6SIGMA管理的基本原则
六西格玛定理pt
六西格玛定理什么是六西格玛定理？六西格玛定理（Six Sigma）是一种常用的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，提高质量水平。
该方法通过对过程进行统计分析，减少缺陷，降低质量成本，并提升客户满意度。
六西格玛的起源和发展六西格玛方法起源于20世纪80年代的美国，在Motorola公司首次引入，并在GE公司的推动下得以普及和发展。
在过去几十年里，六西格玛方法已经成为全球许多企业的核心管理理念，并取得了显著的成果。
六西格玛的核心思想六西格玛的核心思想是通过数据和统计分析，降低过程的变异性，从而实现提高质量的目标。
该方法以DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）为基本流程，通过以下几个步骤来实现质量改进：1. 定义（Define）在这一阶段，团队需要明确定义目标，确定客户需求，并界定关键的质量特征和指标。
团队还需要界定过程的边界和关键影响因素，以确保后续的改进工作能够有针对性地进行。
2. 测量（Measure）在测量阶段，团队需要收集和测量相关的数据，以了解当前的过程性能和变异情况。
常用的工具和技术包括直方图、散点图和测量系统分析等，以确保数据的可靠性和准确性。
3. 分析（Analyze）在分析阶段，团队需要利用统计分析方法，识别和理解导致质量问题和变异的根本原因。
通过分析数据，找出关键影响因素，并确定改进的重点和方向。
4. 改进（Improve）在改进阶段，团队需要制定和实施针对性的改进措施，以消除或减少质量问题和变异性。
改进的措施可能包括改变工艺流程、优化设备设置或改进员工培训等。
5. 控制（Control）在控制阶段，团队需要确保改进成果的持续稳定。
通过制定和执行适当的控制计划，建立数据监控和绩效评估机制，以确保过程的质量稳定性和持续性改进。
六西格玛的关键原则和工具六西格玛方法的成功实施需要遵循以下几个关键原则：1.客户导向：六西格玛方法将客户满意度作为最终目标，强调产品和服务质量的重要性。
6sigma原则
Figolee 6
6西格玛的主要原则 五) 西格玛的主要原则(五 西格玛的主要原则
无边界的合作 “无边界”是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营 成功的口号之一。 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之 间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业 带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作， 让员工了解自己应该如何配合组织大方向， 并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有 什么关联性。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开 西格玛 始从一种全面质量管理方法演变成为一个高 度有效的企业流程设计、改善和优化技术， 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具。继而与全球化、产 品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全 世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战 略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体 来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺， 追求持续进步的一种质量管理哲学。
Figolee
3
6西格玛的主要原则 二) 西格玛的主要原则(二 西格玛的主要原则
以数据和事实驱动管理 6 Sigma把“以数据和事实为管理依据” 的概念提升到 一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进 信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很 多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关 键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这使问题 能够被更加有效地发现、分析和解决。
Figolee
4
6西格玛的主要原则 三) 西格玛的主要原则(三 西格玛的主要原则
以流程为重。 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的 测量、效率和顾客满意的提高或是业务经营 上，6 Sigma都把流程视为成功的关键载体， 是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导和 管理者（特别是服务部门和服务行业中）确 信流程是构建向顾客传递价值的途径。
(六西格玛管理)什么是西格玛
什么是6西格玛6Sigma 基础6西格玛1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则 (一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6西格玛的主要原则(二)真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)n根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)以流程为重。
六西格玛简介
•扩展6Sigma培训
•扩展6Sigma项目实 施范围
•主黑带培训
•内部化6Sigma
•形成6Sigma文化
•供应商、销售渠道 6Sigma推行
六西格玛领导力: 领导、沟通、推进、参与、评审、监督
六西格玛管理法导论
六西格玛推行步骤
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
项目 选择
批 定 评 测 评 分 评 改评 控 评 准 义 审 量 审 析 审 进审 制 审
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
均值 拐点
六西格玛管理法导论
分布曲线越窄, 意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
: 标准偏差，主要描 述一概率分布的离散 程度；
: 均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则也越大, 反之, 亦 然；
1> 2> 3
3
4.5 6
六西格玛管理法导论
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方 便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢？ 你收集整理一下你上班时间的数ห้องสมุดไป่ตู้，就会 发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围， 尽管有这样、那样的原因。
需要什么
六西格玛标准
六西格玛标准六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。
它是一种以数据为基础的方法，可以帮助组织识别和消除导致产品和服务不符合客户要求的根本原因。
六西格玛标准源自于质量管理领域，但如今已广泛应用于各种行业和组织中。
本文将介绍六西格玛标准的基本原则和实施方法。
首先，六西格玛标准强调数据驱动的决策。
它要求组织收集和分析大量的数据，以便深入了解业务流程的运作情况。
通过数据分析，组织可以识别潜在的问题和机会，从而制定有效的改进计划。
数据的使用可以帮助组织做出客观的决策，而不是凭主管的直觉或经验。
其次，六西格玛标准注重过程的稳定性和可预测性。
它要求组织建立稳定的业务流程，并且能够准确预测产品或服务的质量水平。
通过对业务流程的标准化和优化，组织可以降低变异性，提高生产效率，从而提供更加稳定和可靠的产品或服务。
另外，六西格玛标准强调持续改进。
它认为业务流程是动态的，需要不断地进行改进和优化。
组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并及时采取行动。
持续改进可以帮助组织保持竞争优势，适应市场变化，满足客户需求。
此外，六西格玛标准还注重客户导向。
它要求组织将客户的需求和期望置于首位，不断努力提高产品或服务的质量，以满足客户的需求。
通过深入了解客户需求，组织可以设计出更加符合市场需求的产品或服务，提高客户满意度，从而赢得客户的信赖和忠诚。
