管理目标要素进行设计和综合治理,达到全方位的配置优化,创造一个整洁有序、环境优美的场所,使现场中最具活力的人心情舒畅,操作得心应手,达到提高生产效率,提高产品质量,降低成本,增加经济效益[2]。
而现场改善其实就是现场管理的深化,是对现场管理中发现的问题有计划、分步骤地进行分析和解决,它是一个循环往复,永无休止的优化过程,使生产现场持续改善对企业的可持续发展也有着重大的意义。
通过对生产现场进行管理与改善可以达到如下几点目的[3]:l)现场改善能够帮助企业提高生产率现场改善依靠平准化设计、平衡生产线、人机互联作业分析、弹性工作人员配置等方式方法,对生产过程进行系统性的优化和改进,消除不必要的冗余工序,减少在生产过程中的停滞,并在此基础上合理配置作业人员,达到提升设备和劳动力的应用效率的目的;此外,通过改善工作环境布局、改进搬运工具等形式,提升生产现场物料搬运的效率,能够在产品生产和物流效率两方面提高企业的生产效率。
丰田打破了日本制造神话
遮盖了油门踏板” 。这场四人丧生的惨剧随 即被媒体曝光 , 拉开丰田危机的引线。 1 O月 5习,丰 田宣布在美 国市场召回
30万 辆 汽 车 , 声 称 “ 交 局 已得 出 召 回 8 并 美
■圆
在丰 田 生产 线上 , 个 工位 上 方都 有 一条 “ 东” 绳 。 每 安 拉 工人
囊隐 患和刹 车踏 板 隐患 ,决定 在美 国和 全球
3月 1 7日晚间, 日本东京 , 丰田汽车公 司( 以下称“ 田”社 长丰田章男第 四次在 丰 ) 正式场合鞠躬致歉 , 再次对召 回事件给用户
带来 的影 响 表示 歉 意 , 加 强产 品质 量管 承诺
理 。在此 前 不 到 1 月 的 时 间里 , 田章男 个 丰
响 了 日本制 造业 , 也成 为全球 制 造企 业竞相 学习的典 范 。门”伤及 的不仅 是 丰 田 自身 , 召 , 更令 日本 制
造 陷入 前所 未有 的信任危机 。
I . 田章 男 的 泪水 没有 打动 任 何 人 , 丰
下 和小 丝 等 制 造 企 业 相继 出 现 的严 重 质 量 问题 , 真正 让 日本 产 业界 颜 面 尽失 。二 战 才 结束后 , 日本 制造 业 一 飞 冲 天 , 渐 成 为高 逐
他 的妻子 、 女儿和妻弟随车同行。行至圣迭 戈市附近 , 汽车突然失控, 无法刹车 , 以大约
10 里 的 时速 撞 向另 一 辆汽 车 , 9公 接着 冲 向 护 栏 , 次 翻滚 后 燃 起大 火 。塞 勒 与 三位 在多
存在发动机缺陷。 田二号人物——专门负 丰
责产 品质 量 的 执 行 副 总裁 佐 佐 木 真 一 在 会 上表示 , 田正就 新 的质 量 隐 患展 开 相关 调 丰
丰田式生方模式(经典)(乱码属系统原因,后文档正常阅读)
活动名 改善提案 (提案制度)
TQM (総合的质量 管理)
TPM (全员参加设 备保全)
VA / VE 価値分析/価値 工学
IE 生产工学
TPS トヨタ生产方 式
目的 •搞一些自己工作周围内的改善活动 •职员的意见体现在经营上
•已品质为中心改善工作方式 •质量管理、生产管理、成本管理、 产品计划部、采购、営业
量的必要制品。”
(全体部门)
4. 不依靠数量的产品生产………………..“不期望产量效果的产品生产”(生产部门)
5. 后工序是尊贵客户……..…….. …….. “后工序的重视度”(生产、保全部门)
6. 库存是罪恶……………………………..“库存什么也算不上,也不能算是资产” (生产、
7. 最大限度活用人的能力………………..业务“以部人)为中心、产品生产中的主角是人”(全体部
维持品质、成本、交货期的方式提供商品
只生产能够销售的产品
JIT说起来容易做起来难
多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式—准时生产,这就是JIT准时化的由来。 JIT(Just-in-time)准时化生产的基本思想是“在要的时候,按需要的量生产所需的产品”,也 就是追求无库存或库存达到最小的生产系统。目前,企业实施JIT生产在产品设计开发、生产制 造、信息管理及服务顾客的优势,已为世界企业所公认。
JIT的主题 以销定产并消除一切浪费,就是以销售的前提生产产品
JIT是后工序从前工序里必要的时间、取必要数量的必要产品。
JIT的实施条件
1. 流程化生产:工序的流程化,原则是稳定均衡的流量 2. 决定生产线流量:掌握必要的详细数据
3. 跟后工程的交易:生产指示信息的一体化。具体体现在广告牌 上
1982年丰田汽车转型失败原因分析
1982年丰田汽车转型失败原因分析1982年,丰田汽车遭遇了一次重大的经营转型失败。
这次转型被称为“丰田模式”,它试图将丰田从一个生产廉价、低质量汽车的公司转变为一个高质量、高利润的汽车制造商。
第一,丰田在转型过程中没有充分考虑市场需求的变化。
在1980年代,美国和欧洲的消费者开始对日本汽车的质量和可靠性提出质疑。
尽管丰田在过去的几十年里一直以高质量和可靠性著称,但在这个时期,它的竞争对手开始推出更加先进和创新的汽车技术,如涡轮增压发动机和自动变速器。
这些新技术使得消费者对日本汽车的质量和可靠性产生了怀疑,而丰田却没有及时调整自己的产品线来满足这些需求。
第二,丰田在转型过程中没有充分重视成本控制。
尽管丰田一直以来都是一个以成本效益闻名的公司,但在1980年代,随着竞争加剧和市场需求的变化,丰田开始忽视成本控制的重要性。
这导致了公司在新产品开发和生产过程中的高成本,最终影响了公司的利润率和竞争力。
第三,丰田在转型过程中没有充分重视人才培养和管理。
在1980年代,日本企业开始面临着全球化竞争的压力,需要不断引进新的管理理念和技术来提高自身的竞争力。
然而,丰田在这个时期并没有充分重视人才培养和管理的重要性,导致公司在面对外部挑战时缺乏有效的应对措施。
最后,丰田在转型过程中没有充分重视公司文化的影响。
在1980年代,随着日本经济的快速发展和社会变革的到来,公司文化也开始发生了变化。
然而,丰田在这个时期并没有充分重视公司文化的影响,导致公司在面对外部挑战时缺乏内部凝聚力和一致性。
综上所述,丰田汽车在1982年的转型失败是由于多种因素共同作用的结果。
虽然丰田一直以来都是一个以质量和可靠性著称的公司,但在这个时期,它没有及时调整自己的产品线来满足市场需求的变化;没有重视成本控制的重要性;没有充分重视人才培养和管理;以及没有充分重视公司文化的影响。
这些因素最终导致了丰田在转型过程中的失败。
美国的阴谋
扶摇 直上 ,在美国本土和世界 出尽风头 ,美国 人看在眼里 ,痛在心上 !
