6SIGMA管理
六西格玛管理基本知识
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
六西格玛six-sigma
简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。
何谓6 sigma管理
何谓6 sigma管理?
是1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出的概念；此概念属于制造业的品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六标准差也可作为企业策略的制定工具，在其他范畴内，任何导致顾客不满的东西都被定义为瑕疵。
Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。
在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。
6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。
(六西格玛管理)六西格玛简介
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
六西格玛管理法
六西格玛管理法六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
定义σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6σ管理法，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
由来编辑六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理法三层含义编辑一般来讲，包含以下三层含义：1）是一种质量尺度和追求的目标2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
6sigma管理
6sigma管理一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
6SIGMA管理
6 SIGMA管理6 SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6 SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6 SIGMA管理的实施条件实施6 SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6 SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6 SIMGA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6 SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用 6 SIGMA管理。
此时可用比6 SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
6Sigma管理简介
流通合格率
流通合格率（RTY，又称动态生产能力）和整个过程的总过程合格率（TPY）的关系：
总的过程合格率为： TPY=0.955×0.97×0. 944=0.874=87.4%
6SIGMA管理的过程——DMAIC阶段
Define Measure Analyze Improve Control
项目启动
6SIGMA组织结构
倡导者 黑带总数=公司每年营业总额（美 元）÷100,0000； 黑带主管总数=黑带总数÷10。
黑带主管
黑带
黑带
……
黑带
黑带
绿带
绿带 …… 绿带
绿带
绿带 …… 绿带
6SIGMA管理的策划
6SGIMA管理评估标准
顾客满意度 劣质成本 流通合格率
顾客满意度
顾客满意度 顾客满意模型
股票价格平均每年上涨21.3%; 获得了美国和日本国家质量奖；
6SIGMA的发展
还有哪些公司已经或正在推进6活动？
6 SIGMA管理的六个主要理念
• 真正关注顾客 • 以数据和事实驱动管理 • 采取的措施应针对过程 • 预防性的管理 • 无边界的合作
• 力求完美；容忍失败
真正关注顾客
顾客对其要求已被满足的程度的感受
感 >认
期望 （认知质量）
顾客忠诚
顾客 价值
感 =认 与效果 （感知质量） 顾客满意 比较 感 <认
顾客抱怨
劣质成本（COPQ）
内部损失成本 （非符合性成本） 外部损失成本
劣质成本
预防成本（不增值部分） 鉴定成本（分析问题部分） （符合性成本） （非符合性成本）
无边界的合作
六西格玛管理
六西格玛管理百科名片六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
编辑本段详细信息6西格玛管理包含两个方面的含义：其一、是对不合格的一种测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
(六西格玛管理)SIGMA管理
（六西格玛管理）SIGMA管理6SIGMA管理6SIGMA管理是壹项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过壹套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业于运作能力方面达到最佳境界。
因此6SIGMA管理的推进也是壹项有序、科学的方法论。
壹、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何壹个企业只要见其SIGMA值是多少就能够和它的参和市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的运营管理的中心环节，成为壹种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIMGA企业：第壹，必须具备长远发展规划准备参和全球竞争；第二，必须具有壹个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有壹支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且于提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要壹定的预算投入，必须于企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，壹般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是壹成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，于开展6SIGMA管理的第壹年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到壹个相当高的层次，假如壹个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA需要员工参和测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA管理（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS）。
第七章 六西格玛管理
不同对应不同的不良品率
2 :
产品和/或服务的69.146%满足客户的需求（即每 百万个中有 308,538次品）。
3 :
产品和/或服务的93.32%满足客户的需求…但每百 万中仍有 66，807个次品）。
6 :
99.99966% —作为商业所能达到的极值接近零缺 陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有3.4个 次品)。
10000件产品中有无缺陷产品10件
第三节 6σ的实施管理
一、Six Sigma怎么做？
树立正确的态度； 树立正确的认识； 消除官僚作风，全员参与，集思广义； 创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、 黑腰带、绿带等组成； 配备充足的资源； 通过培训使全体员工树立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各 阶层在做各项活动时都要想到 6 Sigma； 选择项目，正式实施。
（7）总结并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
2、通用电气的DMAIC法
目前，在我国一些企业运用GE公司的DMAIC程序 ， 即： D：定义（Define） M：测量（Measure） A：分析（Analyze） I：改进（Improve） C：控制（Control）
不合格品数
66810ppm
6210ppm 233ppm 3.4ppm ≈0ppm 3σ 4σ 5σ 6σ 7σ
6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5 σ ）
在整个企业流程中，6 σ是指每百万个机会当中缺陷率或失 误率不大于 3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研 发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系 统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力… …等等。流 程的长期σ值与不良品率有如下关系：
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛管理(6SIGMA)解读
成为绿带的步骤
中兴公司6σ的领导机构
公司6σ管理委员会
制定6σ工作的方针政策
公司6σ系统策划组
负责公司的6σ策划，根据公司 KPI制定分解计划，对事业部、 中心6σ工作的监督和指导
事业部/中心6σ推进工作组
负责推进本单位的6σ工作的方针政策
中兴公司6σ 团队
6 Sigma领导者 公司最高层
全员参与的推行队伍
2.六西格玛的统计学意义
• 设计公差等于工序的波动幅度为 3， 设计平均值等于工序平均值，工序能力 比率为1，则预期零件合格率为99.73％
设计公差
3
3
• 6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
六西格玛含义
• 工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
3.六西格玛的相关概念
• • • • • • • DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
全员参与的推行队伍
6σ 组织机构
Champion冠军
通用电气的西格玛管理
• 1995年大力推行六西格玛管理 • 1998年通过六西格玛节约7.5亿美元，1999 年达10.5亿美元 • 1998六西格玛产生净收益7.5亿美元，1999 年超过15亿美元
2.1.2 六西格玛的基本概念
• 1.六西格玛的基本定义
• Thomas Pyzdek：
六西格玛SiSigma管理简介