最后，六西格玛标准强调团队合作和领导力。
它认为只有全员参与，才能取得持续的改进和优化。
组织需要建立一个团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和知识共享。
同时，领导者也需要发挥重要作用，引领团队不断前行，推动组织实现业务目标。
总之，六西格玛标准是一种强调数据驱动、过程稳定、持续改进、客户导向和团队合作的管理方法。
通过遵循六西格玛标准，组织可以提高业务流程的效率和质量，实现持续的改进和优化，从而赢得市场竞争优势。
希望本文的介绍可以帮助读者更好地理解六西格玛标准，并在实践中加以运用。
认识六西格玛管理
认识六西格玛管理降低成本与提高质量是企业发展永恒的主题。
在经济全球化的背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中实行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理模式便是六西格玛模式。
美国9.11事件后，随着世界经济进步步伐放缓，企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。
六西格玛管理不但告诉人们怎样获得成功，而且可以帮助人们如何保持持续发展。
什么是六西格玛？“六西格玛”即6σ。
σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，表示与平均值的标准偏差。
它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
3Sigma表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6Sigma则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPM.DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。
这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。
如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“六西格玛”。
（DPMO与西格玛的对应关系如下所示）：1西格玛＝690000次失误/百万次操作；2西格玛＝308000次失误/百万次操作；3西格玛＝66800次失误/百万次操作；4西格玛＝6210次失误/百万次操作；5西格玛＝230次失误/百万次操作；6西格玛＝3.4次失误/百万次操作。
大多数企业运作在3-4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，对应合格率为93.3%。
这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30%进行弥补。
而从另一方面看，一个六西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。
因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。
但是，六西格玛管理发展到今天已不仅仅是指产品质量管理，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。
六西格玛管理
什么是六西格玛什么是六西格玛（（6sigma ）关于6西格玛管理，还没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee 先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek ：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在弗吉尼亚夏洛特城 举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个 卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵瑕都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次 出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们 的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此 一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经 营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使 企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
6 sigma管理办法
1目的为规范公司6sigma管理工作，建立完善的持续改进体系，特制定本办法。
2范围本制度适用于XXXX有限公司6sigma管理工作。
3术语和定义3.16Sigma管理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（designforsixsigma,DFSS）,并对现有过程进行界定（define）、测量（measure）、分析（ana1yze）、改进（improve）、控制（COntrOD ---- 简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低受本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
6Sigma又可用6。
、6sigma表示。
3.2倡导者，是6Sign1a管理的关键角色，发起和支持6Sigma项目。
3.3黑带大师，是6Sigma管理专家，协调、推进6Sigma管理。
3.4黑带，是黑带项目负责人，6Sigma管理中最为重要的一个角色，是6Sigma组织的核心力量。
3.5绿带，是黑带项目团队的成员或绿带项目的团队负责人，是6sigma管理最基本的力量。
3.6流程主管，是6sigma项目所在部门的负责人，是相关过程的支持者和配合者。
3.76sigma项目，是指由职责明确的团队通过运用6sigma方法（DMA1C或DFSS）,在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
黑带项目一般解决跨部门流程中的问题，绿带项目一般解决部门内部的问题。
4组织架构和职责分工4.16sigma管理组织结构及职责4. 1.16sigma管理组织结构4. 1.1.1成立6sigma管理工作委员会（以下简称6sigma委员会），组织结构框架见图1。
4. 1.1.26sigma委员会成员：主任委员：总经理副主任委员：各分管副总经理执行主委（推进倡导者）：***4.1.1.36sigma委员会下设6sigma管理工作办公室（以下简称6sigma办公室），机构设置在技术部，***兼任6Sigma办公室主任。
6西格玛质量管理体系
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持续改善机制的流派：
1、日本式：
2021/5/9
流程执行层面
持续改善机制
二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）
2021/5/9
支持保障层面
人员培养和发展
建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
• 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；
• 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； • 成立公司级绿带、黑带认证委员会； • 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； • 建立公司绿带、黑带管理体系；
文化。
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2021/5/9
绿带、黑带和持续改善
• 绿带 是持续改进小组leader或成员，能有效地带
头利用6sigma方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。
• 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训
为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施
为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施
