6SIGMA 管理计划的实施2
(六西格玛管理)六西格玛简介
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
6 sigma管理办法
1目的为规范公司6sigma管理工作，建立完善的持续改进体系，特制定本办法。
2范围本制度适用于XXXX有限公司6sigma管理工作。
3术语和定义3.16Sigma管理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（designforsixsigma,DFSS）,并对现有过程进行界定（define）、测量（measure）、分析（ana1yze）、改进（improve）、控制（COntrOD ---- 简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低受本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
6Sigma又可用6。
、6sigma表示。
3.2倡导者，是6Sign1a管理的关键角色，发起和支持6Sigma项目。
3.3黑带大师，是6Sigma管理专家，协调、推进6Sigma管理。
3.4黑带，是黑带项目负责人，6Sigma管理中最为重要的一个角色，是6Sigma组织的核心力量。
3.5绿带，是黑带项目团队的成员或绿带项目的团队负责人，是6sigma管理最基本的力量。
3.6流程主管，是6sigma项目所在部门的负责人，是相关过程的支持者和配合者。
3.76sigma项目，是指由职责明确的团队通过运用6sigma方法（DMA1C或DFSS）,在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
黑带项目一般解决跨部门流程中的问题，绿带项目一般解决部门内部的问题。
4组织架构和职责分工4.16sigma管理组织结构及职责4. 1.16sigma管理组织结构4. 1.1.1成立6sigma管理工作委员会（以下简称6sigma委员会），组织结构框架见图1。
4. 1.1.26sigma委员会成员：主任委员：总经理副主任委员：各分管副总经理执行主委（推进倡导者）：***4.1.1.36sigma委员会下设6sigma管理工作办公室（以下简称6sigma办公室），机构设置在技术部，***兼任6Sigma办公室主任。
6SIGMA管理的计划与实施
第3课：6SIGMA管理的规划和实施（第1部分）第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）6SIGMA管理计划和实施（第1部分）□王金德6SIGMA管理实际上是一个以客户为中心，基于数据的管理概念，其目标是追求完美。
核心是使用一组基于统计科学的数据分析，衡量问题，分析原因，提高优化和控制效果，从而使企业能够达到最佳运营能力状态。
因此，促进6SIGMA管理也是一种有序，科学的方法。
1. 6SIGMA管理的实施条件66SIGMA管理的实施可以通过数据反映企业质量管理的水平。
只要考虑到SIGMA 的价值，任何公司都可以与其参与市场竞争的能力和实力联系在一起。
只有将6SIGMA视为企业运营和管理的中心环节，并成为标准化的工作系统，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现以客户为中心，以数据为基础的质量管理的基本原则。
这需要为6SIGMA企业的实施做好准备：首先，它必须具有长期发展计划，以准备参与全球竞争；其次，它必须具有相对扎实的管理基础；第三，必须有一支相对高素质的员工队伍。
第四，必须能够得到企业高层的大力支持。
6SIGMA的管理不仅为客户提供满意的产品，而且还在努力为客户提供满意的产品质量保证能力。
因此，6SIGMA的管理需要一定的预算投资，这必须反映在公司的长期发展计划中。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，通常需要投资占总年营业额的0.1％〜0.2％。
该数字不是静态的，可以根据公司的不同发展阶段进行调整。
6SIGMA管理的第一年，投资比例将相对更高。
根据美国质量协会（ASQ）的研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到很高的水平。
如果产品的抽样合格率仅为85％，则不需要6SIGMA管理。
此时，可以使用比6SIGMA管理更简单的方法，该方法可以将85％提高到95％。
例如，实施ISO 9000质量体系认证，客户满意度，零缺陷管理等。
此外，6SIGMA管理对企业员工的质量提出了更高的要求。
6SIGMA要求员工参与各种测量，分析，改进和控制项目，并且像ISO 9000一样不需要自我管理。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
sigma推进方案
6S i g m a推进方案一、6Sigma推进委员会的宗旨：通过在PC制造系统和QDI事业部等部门推行6Sigma，培养出大批优秀人才，使他们学会熟练运用6Sigma的方法解决我们日常工作中的问题，提高产品合格率，从而能够生产出具有世界顶尖级品质的精品给我们的客户，不断提高市场竞争力，并最终实现公司的战略目标：服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。
二、6Sigma推进委员会的工作哲学：针对最需要解决的问题，委派最优秀的人员，配以最充分的培训、工具和资源，给予最有力的支持，让他们能够持续的致力于问题的解决，并使问题最终得到解决。