AD、 , AN1 - AGE Ma 01 5 r2 0 6
汽车到年 终以 多 出 3 0 辆 车的微 弱优 势 ,保 50 持住了7 5年全球销 量第一 的龙 头地位 。但到 2 0 年 ,通用 汽车 在百 年华 诞之 际终 于宣 告 08 失败 , 把全球汽车业老大的位子拱手让给丰 田。 事情 并没 有 到此 为止 ,2 0 年 金 融海 啸 08 爆发 , 通用汽车首先应声而倒 , 产品严重滞销 , 经营商大量关门 ,公司进入破产 重组 ,美国政 府不得不冒险动用纳税人 的钱 出手相助 。 而与此相 比,代表 环保能源汽车 发展新方 情 ,也不是没有可 能 ,毕竟 丰田是美国通用称 霸全球汽车销售业 7 年 的克星 。 5 当然 ,这样的阴谋论只属于揣测 ,不能登 大雅之堂 。不过 ,美 国国会 的强硬姿 态至少说
车市场 的 目标 , 刚刚超车 的丰 田已经 不愿意 但 停下来修车 , 甚至不愿意减速调头 , 整个公司 已
丰 田章 男在认错 问题上勉为其难 ,直接导 致长达 3 小时 的听证会变身审判会 。咄咄逼 个 人 的美国议 员们 一波又一波愤怒的发难 ,使丰
田章 男 犹 如 “ 车 战 犯 ” 汽 ,受 尽 羞 辱 ,但 这 是
成为世界第一无论对谁都有着 无限诱惑 。
他品牌汽车踏板 没问题 ”来回击丰 田。 丰 田的不敢 担当还表 现在 丰田章男的美国
之行上 。
丰 田不仅未 在事 发的第一时间赴美道歉 ,
而且 在 美国 国会宣 布将 召 开听 证会 的第 一时
间 ,公司竟然表示总裁将不会 出席 ,而且还将 但为之 付出的代价 都很沉重 ,通用连年亏损直
丰田模式读书心得
丰田模式读书心得作为一种改进和持续发展的方法论,丰田模式给我留下了深刻的印象。
通过阅读相关书籍,我对丰田模式的理念和实践有了更深入的了解,并从中获得了很多启发。
丰田模式强调以人为本。
在丰田模式中,人是最重要的资源,他们的智慧和创造力是推动持续改进的关键。
丰田汽车注重培养员工的技能和意识,通过提供培训和激励机制,激发员工的积极性和创造力。
这使得丰田汽车的员工具有高度的责任感和主动性,能够主动发现问题并提出改进的方案。
丰田模式强调持续改进。
持续改进是丰田模式的核心理念之一。
丰田汽车通过建立“质量控制圈”来保证持续改进。
这个质量控制圈由员工组成,他们定期开会,讨论和解决生产过程中的问题,并制定改进措施。
通过这种方式,丰田汽车能够不断地改进产品和生产过程,提高质量和效率。
丰田模式强调团队合作。
在丰田汽车的生产线上,工人之间需要紧密协作,确保生产过程的顺利进行。
丰田汽车注重团队的默契和配合,通过培养团队精神和制定明确的工作流程,使得团队能够高效地完成工作。
团队合作不仅提高了工作效率,也增强了员工之间的凝聚力和归属感。
丰田模式强调客户价值。
丰田汽车始终以客户为中心,致力于提供高质量的产品和服务。
丰田汽车通过与客户的沟通和理解,不断改进产品的设计和制造过程,以满足客户的需求和期望。
丰田汽车注重品质和可靠性,以确保客户对产品的满意度。
通过阅读丰田模式相关的书籍,我深刻体会到丰田模式的价值和意义。
它不仅是一种管理方法,更是一种价值观和文化。
丰田模式的成功经验对于其他行业和组织也具有借鉴意义。
在今后的工作中,我将秉持丰田模式的理念,注重人才培养、持续改进、团队合作和客户价值,努力提升自己和组织的综合竞争力。
变革雷克萨斯丰田汽车放下身段谋求市场
别来 自美国、 中国、 欧洲、 日本和总部 , 将会制定雷克 萨斯品牌未来的营销战略, 市场发展战略等。 这种 自上而下的管理方式对于雷克萨斯全球战 略决策 的统一制定、 统一执行起到了积极 的作用。 但 是, 在特殊的市场环境 中, 比如类似于中国这样高速 增长的新兴市场 ,雷克萨斯的这种管理方式却显得
的发展进程。 T 0 h C 20 则是第一个改变。 野崎松寿承 认 ,7 万元 的起步价充分参考 了雷克萨斯 中国的 2. 9 意见 ,这是雷克萨斯决策体系 中最重要 的改变之
‘。
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各个细分领域都有不同的 “ 领袖” 司, 公 值得我
们去盘点 , 去思考 , 尤其是这些公司的核心人物 , 更 值得我们关注。他们的思路决定着其公司在中国市 场 的战略 ,他们的思维变化影响着公司在中国市场 的进 与退 。
量 的车 型基 本 占到销 量 的 8%, 现 在 的情形 基 本 0 但 掉换 过来 了。”据 了解 , 目前排 量在 25升及 以下 的 .