治标 治本 触类旁通
缝扣子
用更结实的线缝扣子
用更结实的线把所有 扣子都缝一遍
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2021/5/9 流程执行层面
持续改善机制
持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求。
(新)6SIGMA管理
6 SIGMA管理6 SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6 SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6 SIGMA管理的实施条件实施6 SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6 SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6 SIMGA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6 SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用 6 SIGMA管理。
此时可用比6 SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
6sgm
对6σ的认识：·PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 （长期，即考虑1.5σ的偏移）·过程能力指数C P=2·6σ中包括多种处理问题的方法·6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据·6σ是一种哲学，是方法，也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define —Measure —Analyze —Improve —Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。
高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。
在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。
在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
2．测量现有体系。
制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。
首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。
应用统计工具来指导分析。
4．改进体系。
寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。
应用统计方法来确认这些改进。
5．控制新体系。
通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。
可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
根据改进经济效益，实施质量经济性管理的层次结构，我们可以看出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。
而这恰恰是6SIMGA管理的基本原则。
三、6SIGMA质量6SIGMA管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，"在1992年实现6SIGMA"。
后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。
σ（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。
6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。
6SIGMA管理
GE的成功之路
6. 修理飞机发动机 7. 答复机械维修的请求 8. 承保一项保单 9. 新CT机产品的软件开发 10. 机车大修 11. 向销售商开具发票
Jack Welch 对 6 Sigma 的贡献
首创了“倡导者”、“黑带主管”、 “黑带”、“绿带”，并以GE特有 的方式，
推进6 Sigma！ 目前我们采用6 Sigma方法实际上就
是：Motorola方法+GE推行方式；
顾客看到的通用电气的贡献
GE的成功之路
通用电气看到的通用电气的贡献 （1）通用电气完全履行了合同义务 AB （2）顾客看到的由其业绩表现决定 AC
背景
从1987年摩托罗 拉（Motorola）提 出 “ 到1992年实 现 6SIGMA ” 口 号至今，实施 6SIGMA管理带给 企业的效益是十分 惊人的。
摩托罗拉成为第一家引入6σ理念的美 国公司。那是在20世纪80年代末90年年代 初。其结果是发人深省的：摩托罗拉的产 品残次品率大幅度降低，从4σ提高5.5σ， 节约了22亿美元。联合信号公司和得克萨 斯仪器公司也采用了6σ企划。
+6σ
（下规格限）
3. 6SIGMA质量
目标值
（上规格限）
LCL
4.5σ 6σ
（T） 1.5σ 1.5σ
UCL 4.5σ 6σ
规格界限
±1σ ±2σ ±3σ ±4σ ±5σ ±6σ
3. 6SIGMA质量
表4 缺陷和差错率
%
ppm
30.23
697700
69.13
308700
93.23
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会
初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。
它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。
目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。
对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。
但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。
一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。
2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。
到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。
六西格玛管理咨询谈在企业实施6sigma的三大特点和六大原则
六西格玛管理咨询谈在企业实施6sigma的三大特点和六大原则一、六西格玛管理的三大特点1、以项目的形式推进在六西格玛管理原则和理念下，其推进的方式是选择与组织战略关联的影响顾客满意和组织经营业绩的突出问题，以黑带、绿带项目的形式展开界定，测量、分析，改进、固化的改进模式，随着若干个黑带、绿带项目的不断展开，组织中的问题一个个得到有效解决和预防。
所以，六西格玛管理的特点是以项目的形式推进。
2、学以致用的培训与过去采用的任何管理方法相比，六西格玛管理培训模式是最成功的，给企业带来的回报也是立竿见影的。
带着问题或项目学习，是其培训的一大特点，它强调学习与实践的紧密结合，“培训—实践—培训—实践”。
原则上，参加学习的每个人都应有一个明确的问题改进的项目。
一边学习一边“真刀真枪’地实践，即把刚学到的六西格玛管理的系统知识与方法工具用于企业实际问题的分析、解决上。
在跨度为4-6个月的分阶段培训过程中，虽然用于课堂学习的时间不到1个月，但“学习与实践紧密结合，学到的知识马上用于分析、解决问题”，使培训效果最大限度地发挥出来。
要以执著和热情对待问题改进项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难，最后用项目改进成果证明自己达到了六西格玛黑带或绿带素质水平和认证资格。
六西格玛管理的培训模式对培训老师(黑带大师或黑带培训讲师)和学员都提出了很高的要求:六西格玛培训的老师更像是教练，他不仅要十分认同六西格玛管理理念，对推进六西格玛管理怀有一腔热情，对培训内容有深刻的认识，而且必须要对解决实际问题具有丰富的经验，对学员来说，学习的过程是转变观念的过程，是系统学习掌握知识的过程，是培养系统能力的过程，也是在解决问题的实践中得到洗礼的提升过程。
因此，六西格玛黑带、六西格玛绿带在这个过程中，不仅学到了先进的理念、方法、工具，更重要的是锻炼了系统思考、分析问题、解决问题的实战能力，并且改进项目不仅解决了企业的问题，还为企业切切实实降低成本、带来丰厚的财务收益。
六西格玛水平概述