三、推进委员会的架构：1>推进委员会：刘秀稳（助理总裁，北京厂、惠阳厂总经理）吕岩（助理总裁，QDI事业部总经理）牛红（文化培训部总经理）推进委员会秘书长：焦鸿泰顾问：吴海全执行委员：赵松林、辛毅、彭娟、钟立祥、蒋成红、吴灵慧,、万长青、黄熙华、黄培基、张社勤、李新生、周建伟、汤勤、于丰、曹立刚、毕于清。
2>实施的三个部门：制造系统：惠阳厂、北京厂（质控、生产、工程、平台职能业务部门）QDI事业部（资材、研发、质控）公司文化培训部3>四个实施小组：（1）北京厂6SIGMA实施小组：汤勤、周建伟、于丰、曹立刚、毕于清、王龙桂（2）惠阳厂6SIGMA实施小组：钟立祥、蒋成红、彭娟、吴灵慧（3）QDI6SIGMA实施小组：黄培基、黄熙华、吕岩、万长青、张社勤（4）培训宣传6SIGMA小组：赵松林（电脑部）、王宝海（南方厂）、王世伟（北京厂）、黄熙华（QDI）4>相应项目：惠阳厂6SIGMA实施小组所报项目：1)BTO〈辛毅〉、2)SWAT〈蒋成红〉、3)RMT〈钟立祥〉、4)效率研究〈彭娟〉。
QDI6SIGMA实施小组所报项目：1）优化包装材料设计〈张社勤〉、2）QDI制造部生产效率研究〈黄培基〉、3）缩减研发CAD设计时间〈梁颖〉、4）QDI制造部制程质量控制研究〈李新生〉北京厂6SIGMA实施小组所报项目：1）缩短制造周期（R M T）〈周建伟〉（2）生产直通率研究〈曹立刚〉5>组织架构图：6>推进委员会会议纪律：适用范围；推进委员会会议，各实施小组会议，各项目小组会议（即黑带会议）会议纪律内容：1、会议主持应在会前一天发电子邮件通知给相关的与会人员以便与会人员对相关内容作好准备。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法
6sigma－－方法
“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的
是提高企业的收益。”
强调数据和事实－－决策 强调顾客满意度－－收益
6sigma－－愿景
质量水平每年改进68％
产品缺陷率3.4ppm
企业收益每X年提高XX倍 财务收益每年6500万元。 顾客满意率达到90％
6sigma－－哲学和战略
6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进
，工具只对这些工作提供辅助作用。
SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图 、直方图、散布图、调查表、分层图、控制 图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等
2.1.1 六西栺玛方法的出现不推广 保持顾客忠诚度的一个关键因素是提供高质量产 品和服务的能力 西栺玛（σ ） ：表示标准偏差值，用来度量仸 何使工作尽善尽美的工作方法和流程的性能。西 栺玛越高，工作方法和流程的缺陷越少。 六西栺玛：最高境界的完美水平
重点，核心是与竞争对手的比较； （关注顾客满意）
以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标， 每年改进率定为50-68%（第一年为68%），质量成本占销售额的比率 减半；平均每个6σ项目年收益达4万元。（愿景、目标） 各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或 上升一位（即超越竞争对手）。（标杆）
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
全员参与的推行队伍
6σ 组织机构
(六西格玛管理)SIGMA管理
（六西格玛管理）SIGMA管理6SIGMA管理6SIGMA管理是壹项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过壹套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业于运作能力方面达到最佳境界。
因此6SIGMA管理的推进也是壹项有序、科学的方法论。
壹、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何壹个企业只要见其SIGMA值是多少就能够和它的参和市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的运营管理的中心环节，成为壹种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIMGA企业：第壹，必须具备长远发展规划准备参和全球竞争；第二，必须具有壹个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有壹支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且于提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要壹定的预算投入，必须于企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，壹般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是壹成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，于开展6SIGMA管理的第壹年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到壹个相当高的层次，假如壹个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA需要员工参和测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA管理（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS）。