总部负责中国业务的中国部部长北 田真治升任为常 务, 并正式接替加藤雅大担任丰田中国总经理 , 同时 他 还将 担任 中国本部 副本 部长 。 北 田真治表示 , 过去中国本土 的事务到 了 日 “ 本总部 , 至少要开 5 个会才能决定 , 但现在只需要丰 田章男社长 、中国本部长佐佐木昭和副社长加藤雅
5 6
环球 动 总 21 02 3) 7
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2 1 年已经落下帷幕 , 01 盘点这一年 , 我们能够 发现诸多逆势成长的企业 ,凭借旗下一两款车型的 旺销而持续增长 ; 也有败走麦城的公司 , 正在经历谷 底煎熬而亟待转身。
丰田生产模式
丰田生产模式(ToyotaProductionSystemTPS)对国内读者来说并不陌生,它产生于日本丰田公司,是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费的思想为目标,在连续改善的基础上,采用准时化与自动化方式与方法,追求制造产品合理性的一种生产方式”。
通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察,笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识,在此愿提出来与大家共享。
一、丰田生产模式(TPS)源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式(TPS),首先得对丰田的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。
在这里,“更好的产品”包含了两层意思,一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点,丰田公司在生产中便采取了一系列措施,从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式(TPS)。
其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统,各个流程均保证产品质量,从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善(排除不必要的程序),以降低产品成本,确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。
二、全面质量管理,确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程,从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM),它强调质量是生产出来的而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位员工的质量意识。
如果发现问题,立即停止生产,直到解决,从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
三、彻底排除不必要的流程,提高效率,增加利润至于上面谈到的第二点,丰田公司则是通过不断地改善措施(TPS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在,TPS认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题),彻底地排除生产中的不必要的流程,消除生产中的一切浪费,以实现成本的最低化,从而确保产品的合适价格,并最终达到企业利润的最大化。
丰田swot分析
丰田swot分析丰田汽车公司成立于1937年,并已被在汽车行业的许多优势行业领导者之一。
丰田公司下面有三个伞;主要品牌丰田,雷克萨斯和接穗。
通过让这三个不同的品牌,它让该公司达到了车辆的选择,让顾客在全球许多行业。
他们生产的汽车和目标,如刘嘉玲E的欧洲部分(奄)具体,全球各个地区。
丰田历来也一直是在全面质量管理或全面质量管理领导者。
该过程可能永远不会被宣布完美的,因而总是有改进的余地是由丰田公司推出的信念佐吉(金融时报)。
这带来了日本字,Kaizen意味着持续改进(金融时报)。
通过持续改进Kaizen理论,日本在1980年赶上的(金融时报)美国汽车制造商。
丰田公司还推出了它的最新的混合动力汽车,丰田皮鲁斯在2003年纽约车展,并创下了2004年的秋天,经销商(丰田)。
2003年9月,为新的和改进皮鲁斯订单总值17500这是5倍以上那么公司目标3000(MSNBC的)。
随着汽油和石油价格不断上升,这是一个巨大的市场为丰田利用。
丰田也有一些公司,为在该行业的弱点描述的特征。
丰田的品牌不被看作是许多著名的(奄)。
看来,另一个弱点是,它是在销售前5名,但在派息或股票的表现(雅虎财经)不进前五名。
这可能使一个红色的标志,以在全球各地的投资者,丰田汽车是不是经常支付股利或有效,因为他们要他们对公司的股东。
在欧洲,雷克萨斯品牌销售18206辆,较去年509720宝马的。
其原因是缺乏理由的雷克萨斯品牌的柴油的V - 8发动机(彭博)。
在某些欧洲国家,如比利时与希腊,柴油弥补部分百分之九十的税收补贴,消费者得到的宝马销售(彭博)。
丰田汽车公司的的机会似乎是永无止境的。
今天,丰田已经通过了福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商在世界上仅落后通用汽车(福布斯)。
丰田还抓捕了它的产品线,以配合重新设计的客货车和SUV的美国市场,但他们也击中了市场生态疯狂与第二代混合动力汽车引入社会的努力,现在普瑞斯(商业周刊)。
该公司还正在推动在同日本日元(彭博)加强正确方向的机会。
丰田普锐斯 给老司机洗洗脑
二
丰田普锐斯 给老司机洗
。 费 : … 消者张友谅 …‘ ' ’
驾龄 : 0 1 年
_
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内 一 :
操控台& 空间
消费者: 这中控台挺 有特 色的, 和其它车型不太
一
消费者: 外观 看起来很特别, 我也说不上哪里奇 怪, 就是和普通的车不太一样。 说它是两厢吧 , 它比
1 6
一 一
入转 一 车 主 谁 ? 二听 的
款车, 如果在进入中国的第三年还以年 ̄ I0 辆为目 , BO 0 标 是不是就说明它实在太/众了 J ? 、 款车, 如果进入中国5 年累计销量还没有突破—万, 是不是就说明它失败了 ?