六西格玛水平概述六西格玛水平6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛=230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛=6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛=66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2个西格玛=308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛=690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存6SIGMA管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
六西格玛管理原则简单的讲，6Sigma管理的基本原则就是经济性。
最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。
一、6Sigma质量成本分析二、6Sigma顾客满意度分析三、6Sigma质量的风险分析六西格玛主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：1．真诚关心顾客。
2．根据资料和事实管理。
3．以流程为重。
4．主动管理。
5．协力合作无界限。
6．追求完美，但同时容忍失败。
六西格玛管理实施一是团队合作。
二是领导层的参与支持。
6sigma的具体实施有7个步骤：（1）找问题。
即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。
（2）研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。
（3）找出原因。
集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
（4）计划及制定解决方法。
依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
（5）检查效果。
通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
（6）把有效方法制度化。
6SIGMA管理的基本原则讲义
优质经济-6SIGMA管理的基本原理概要：通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。
讨论了6SIGMA管理与质量经济管理之间的关系，并结合6SIGMA管理理论和方法的应用，将6SIGMA管理描述为致力于将质量与财务绩效联系起来的新概念，并提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则。
解决复杂问题时，很难确定多个因素之间的因果关系。
识别并解释这些关系将有助于解决问题。
最早的因果图是1943年由日本的石川香织（Kaori Ishikawa）应用的。
因此，因果图也称为石川图，有时由于其鱼骨图像而称为鱼骨图。
自1990年代以来，越来越多地使用的词汇6SIGMA引起了企业界和管理界的广泛关注。
摩托罗拉和通用电气等世界一流公司成功实施了6SIMGA管理的模型经验，这向人们展示了一条通往卓越品质的务实之路，并实现了“以质量求效益”。
1.质量与经济质量问题实际上是经济问题。
当中国古代文化创造质量这个词时，它为我们目前对这些词的解释提供了证据。
品质，上半部分为两斤，意思是“关心这些斤”，下半部分的“贝类”为“钱”。
也就是说，对于公司和客户而言，质量既是“金钱”又是“经济”。
如果从收益和成本两个方面考虑，质量经济学包括：就收益而言：对于客户，我们必须考虑降低成本，提高适用性以及提高满意度和忠诚度；对于公司，必须考虑安全成本，采购成本，运营成本，维护成本，等待损失和维修成本以及可能的处置成本；在成本方面：对于客户，必须考虑安全，购买成本，运营成本，维护成本，停机损失和维修成本以及可能的处置成本；对于公司而言，有必要考虑因识别客户需求和设计缺陷而产生的成本，包括不满意的产品返工，维修，更换，再加工，生产损失，担保和现场维修。
除了承担产品责任和承担风险外，它们都围绕经济发展。
公司如何看待质量对业务绩效的影响？通常，他们可以认识到质量会影响客户满意度，但是除非他们可以进一步认识到不满意的客户导致销售下降，否则某些公司可能不会直接关心此问题。
六西格玛
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
[编辑本段]6σ管理的人员组织结构
6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80％的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。 （一）6σ管理委员会 6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6σ管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。 （二）执行负责人 6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。 （三）黑带 黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1％的员工被培训为黑带。 （四）黑带大师 这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l／10。 （五）绿带 绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。
【生产管理】质量经济性-6SIGMA管理的基本原则与实施概论(doc 14页)
质量经济性-6SIGMA管理的基本原则与实施概论(doc 14页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途第二课：质量经济性--6SIGMA管理的基本原则Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle ofSix Sigma)质量经济性 (Economics of Quality)--6SIGMA管理的基本原则 (--Basic Principle of SixSigma)王金德张东莉Wang Jinde Zhang Dongli 摘要：本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。
论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。
在解决复杂问题时，如果无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。
确定并解释这些关系将有助于问题的解决。
最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。
Abstract:On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing the customer satisfaction index and decreasing operation cost. This article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.从20世纪90年代起，6SIGMA这个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和管理界的广泛关注。
6西格玛管理技术介绍
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决 方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培 养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿 带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛 管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的 财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
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谢
谢！
分析 探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所
运用的工具包含许多统计分析工具。