临床护理教学中6Sigma管理模式的实施
ｍｅ ｔ ｏ Ｎｕ ｓｎ ｎ ｒｉ ｇ，Ｓｅｏ ｄ Ｐｅｐｌ Ｈｏ ｐ ｔｌｏ Ｃ ａ ｇ ｈ ｕ，Ｎａ ｊｎ ｅ ｃ ｌＵｎ ｖ ｒｉ ｆ ｃｎ ｏ ｅ ｓ ｉａ ｆ ｈ ｎ ｚ ｏ ｎ ｉｇ Ｍ ｄｉａ ｉｅｓｔ ｙ，Ｃｈ ｎ ｚ ｏ １ ０ ３，Ｃｈｎ ） ａ ｇ ｈ ｕ２ ３ ０ ｉａ Ａｂｔａｔ ｓｒ ｃ ：０ｂｅｔ ｅｔ ｘ ｌｒ ｈ ｆｅ ｔｏ ｉｍａｍ ａ ａ ｅ ｎ ｐ ｌ ｄ ｉ ｌ ｉａ ｕ ｓｎ ｅ ｃ ｉｇ ｎ ｏ ｐ ｏ ｔ ｈ ｅｏ ｍｓ ｊｃｉ ｏ ｅ ｐｏ ｅｔｅｅｆｃ ｆ６ Ｓｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔａ ｐｉ ｎ ｃｉ ｃ ｌｎ ｒｉｇ ｔａ ｈｎ ，ａ ｄ ｔ ｒｍｏ ｅｔ ｅｒｆｒ ｖ ｅ ｎ
[六西格玛管理]6iSigma七步骤办法
![[六西格玛管理]6iSigma七步骤办法](https://img.taocdn.com/s3/m/6647d0df16fc700aba68fc5e.png)
{六西格玛管理}SiSigma七步骤办法六个西格玛使我们重新认识自己，对。
如果我们掌握了六个西格玛，就好象找到了一个重新观察企业的放大镜。
我们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。
这使我们感到不安，迫促使我们为企业做点什么。
我们的思维和行为改变了，我们不断地问自己：我们现在是几个西格玛？我们应该做到什么？我们的问题是哪里？通过努力，我们能做到什么？时间过去了，我们提高了吗？六个西格玛给我们改进的工具。
质量管理的精髓，不是达到一个目标，而是明天比今天更好。
在我们看清缺陷的同时，六个西格玛给我们一块干净的抹布。
它并不复杂深奥，它是一位车间师傅，不仅教给你理念，同时还送你一些工具，让你现场操作一下。
而其工具也不是复杂和难以应用的。
即使是蓝领工人也能够运用自如。
作用杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差，人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间，工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力，而汽车修理工和园艺工人也可以提高服务和满足顾客。
显然，我们不能认为六个西格玛无所不能，不过它可以从下列方面帮助你：提升管理六个西格玛是以数据和事实为驱动的管理。
企业过去对管理的理解，以及管理理论的认识更多停留在口头上和文件里，而六个西格玛，把这一切都转化为实际有效的行动。
六个西格玛管理法成为追求完美无暇的管理经营方法的同义词，是管理是科学这种说法的最好诠释。
减少成本摩托罗拉公司十多年现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元。
据估计，如只达到3到4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。
保留顾客1998年，柯达（上海）公司要求GEP（塑料部）降低原材料的价格。
GEP说服了上海柯达的管理层在柯达内部实施六个西格玛项目。
整个过程为柯达公司当年节省23万美元的成本。
预计至2001年可节省130万美元。
GEP既没有降低价格，又巩固了同上海柯达的关系。
6SIGMA--DMAIC方法
六西格玛管理法导论
核心方法论
DMAIC ❖测量
导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距 开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因
六西格玛管理法导论
核心方法论
DMAIC ❖分析
分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因 确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标 提出初始的解决方案
Actual (LT) Potential (ST )
Process Demographics
Date: Re p o rte d b y: P ro je ct: De p a rtm e n t: P ro ce ss: C h a ra cte ri sti c: U n i ts: Upper Spec: 20 L o we r S p e c: -1 0 Nom inal: O p p o rtu n ity:
1 8 .1 1 0 9 1 2 .4 7 2 9 1 5 5 .5 7 4 -2.4E -02 6.31E -02
1000
Minim um 1st Q uartile M e d ian 3rd Q uartile Maxim um
-2 2 .8 8 2 5 9 .9 6 1 9
1 7 .9 8 0 1 2 6 .6 5 4 3 5 6 .9 2 0 2