先别急着说Ys 如果这是一款混合动力车呢? e。 丰田普锐斯混合动力2 0年进入中国, 05 销量至今不温不火。 如果说前几年是因为政策环境不成熟, 理念还不为大多数
一
严谨, 但这个车的内饰做工似乎有待改进。
编辑: 普锐斯混合动力外观设计上确实与普通
轿车不同, 它属于单厢车 有些MP 的意思。 V 而且前 倾角很大, 从发动机盖—直延伸至车顶, 视野宽广
腰线和前脸稍圆, 车尾部又稍 微向上 这样的鳍鱼
造 型与福 克 斯有 些类似 。
方面也可以腾 出许 多储 物空间。 除了变速杆、 手
门的深 浅直接 影 响 到发动 机 和 电池 之 间的 能
量传输, 并且能在仪 表盘里体现 , 有意思。 很
编辑: 观察 得很仔细 仪表盘显示 的 你
箭头确实表 明了能量的流 向。 在城市起步和 低速行驶时 普锐斯会 启动 电动模式 依靠 电池电力来带动车身。 这时. 在仪表盘上的箭 头指向就是从 电池流 向车身和发动机 。 而在 需要加速和高速行驶时, 发动机就会开始工
丰田中国在年可能会遭遇销量下滑的挑战主要原因是市场竞争加剧
丰田中国在年可能会遭遇销量下滑的挑战主要原因是市场竞争加剧随着中国汽车市场的不断发展与壮大,各大汽车制造商纷纷进军中国市场。
然而,丰田中国面临着销量下滑的挑战,这一问题的主要原因是市场竞争的加剧。
本文将从市场竞争的角度分析该问题,并对丰田中国可能面临的挑战进行探讨。
首先,中国汽车市场竞争激烈,多个国内外汽车品牌在这个巨大的市场上展开角逐。
随着中国消费者购车观念的转变以及国家政策的影响,中国市场对于电动汽车和新能源汽车的需求不断增加。
这给丰田中国带来了巨大的销售压力,尤其是在电动汽车领域。
丰田在新能源汽车领域的发展相对滞后,与竞争对手相比,缺乏独特的产品和技术优势。
因此,市场竞争加剧是导致丰田中国销量下滑的主要原因之一。
其次,中国本土品牌的崛起也对丰田中国构成了威胁。
随着中国汽车制造技术的提升和品牌形象的塑造,中国本土汽车品牌在市场上迅速崭露头角。
这些本土品牌具有更加贴近中国消费者需求的产品特性,并且价格相对更具竞争力。
与之相比,丰田作为外资品牌,需要面对本土化程度不足、高昂的进口税和关税等问题,导致其产品在价格和市场占有率上的劣势。
因此,中国本土品牌的崛起也是丰田中国销量下滑的原因之一。
此外,全球汽车市场的不景气也对丰田中国产生了一定的影响。
近年来,全球经济增速下降,放缓的国际贸易以及一系列地缘政治事件,都对汽车市场带来了一定的不确定性。
这种不确定性导致消费者购车意愿减弱,尤其是对于高端汽车品牌来说更为明显。
作为一家高端汽车品牌,丰田中国也无法避免这种市场环境所带来的压力,销量下滑也因此成为了不可避免的挑战之一。
在面临销量下滑挑战的同时,丰田中国也要积极应对市场竞争加剧的压力。
首先,丰田应该加强自身研发创新,推动新能源汽车技术的发展。
通过增加研发投入,提高产品技术水平,推出更加符合中国市场需求的电动汽车和新能源汽车,以提升竞争力。
其次,丰田还可以通过加强与中国本土企业的合作,提升本土化程度,以及降低产品价格,增加市场份额。
丰田“召回门”:农机企业的“醒世恒言”
国政 府 更加 关注 产 品质 量 问题 。 在 今 年全 国 “ 两会 ”召 开 之前 , 工 信 部 接 连 在 其 网 站发 布 两个
文 件 ,要 求 加 强工 业产 品质 量 工 作 。依 据 去 年 制 定 的九 大 工 业 行 业调 整 和振 兴 规 划 ,今 年 政 府 还 将 制 定 下 发 重 点 工 业 产
技 术 等 重 点 工 业 产 品 目录 、技 术标 准 以及 实 施 达 标 备 案 管理 的程 序 、机 构 和 管 理 要 求 ,农 业机械 赫然在 列 。
“ 隔岸 观 火 ” 而是 要 实 实 在 在 , 地 引 以为 戒 ,从 中认 真 汲 取教 训 。 以 “ 益 法” 闻名 世 界 的 精
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1 ・ 2
4 0万 台 , 同比 增 长 近 3 %; 收 0 获 机 械 一举 突破 6 0万 台 , 同比
型 上 使 用 统 一 的零 部 件 , 目的 是 降低成 本 ,但也 有 副作用 。 反 观 我 国 农 机 市 场 ,2 0 09
丰 田 , 出现 如 此 大 规 模 的 问题
为 何 会 出 现 这 样 的缺 陷 ? 因为管理懈 怠。 为 何 管 理 出现 懈 怠? 因为