改善 找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥
效用，减少错误。
控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，
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6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多 数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的 首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做 哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分 析，了解公司表现距离目标有多少差距。
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6西格玛的主要原则(四)
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企 业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个 机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛 的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只 找得出3.4个瑕疪。
6西格玛管理
六西格玛管理战略1.为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
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第二课：质量经济性--6SIGMA治理的差不多原则
Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six
Sigma)
质量经济性 (Economics of Quality)
--6SIGMA治理的差不多原则 (--Basic Principle of Six
Sigma)
王金德张东莉
Wang Jinde Zhang Dongli 摘要：
本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客中意度和降低经营资源成本来实现质量经济性治理。
论述了6SIGMA治理与质量经济治理的关系，并结合推行6SIGMA治理理论和方法的运用，描述了6SIGMA治理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是
6SIGMA治理的差不多原则的观点。
在解决复杂问题时，假如无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是专门困难的。
确定并解释这些关系将有助于问题的解决。
最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也
称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。
Abstract:
On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing the customer satisfaction index and decreasing operation cost. This article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.
从20世纪90年代起，6SIGMA那个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和治理界的广泛关注。
摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）等世界顶级企业的成功推行6SIMGA治理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使"依靠质量取得效益"成为现实。
一、质量经济性
质量问题实际上是一个经济问题，中国古老文化在制造质量（品質）这一词汇时，就为我们现在讲文解字提供了佐证。
質，上半部两个斤，意味"斤斤计较"，下部"貝"，通解为"钞票"。
也
确实是讲质量对企业和顾客而言都在"钞票"即经济性上"斤斤计较"。
质量经济性如从利益和成本两个方面考虑，就有：在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高中意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；在成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识不顾客需要和设计中的缺陷，包括不中意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等差不多上围绕经济性。
目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的阻碍的呢？通常，他们能认识到质量对顾客中意有阻碍，但除非他们能进一步认识到不中意的顾客正导致销售额下降，否则一些企业可能可不能直接关怀那个问题。
许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有阻碍，但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。
然而，理解了质量对企业经营业绩的阻碍，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，能够促使企业在市场上更容易立足和进展。
二、质量经济性原理
从对质量经济性的分析，我们能够看出提高企业经济效益有两个方面：一是增加收入（销售额）、利润和市场份额。
即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇职员作、以及提高雇员和顾客的中意度来实现；二是降低经营所需资源的成本。
缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的白费，减少这些损失，能够降低经营所需资源成本。
ISO/TR10014《质量经济性指南》给出如下改进经济效益的结构图（图1）。
依照改进经济效益，实施质量经济性治理的层次结构，我们能够看出，质量经济性治理的两个差不多要素：提高顾客中意度和降低资源成本。
而这恰恰是6SIMGA治理的差不多原则。
三、6SIGMA质量
6SIGMA治理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，"在1992年实现6SIGMA"。
后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA治理的理论逐渐完善，同时应用实践不断推广。
σ（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。
6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。
从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，现在过程波动减小，每100万仅有
3.4落入规格限以外。
因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。
下面表1给出的是对美国企业的现状（约4σ质量水平）和6σ质量水平的对比，能够看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。
4σ水平
（6210ppm ） 6σ水平 （3.4ppm ）
每小时 2万件邮件送错 每 小 时
有7件邮件送错
每 天 15分钟供水不安全 每7个月 有1次供水不安全
每 周 5000个不正确的手术 每 周 1.7个不正确的手术
每 月 7小时停电 每 34 年 有1小时停电
每 年 20万次错误处方 每 年 68次错误处方
［表１］
然而，对6σ（SIGMA ）质量的理解仅仅确实是3.4ppm ，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，大概6SIMGA 治理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于治理有相当基础的企业和组织。
因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，能够表明推行6SIGMA 治理的重要性（见表2）。