步骤 定义
A B C 测量 1
2 3
分析 4 5 6
描述
明确项目的CTQ 建立团队章程 定义流程图
选择CTQ 特征 定义标准 测量 系统分析
建立流程能力 定义表现目标 判定变异源
重点
工具
SSQC的结果
关于企业推行6SIGMA管理的探讨
关于企业推行6SIGMA治理的探讨提纲一、质量经济性（一）质量经济性分析1．从利益方面进行分析2．从本钞票方面进行分析（二）质量经济性原理1．增加收进〔销售额〕、利润和市场份额。
2．落低经营所需资源的本钞票二、什么是6SIGMA治理及推行的重要性（一）什么是6SIGMA质量（二）什么是质量本钞票（三）推行6SIGMA治理的重要性三、6SIGMA治理的全然原那么〔一〕6SIGMA治理的全然原那么1．提高顾客满足度2．落低资料本钞票和风险四、6SIGMA实施〔一〕6SIGMA治理的实施条件1．必须具备长远开展预备参与全球竞争；2．必须具有一个对比扎实的治理根底；3．必须拥有一支素养对比高的职员队伍；4．必须能得到企业最高治理者的大力支持。
〔二〕6SIGMA治理的组织结构1．捍位者2．大黑带3．黑带4．绿带〔三〕6SIGMA治理三大载体1．过程2．筹划3．组织〔四〕6SIGMA治理实施步骤1．确定2．测量3．分析4．改善5．操纵关于企业推行6SIGMA治理的探讨摘要：本文首先通过论述质量经济性原理，阐述通过提高顾客满足度和落低经营资源本钞票来实现质量经济性治理来论述了6SIGMA治理与质量经济治理的关系，并结合推行6SIGMA治理理论和方法的运用，描述了6SIGMA治理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA治理的全然原那么的瞧点。
从20世纪90年代起，6SIGMA那个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和治理界的广泛关注。
摩托罗拉〔Motorola〕、通用电气〔GE〕等世界顶级企业的成功推行6SIMGA治理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使"依靠质量取得效益"成为现实。
一、质量经济性质量咨询题实际上是一个经济咨询题，质量经济分析和治理，是一个企业质量经营追求成功的要害，也是衡量一个企业质量治理有效性的重要标志，质量经济涉及利益和本钞票等诸多因素，对企业和顾客来讲都有重大的意义，有效实施质量经济分析和治理，将有力提高质量和治理水平。
6西格玛的主要原则及其管理
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改 进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善 （improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资则(一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得 巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理 哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每 项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
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6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量 部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度 思考。先了解顾客的需求是什么，再针对 这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西 格玛都把流程当作是通往成功的交通工具 ，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法 。
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6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽 略的事情，例如设定远大的目标，并不断 检讨；设定明确的优先事项；强调防范而 不是救火；常质疑「为什么要这么做」， 而不是常说「我们都是这么做的。」
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6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商 之间、公司和顾客间的合作关系，可以为 企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界 限的合作，让员工了解自己应该如何配合 组织大方向，并衡量企业的流程中，各部 门活动之间，有什么关联性。，
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6西格玛的主要原则(七)
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6西格玛管理对企业文化的影响
6sigma绿带的实施过程和变革管理目的