近年 来 的大规模 扩 张。 为何 进 行 大 规 模 扩 张? 因 为最大 限度 地追逐 利 润…… 汽车 有召 回 。农机 必有 首 先 ,汽 车 产 业 与农 机 产 业 同属 于 制 造 业 , 只 要是 制 造 业 ,就 不可 能有 完美 神 话 一说 。 是 机 械 产 品 , 出现 问题 就 是 难 免 的 。 既 然 出 问题 难 免 , 召 回 必就难 免。 其 次 ,我 国 农 机 也 有 召 回 的制 度 。 一是 我 国于 2 0 0 9年 9 月 1 日公 布 、 并 于 当年 1 7 1月
丰田召回事件的前因后果
丰田召回事件的前因后果2010年伊始,丰田汽车召回事件频频爆出,一波未了一波又起,令丰田公司焦头烂额。
特别是近一段时间以来,美国国内对丰田公司的“讨伐”声更是铺天盖地,到2月24日美国众议院监督和政府改革委员会举行的听证会上,美国对丰田公司的“声讨”达到了高潮。
在听证会上,美方直截了当地频频发问和出席听证会的丰田公司掌门人丰田章男的左躲右闪,使丰田公司一时间陷入了空前危机。
2010年1月以来,先是丰田公司从北美召回100余万辆存在油门踏板和脚垫问题汽车,尔后在全球引发一连串的连锁反映。
1月底,丰田汽车召回迅速扩大到中国和欧洲市场,不久召回范围又进一步扩大到中南美洲、非洲和中东等地区,并波及日本本土,丰田汽车召回蔓延至全球各个角落。
在短短半年多的时间里,丰田公司召回的汽车总量急增至850余万辆之多,超过了丰田公司2009年度全球销售的总量。
在如此短的时间内,召回如此多的问题汽车,在全球汽车制造业史上绝无仅有。
起因:脚垫门2009年8月,美国一辆轿车发生事故致使车上4人死亡。
据报道,整个事件的起因是美国有关部门收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告。
其中一些事故原因被认为与油门踏板被脚垫卡住有关,被媒体称为“脚垫门”。
丰田中国表示,丰田将为美国用户更换改良后的脚垫,同时考虑到错误使用改良前脚垫的情况,还将在美国开展变更对象车辆加速踏板形状、变更部分对象车辆地板形状等针对车辆的修理措施,还将针对美国市场部分丰田及雷克萨斯品牌车型,增加在同时踩下加速踏板和刹车踏板的情况下能够减缓加速的功能。
丰田称增加该功能是为了使用户能够更加放心地使用车辆,今后包括中国市场在内,计划将在全球范围内结合车辆改款时机逐步导入该功能。
延续:加速器脚踏板阻滞影响减速1月21日,丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷,在美国市场召回RAV4、卡罗拉、Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款约230万辆。
极致丰田何以“迷失方向”
作为全球 一流 的标 杆企业 , 田的汽车 销 丰
量从 20 05年 至 2 0 0 9年 的 5 间几 乎 增 加 了 年 5 % 并 在 20 0, 0 8年 超越 通 用成 为 全 球 最 大 汽 车 企 业 。 别 是 丰 田汽 车 在 美 国 市 场 上 获 得 的成 特 功 , 了几 乎 不 可 动摇 的神 话 。 而 , 规 模 的 成 然 对 迷 恋 终 把 原 本 监 管 严 格 的 质 量 控 制 体 系 撕 开
合理误差范 围, 当它们被置入 一个庞杂 的汽车 系统 中后 , 单个零 件 的误差不 断被放 大 , 生 发
制 造 体 系 遭 遇 的瓶 颈 和 极 限 , 田 召 回 事 件 也 丰
许仅仅一个开始。
8 0多万辆 , 过 其去年 的全球 总销 量 , 且 5 超 而
召 回 的范 围 还 在 扩 大 。 如 果 说 2 0 全 球 汽 09年
车业 最令人 震惊 的新 闻是 “ 百年老 店 ” 用汽 通 车公 司宣布破产 ,那 么 2 1 0 0年新年伊始 无疑
本汽车 ,正是 因为 日本 汽车 自身 出了问题 , 美
国 只 是 选 择 了爆 发 的 时 机 而 已 ,顶 多 是 ‘ 阳 谋 ”。正 如 有 专 家 所 言 , 狂 扩 张 成 就 了 丰 田 。 疯 的全 球 第 一 , 外 工 厂 的 迅 猛 推 进 导 致 质量 问 海 题 ; 本 控 制 带 来 了 丰盈 利 润 , 带 来 了 “ 工 成 也 偷
比下降 了 1 . ; 中国 , 田系汽车销量环 比 8 在 5% 丰 下滑 了 1 . % 62 ,前 1 8 0大热销车型 中丰 田车的
身 影 也 首 次黯 然 消 失 。自 1月 2 日以来 , 田 1 丰
丰田不再是榜样?
06 《 1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ浙商》 Z E H N A A I 0 0 HS A GM G Z E2 1. N 3
而经 历品牌 危机 ,但长久以来其轿车的稳定 和生产模式 的
先进 『 生部是不容忽视的 ,不可 “ 一叶障 目,不见泰山”。
能擦 亮丰 田牛 头车标 的方法绝 不是召 回这样 简
单 。摆在丰 田面前 的是一场消 费者信任 危机 , 能 够 解 决 这 一 危 机 的只 有 加 大 对 新 兴 市 场 的 投 资 ,并 注 重 产 品 价 值 与 质 量 ,减 少 投 机 和 非 常
经让 他们偏 离了 “ 益化生产 ”的文化 原点 。 精
不可 “ 一叶障 目,不见泰山"
众泰控股集团有限公司董事长 吴建中
我们注意到 , “ 刹车 门”事件 中出现 问题 的普锐斯 是一
款 油电混合动力车 。我想对于一款 刚从实验 室开 向市场 的车
型以及 它所代表的 环保技术 ,应该给予适度的宽容 。 至于中国汽车业 “ 弯道超车 ”的可能性 ,我认 为是一直 存在 的 ,并不会因 “ 刹车 门”得以凸显 。尽管丰 田正在 因它
的 “ 色 管 理 ”代 表 了一 批 优 秀 公 司 的价 值观 。这 类公 司 强 绿
实质是供应链的危机
浙江省汽车工程学会副理事长 俞小莉
此 次丰 田火 规模召 回事件反 映的是全 球化 供应链 的危机 。事实上 ,所有 的汽 车生产 大厂
都 不 再 自 己制 造 零 部 件 ,而 只 控 制 设 计 和 完 成
深陷 品牌危机的泥潭 。 “ 车到 山前必有路 ,可惜丰 田刹 不住”的戏谑 ,或将成为这个 庞然大物 的不可承受之轻 。一 向被视为 中国企业榜样的丰 田的形象是否崩塌 ?
丰田是文化出了偏差
终 于铸 成 大错 。
丰 田章 男 答 记 者 问 时说 : “ 什 么这 次 会 发 生 这 么 多 的 质 为 量 问 题 7 由 可 能 非 常 多 ,第 一 理
的一段时 问之内 ,可能我们 曾经
有 一段 时 间 受 到 了 大 家 过 度 的 好 评 ,在 这 种 好 评 的 过 程 当 中 ,可
事 件 中 ,近 年 来 过 快 扩 张 、过 度
时声 称 惠 普 在 华 的 售 后 服 务 完 全 与 我 国三 包规 定 相 违 背 。 多 年 来 ,丰 田汽 车 一 直 是 全
了” 。那 么 他 们 非 常 重 视 的 一 些 东 西 是 什 么 呢 ? 就 是 丰 田 长 期 以 来一直 秉持 的经营理念—— “ 丰 田 之 道 ” 。 丰 田章 男将 之 归 结 为
两 条 主 线 ,一 条 是 以人 为 本 ,一
造就 的过硬 产品品质 。近几 年 , 丰 田似平偏 离 了其 ,是该
事 件 的 深 层 原 因 ,但 是 归 根 结 底 是企 业 文 化 出 了偏 差。 过 度 快 速 扩 张规 模 ,致 使 发
能 有 一 段 时 间我 们 的 事 业 重 心 朝
着 收 益 为 主 这样 的 方 向 去发 展
了。”
球汽车行 业的标杆 企业和 制造 业
精 细 管 理 的 楷 模 。 惠 普 不 仅 致 力
朝 着 收 益 为 主 ,奉 行 的 也 就 是 扩 张 战 略 。 以 丰 田章 男 的 话 说
展 战 略 出现偏 差 为 了夺 取汽 车
丰田为何会走下坡路
丰田为何会走下坡路曾经,笔者对丰田的生产方式(TPS)略有了解,当时就很佩服丰田的生产方式,但是随着丰田在全球的汽车召回数量创下历史之最――成为召回大王时,才让笔者联想到所谓TPS,其实也并不是那么完美。
在2008年,丰田初次爆出了巨大的亏损;截止到2009年3月31日的最后一个财季亏损了近77亿美元,整个财政年其净亏损额为44.9亿美元。
虽然丰田已经在2009年2月份预判到公司将出现亏损,但如此巨大的亏损还是始料未及的。
2009年丰田第一季度亏损了8.19亿美元(约合人民币56亿元),这个数字还是比丰田的全年财政亏损预测减少了18%。
今年2季度亏损1948亿日元(约合人民币140亿元)。
丰田在全球的亏损,也伴随在中国销量的下滑。
今年第一季度丰田汽车在中国的销量12.5743万辆,同比减少17%。
作为全球汽车企业瓜分的主要领地之一,中国市场销量的下滑,很可能导致车企巨头们全球销量和利润的下滑、甚至亏损。
在现代在华翻身、大众加紧在华市场布局、通用越加重视在华市场等,丰田在华的销量却是逐渐下滑,其下滑的原因又是何在?在2009年国内汽车消费政策的引导下,1.6L排量及其以下车型的销量高达70%,而丰田在中国市场的失策之举是主要推出了大型车,其中皇冠、锐志和凯美瑞等车受政策的影响,销量下滑严重,特别是在强大的竞争车型奥迪A6L、雅阁、天籁和帕萨特领驭等车的冲击下,丰田大型车的失利也是必然。
总之,强大的竞争车型面前,丰田销量的下滑似乎是必然。
除了销量下滑之外,丰田所谓的丰田生产模式(TPS)所造出的汽车的产品质量问题也日益严重,而丰田成为全球汽车召回大王,恰好说明了这一点。