6sigma绿带的实施过程和变革管理目的1、6sigma项目的实施过程6sigma项目管理的实施过程是一个流程变革、系统变革和文化变革的过程。
项目负责人要带领团队迎接变革，倡导变革。
项目管理是一门复杂的科学，其成败取决于很多因素，项目管理中的沟通与变革管理是项目成败的关键之一。
成功的6sigma项目不仅是一项技术工作，而且是一项变革管理。
2、变革管理的目的变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使全体员工接受并适应新的系统与业务流程。
3、变革管理必须实现哪些目标项目团队能与业务部门领导、公司决策层进行开诚布公、及时有效的沟通，从而获得他们的支持、参与和推动；项9团队内部能进行高效的沟通，以保证项目团队成员的工作协调一致，按时、保质实现预期的目标，并得到认同。
4、合理安排员工的工作职责和角色转或及调整为使整个组织能清楚地理解项目实施的目的、影响与进度，应做到所有员工都要理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个部门或个人的影响；使广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺；保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整。
5、对工作人员要进行教育与培训对项目所涉及的人员要进行必要的教育与培训，使其以积极主动的心态迎接可能的变革，并具有相应的技能来适应这种变革；加强内外部的宣传与沟通，为项目顺利推进营造一种适宜的组织氛围。
6、变革管理工作的核心是沟通沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。
这种支持只有在关键决策者认识到变革的作用并推动变革时才会取得。
所以项目负责人不仅是变革的倡导者，还应该具有良好的沟通能力及影响力。
文章来源：/liuxigemaguanli/204.html。
6Sigma管理法在IT服务管理中的应用v2
6Sigma管理法在IT服务管理中的应用“面向业务，提高服务”在企业内部的IT部门中已经成为老生常谈。
如今，国内大部分IT应用较为成熟的企业均建立了面向服务的IT组织架构来满足上述目标。
相当的IT投资被用来提高服务，IT管理部门大量采购大量与IT服务管理相关的工具，如系统、网络、数据库的监控工具和服务台软件；同时派遣众多IT从业人员纷纷通过ITIL认证考试。
可以说我们今天的IT服务管理的成熟度已经从初始的混乱状态向反应式管理(Reactive)或主动式管理(Proactive)迈进。
但是业务用户的对IT的期望也在向前发展。
“你说什么？网络平均响应时间达到服务水平？！可我在系统里查个订单可越来越慢！”“你提交的报告确实显示你们缩短了故障响应时间，可我的问题是故障解决了没有？你们实施ITIL也一年了吧？我承认IT部门的态度是好了不少，可问题解决不了，各业务部门的意见还是很大…”系统速度越来越慢，不可预期的宕机，缺乏对纵向业务的服务可用性管理依然困扰着IT管理部门。
与此同时，CIO们的另一个疑惑是，我已经全部或部分实施了服务支持的流程，还是有内部用户不满意，我应该如何考核我现在的IT服务系统呢？如果要改善我的服务流程，从何入手呢？正当这时，ITILV3正式发布，从前两本书，现在五本书，没说的，买呗。
回来仔细研读，发现这次多了个“服务改进“（Service Improvement），里面还提到了和6Sigma的关联。
这个6Sigma不是制造业中常提到用来做质量管理的嘛。
据说杰克∙韦尔奇就是通过这个6Sigma把GE搞活的，我可不可以用它来建立对IT服务管理系统的考评机制，进而提高我的IT服务管理水平呢？要回答IT同仁们的上述疑问，各位先得耐下心来听笔者赘述以下什么是6Sigma?1. 什么是6 Sigma?这个章节题目让笔者有些踯躅，太大了。
此刻，笔者的案头就放着一本洋洋洒洒百余页的文章，题目就是---《什么是6Sigma》。
6sigma六西格玛实施项目建议书(PPT 69页)
8 业务结果
6
1 2
3
4 5
典型的项目计划框架
1-2 周
2-4 周
Six Sigma 战略 变革管理
计划推广/ 6 Sigma 组织
项目管理机制
2-4 周
4-5 月 项目实施
分析
项目选择 方法设计
项目收益计算
项目选择 效益核实
培训服务 W1 黑带培训
绿带培训 –4周
倡导者培训
DM
培训定位
资格证明、技能培养 – 计划
2000之后 - 客户核心,以上诸点
跨国建筑 设备生产商
2000 – 企业重组 削减成本 提高销售 产品和质量
日本银行
2001 – 流程改进的最综合的工具
定位 企业首要目标
企业首要目标
业务绩效和 变革管理的众多工具之一
Six Sigma 成熟度评估
目标，具体行动和项目成果
目标 • 参照以前的项目来评估公司总部为six sigma所做的准备 •明确需要改进的领域，使得公司总部为six sigma项目做准备 • 明确制约成功实施的潜在的障碍因素
它们全部都是获得最优 结果所必需的
最有力的成功因素是 “负责的领导机制”
阐明成功因素 – 普华永道的Six Sigma方法
普华永道将通过战略 … 实施 … 直至结果等一系列过程进行指导。
I.分析 执行业务诊断来评估所有的准备活动，评 估潜在的回报，从而明确差距
II. 计划 结合普华永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，发现机会并制订计划 来消除差距
Yes Yes
Six Sigma 推广计划
黑带选择流程 . . .