庞大的汽车召回,则需要大额的成本投入,而这样的召回,并不是所谓的强大的广告效应,只会让越来越多的消费者开始怀疑丰田汽车的质量。
其中,质量问题是吞噬丰田利润的主要原因之一,就拿国内的凯美瑞召回来说,庞大的召回需要广丰支付上亿的成本。
在海外,2005年丰田汽车因产品质量而导致的产品召回达到顶峰,仅在北美市场丰田就召回汽车238万辆,超过了当年226万辆的销量。
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此前被神话了的丰田,此时决定回到原点,反思成为丰田人的必修课,但是谁能保证,这种看来很有必要的反思,能让丰田对于自己的未来有一个清晰而又明确的判断。
A D AC(全德汽车俱乐部) 中国区总经理Guntram Kleine先生的说法验证了贾新光的判断,Gunt ram Kleine对《汽车观察》说:“从我们每年在德国300多万次道路救援的统计数据来看,让我印象深刻的是,曾经丰田、日产等日系车的故障率非常低,尤其是丰田在排名中始终占据着第一、第二的位置,而近十年来下滑的却非常厉害,我想从这个角度可以看到丰田今天面临的困境。”
一切并非巧合。丰田在其获得最大成功的两个市场,也同时遭遇了前所未有的信任危机。当长期在丰田模式上的光环瞬间褪去,人们看到的或许就是一场营销游戏。
金融海啸,把刚刚登上世界第一位置的丰田晾在了沙滩上。无论是在严重缩水的美国市场,还是在快速扩张的中国市场,丰田都以一种不可思议的方式快速遭遇着其从未经历过的溃败。
这个生产线最大限度地利用了常用的工具,减少生产步骤。系统本身除了具有令人难以置信的弹性(丰田可以很容易在 8 种车型之间转产)之外,安装成本也比原来减少 50%,改装生产新车型的成本也减少 70%,而且用三个星期就能满负荷生产,相比之下,旧系统则要三个月。于是,顺理成章的,这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。
不光是卡罗拉,凯美瑞在这一年也复制了它在美国市场创造的神话,在中国市场的年销量突破17万辆,创造了中国中高级车市新的年销量纪录,以12个月全胜业绩夺取中国中高级车市销量总冠军。
卡罗拉和凯美瑞的同时爆发,一汽丰田和广州丰田的同时发力,让丰田在中国达到了一个巅峰时刻,2007年丰田再次以超过60%的增幅,让自己在中国市场的位置,仅次于德国大众。
不光如此,关于丰田汽车的投诉也在与日俱增,在中国民间对丰田汽车质量的投诉已经形成一股力量,并演化成一个时髦的词汇“质量门”。
虽然丰田中国在给《汽车观察》的书面回复中,一再强调金融危机本身对于丰田的影响,但是在如此多的“质量门”事件面前,丰田自己也不得不承认,自己失去了一些原本应该固守的东西。
知名汽车行业分析师贾新光对《汽车观察》表示,丰田现在最大的危机就是没有固守住自己的核心理念。精益的最终结果应该是安全可靠的产品,而不仅仅是一个好看的销售数字。丰田这些年急剧的扩张,精益的核心理念却并未贯彻到底,产品出现质量问题也就不足为奇。
“《消费者报告》将不再推荐任何一款丰田制造的新车或者改款车,除非它能够提供一份详细的可靠性数据”,该杂志曾如此表示。
雪上加霜的是,在中国,丰田也遭遇到了类似的情况。尽管中国的法规完善程度与美国有着根本的差异,但这还是不足以挽救丰田汽车的声誉。
2008年下半年的连续两个月,丰田在中国市场连续发布两次召回达12万辆之多,涉及产品包括因变速箱问题被召回的威驰和花冠、由于电动转向机总成(EPS)电机轴表面工艺处理原因被召回的皇冠和锐志。厄运在2009年4月得以延续,在国内人气非常旺的凯美瑞因刹车问题召回26万辆,而这还是在媒体强烈曝光后的无奈召回。
2008年,通用保持了76年的世界“老大”记录作古,丰田登基。
花谢——不是巧合
也许,规模和速度那一长串炫目的数字让丰田忽略了另外一组数字,无论是在美国还是在中国,丰田快速扩张的2005年到2007年这三年间,丰田汽车产品的召回速度也是无人能及。
在美国市场快速扩张的2005年到2007年间,其召回的速度也是增长了三倍有余。产品质量的缺陷,最直接的受害者也是销售数字。接二连三的车辆召回事件使丰田在美国市场的处境也逐渐被动。2007年的7月份,丰田在美国的销量出现3年来的最大滑坡,无论是凯美瑞,还是雅力士,都同比下滑了两成有余。
“利用日本大发公司与天汽的技术合作,介入天汽——以天津为中心,建立自己的零部件生产体系,并建立营销服务系统——与天汽合资,拿到轿车项目——以天汽为跳板,伺机谋求更强大的合作伙伴(或实现独资),与一汽和广汽合作——在中国形成“南北夹击”之势,确立在中国市场的强势地位,并完成自己全球化过程中的重要一步”,这是奥田硕为丰田制定的中国“三级跳”发展战略。
“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,对精益生产模式本身进行反思可能更有效果,丰田现有的精益生产模式,是否能够承载丰田每年近千万辆的庞大生产规模?在规模效应和精益生产之间,丰田能否找到一个平衡点?
《汽车观察》得出这一结论的理由简单而又充分:丰田在美国和中国市场规模达到顶峰的时候,也是丰田产品质量问题出现最多的时候。
毛利悟踏上了回日本的班机,这一次他不用再购买往返机票了。这位一汽丰田在中国的销售高管完成了在中国的任务,在经济危机对于汽车产业影响日趋明显的时候,在这种影响越来越多的体现在丰田品牌上的时候,毛利悟载着更多的荣誉离开了,走之前,他笑着感慨:“我们的时代结束了。”这句话说给一汽丰田的团队,但不经意间也印证了目前丰田在中国的尴尬境况。
在毛利悟回到日本的时候,稻叶良睍却以董事身份重返丰田,负责丰田北美所有事务。他曾在1999年~2003年负责丰田美国销售公司,为丰田在美国市场的拓展立下了战功。但等待他的北美市场,一开始就没有给他好的见面礼。由于新通用的放弃,日本丰田公司表示正在考虑清算与通用在加利福尼亚州的合资工厂NUMMI的资产。
但是目前来看,丰田似乎还是崇尚营销至上。而在丰田营销的三板斧中,首先让丰田颇为自得的,恰恰就是丰田的品牌号召力。只是在层出不穷的召回事件中,这一丰田用漫长时间积累出来的最为优厚的资源,已经被浪费殆尽。
丰田章男被看作是带领丰田汽车走出困境的最佳人选。这位从丰田最基层干起的丰田家族人员,也许更能理解精益的核心,即丰田应该为消费者提供可靠耐用的汽车消费品,而作为这个核心的灵魂,产品质量控制无疑的是最重要的元素。一个谁都明白的道理是,质量是品牌的支撑点。
在2008年底的广州车展上,丰田汽车(中国)投资有限公司执行副总裁野崎松寿表示,面对眼前的困境,丰田要“回归基本”。
超越通用,让对手成为配角,这似乎成为了奥田硕继任者渡边捷昭的唯一目标。
花开
好像在人们还没有任何准备的时候,丰田火了。
这对于渡边捷昭来说,应该是一件很幸福的事情,其推行的快速扩张战略,同时在美国市场和中国市场开花。
在2006年,丰田凭借在美国市场销售汽车超过250万辆的成绩,击败当时的戴姆勒-克莱斯勒公司(全年销量近240万辆),首次杀入年度美国汽车市场前三甲。
让对手成配角
即便在以一种让人羡慕的速度和规模征战中国市场,但是对于此时的丰田来说,美国市场的重要性依然排在了第一。
2003年8月,克莱斯勒公司稳坐多年的全球第三席位被丰田公司夺走,全球汽车公司前三甲第一次有了美国以外的公司;此后还不到4个月,欢度百年华诞的福特公司虽然走出了亏损的泥沼,好心情却被丰田公司的生日礼物冲得烟消云散:丰田以678万辆的销售成绩取代福特,成为全球汽车销售的亚军,福特以6万辆之差屈居季军。
毕业于庆应义塾大学经济学系的渡边捷昭,在日本商圈里向来以成本控制能力著称,是出了名的“成本杀手”。2000年,当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时,采购工作变得更加重要。为消除重复采购,丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划,目标是使180个主要零部件的价格砍低30%。渡边捷昭将采购范围扩大到日本以外的供应商,比如从韩国浦项钢铁公司购买钢材,与德尔福签定更多订货合同。
而在中国,丰田的势头也无人可挡。这一年,丰田在中国销量猛增68%,达到 30.8万辆。也就是在这一年年底,丰田在北京举行了新COROLLA全球首发仪式,第10代新COROLLA率先在中国亮相,新COROLLA的中文名称为“卡罗拉”。
作为丰田抢占中国市场的最有力武器,卡罗拉被赋予了更多的意义。在随后的2007年,按照丰田自己的说法,卡罗拉确实也成为了汽车市场的大明星。卡罗拉加花冠的组合,被人称为了“黄金搭档”。但是,铺天盖地的宣传,让卡罗拉披上了神秘光环的同时,注定也成为丰田不能输的一颗棋子。
寻找平衡点
前丰田汽车会计师横井博文曾说:“渡边捷昭是一个‘过渡CEO’,在丰田章男能够接手之
前主持工作。时机成熟时,渡边捷昭很容易被取代。”
2009年6月23日,丰田汽车在北京召开了定期股东大会,董事会对公司新董事进行了选任,正式宣布前副社长丰田章男被任命为新一任社长,前社长渡边捷昭升任为副会长。到了必须反思的时候了。71年来,这家汽车公司首次面临亏损,这让家族第四代长孙丰田章男浮出水面,日本媒体用“大政奉还”形容这次交班。对52岁的丰田章男来说,没有什么比在这个时刻接班更具挑战性的了。
而这不是一个偶然现象,数据显示,这一年,丰田在美国市场的销售数字已经连续数月出现下滑,除了美国汽车市场低迷的外部因素之外,在人们的心目中,丰田汽车的质量可靠性也开始动摇。
当时美国的《消费者报告(Co n s ume r Reports)》杂志称,出于对车型可靠性的顾虑,将把包括2007款V6凯美瑞、四轮驱动的V8 Tundra皮卡和全轮驱动Lexus GS在内的三款丰田车型从该杂志的2008年推荐购买车型的名单上删除。与此同时,按照该杂志的调查结果,丰田汽车的可靠性排名已被置于本田和斯巴鲁之后,从2006年的第一名跌至第三名。
这个速度,在丰田的决策者看来还不够,因为,还缺少规模。于是,顺理成章的,利用自己手中多出的一张“合资牌照”,丰田与广汽合资。随后,凯美瑞旋风刮遍中国。
奥田硕的战略构想在此时得以基本实现,丰田效仿大众在中国“南北大众”的布局,构筑了“南北丰田”。也许,在速度和规模上,丰田在中国市场上都达到了一个高度,奥田硕及丰田决策者有理由相信,中国市场会是另外一个北美市场。那么就让我们把目光投向丰田全球市场的另一重镇——美国。
2005年就任丰田总裁后,渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC21计划。而且,他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路,将不再满足于细枝末节的修修补补。总之 ,其核心就是控制成本,增大产能。