项目 / 黑带的
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第四课：6SIGMA管理的计划和实施(中)
Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)
6SIGMA管理的计划和实施（中）
□ 王金德
6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。
其实施过程可归纳为S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。
3. 6 SIGMA过程（PFSS）
6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。
在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA管理：
［图８］
由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。
因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：（图9）
6 SIGMA的过程中所使用的统计方法不是新的。
但S4过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6 SIGMA的过程计划得以实现。
这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab这样的软件系统的支持。
三、6 SIGMA管理的实施过程之一--测量阶段
根据S4模式，6 SIGMA管理实施的第一个阶段是测量阶段，在这个阶段需要开始描述过程，测量业绩并将过程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量过程能力。
以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。
使6 SIGMA管理一开始，即对过程现状有一个准确的评估。
1.测量业绩并描述过程
6 SIGMA项目团队通过测量业绩（或问题），将过程用文件化来描述，其过程步骤如下：
(1)过程流程图分析
利用过程流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备、熏部件和测量仪器都包括在过程的说明中。
过程流程图应使用标准或公认的图形符号（或语言）及结构来绘制过程流程图。
常用的绘制流程图的符号如下：
符号内。
·矩形符号表示活动。
它表示在过程中一个单独的步序，活动的简要说明写在矩形内。
·菱形符号表示判断。
它表示过程中的一项判定或一个分岔点。
判定或分岔的说明写在菱形内，以问题的形式出现。
对该问题的回答判定了在判定符号之外引出的路线。
每条路线标上相应的回答。
·流线符号表示进展。
它表示过程的流程方向（流线箭头指向）。
·文件符号表示信息。
它表示过程的书面信息，文件的题目和说明写在符号内。
·数据库符号也表示信息。
它表示过程的电子储存信息，数据库的名称和说明写在符号内。
·园圈符号表示延续。
它表示在相互联系的流程图内，圈内使用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。
下图为企业"提供某项电讯服务"的过程流程图。
（其中一部分）
画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现：
·连续过程的每个阶段
·过程的两者间的关系
·问题点或区域
·不必要的环节和复杂的程序
·可以简化的地方
·可以与因果图一起用来解决问题。
其分析步骤为：
①检查每个判定符号
·这是一种检查活动吗？
·这是一种全面检查吗？还是仅检查几类故障？
·这是不是冗余的检查？
②调查每个循环
·如果没有故障，是否需做这些活动？
·循环有多少"长"？（步骤、时间损失、资源损失）
·这个循环能防止问题发生或再发生吗？
③分析每项活动符号
·是冗长的活动吗？
·活动的成本/效益如何？
·在该项活动中我们如何防错？
④研究每个文件或数据符号
·是否必要？
·如何保持其更新？
·是否只有唯一的信息来源？
·我们能够如何利用这一信息监视并改进该过程？
（2）识别关键顾客需求
按照朱兰博士质量思想，以及6 SIGMA质量观点，质量应包含两层意思：
因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是6 SIGMA测量阶段的又一关键，顾客满意的质量是由顾客的价值观所确定的。
通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，了解顾客的认知质量（需求），掌握关键的顾客需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。
（详尽方法我们在有关6 SIGMA技术和工具的文章中加以介绍。
）（3）确定关键产品，特性和过程参数
这是提高质量降低成本的一个重要系统。
因为我们知道全新产品和过程都存在性能（或标准），都很重要且需加以控制。
然而有些性能（关键产品特性KPC）、和参数（关键过程参数KCC）需要特别地控制。
因为，这些产品性能和过程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。
KPC和KCC识别应在设计开发过程中标志关键产品特性（KPC），规划控制系统和过程参数）在检验和产品确认时保持关键产品性能KPC。
其步骤如下：
（4）识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度
其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。
随着项目的进行，过程文件也会不断更新。
2.数据的收集
6 SIGMA团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段--分析阶段策划数据的收集。
图13给出测量阶段的数据收集要求
（未完待续）
参数文献：
1、"6 σ管理--企业追求卓越的有效途径"王金德《上海质量》1999年第1期
2、《Six Sigma Leadership》Juran Institute.Inc.1999
3、上海朱兰质量研究院《6 SIGMA管理系列教程》。