六西格玛6σ管理简介一、 什么是六西格玛6σ管理六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ西格玛;σ本来是一个反映数据特征的希腊字母,表示数据的标准差;我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1)(12--=∑=n x x n i i σ ,式中x i 为样本观测值,x 为样本平均值, n 为样本容量; 现在,σ不仅仅是单纯的标准差的含义,而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准;对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求,为企业带来损失;6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润;那么究竟什么是6σ呢我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义;第一,它是一种衡量的标准;从统计意义上讲,一个过程具有六西格玛西格玛能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差,此时过程波动减小,每100万次操作仅有次落在规格上下限以外;即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四即;因此,它首先是一种度量的标准,可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性;6σ的数量越多,产品合格率越高,产品间的一致性越好,或产品的适应环境的能力越强,产品服务的质量就越好;第二,6σ是一个标杆;管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”,将你的目标设定在你所要超越的对象上,将领先者的水平作为超越的“标杆”; 6σ也是一个标杆,它的目标就是“零缺陷”差错率百万分子;进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象; 第三,6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法,其目的是提高企业的收益;”这个方法的最大特点就是一切基于事实,一切用数据说话;不论是说明差错的程度,还是分析原因,以及检验改进措施的成效,都要用事实和数据说话,而不是基于主观上的想像; 第四,6σ是一个工具系统;需要说明的是,6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法,但在6σ的框架下,几乎包括了所有的统计和质量管理方法;如SPC 、QCC 活动的工具因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等;当然,上面我们说了,6σ管理法中强调的是基于事实,基于数据的分析和改进,工具只对这些工作提供辅助作用;强调工具的应用是6sigma 的特色,但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药; 总之,我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略;它是使企业获得快速增长的经营方式,是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径,是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式;它不是单纯技术方法的引用,而是全新的管理模式;在六西格玛管理中,通常使用西格玛水平Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量;在这种度量中,我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来;Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限USL 和下限LSL 的关系来表达,其公式为：达到六西格玛水平是指Z等于6;如果用我们熟悉的正态分布来解释的话,也就是说过程的波动非常小,集中在目标值附近;它们满足顾客要求的能力很强;而3西格玛水平则波动较大,其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平;Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率ppm来表示;一个服从正态分布的过程,其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的如图1-4所示;根据这个规律,我们可以通过测量缺陷的比率,估算过程的西格玛水平Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力;通常,六西格玛水平所代表的过程缺陷率为,而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm;我们在引入了6σ这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较;二、为什么要实施6σ管理1、第一是为了“生存”生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必须面对的问题;尤其在变化极其迅速的中国;一个企业,今天还好好的,明天就倒闭了;所谓“30年河东,30年河西”;我们每一个人实际上也都在面临着这样一个问题;不努力进步,就要被时代远远地抛在后面;在改革开放后的中国,安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代已经一去不复返了;所以,企业为了生存,为了在竞争中取胜,就必须努力提高自己的竞争力,要有更好的产品,更高的质量,更具有竞争力的价格,更令客户满意的周到的服务; 6σ管理就要做到这些,促进企业提高竞争力,最终和顾客一起取得更高的收益;2、第二是为了发展完美的产品服务质量可以为企业带来巨大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率,可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意,增强用户的忠诚度,从而保持和扩大市场份额;三、六西格玛6σ管理的由来和发展六西格玛6σ管理是从质量管理的思想发展而来的⑴质量管理发展的历史背景当今世界经济正在发生巨大的变化; 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒,地理上的距离,时区及语言差异,各国政府设立法规不同,文化及商业体制各异,造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进,WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化;它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争;另一方面,随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高,而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻;生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件;因此质量管理理论也随之发展起来;⑵日本和美国质量管理思潮的演变和发展质量运动可谓战后最富影响力的管理思想,它起源于日本;由于当时日本商品的质量低劣,他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论质量循环理论;1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始; A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC全面质量控制的概念,他的理论在日本被普遍接受;经过几十年的努力,到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期,其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场;着名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”;1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM;全面质量管理理论美国企业一直重视质量管理,其质量管理起源于泰勒;在美国50年代后期,美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准,后被英国标准局采用,现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准,随着日本商品的质量在世界领先地位,20世纪80年代,美国人转而向日本学习质量管理,并把它发展成为TQM,---全面的质量,全过程的质量,全员参与的质量和全企业的质量;随之美国1987年8月20日,里根总统在公共法100—107签字,即马可姆.波里奇国家质量改进法案,它具有划时代的意义立法;在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波里奇奖核心是定点超越4个阶段美国企业界在对TQM的实践上,认为TQM太过于笼统,没有数字,也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化,并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问,随之他们提出了崭新的管理理论----六个西格玛;从菲利浦. 克罗斯比的预防思想,到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论,到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践,从历史的进程看,质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统;2、六西格玛6σ管理的产生与发展上面我们已经说过,现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义;它事实上指的是一整套管理方法,不仅指过程或产品业绩的一个统计量,更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标,是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统,是系统解决问题的方法和工具,是基于数据的一种决策方法;二十世纪八十年代末期,六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司Motorola付诸实践,使产品的不合格率大幅度下降;从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家质量奖;随后,联信公司Allied Signal,后与霍尼韦尔Honeywell 合并也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略;而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司General Electric Company;该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首另外两个是全球化和服务业,在公司全面推行六西格玛的流程变革方法;而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础;六西格玛的成功故事,特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力,这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球;欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目,以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展,从而给股东以丰厚的回报;继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富500强的制造型企业,如ABB Asea Brown Boveri 、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia 等都陆续开始实施六西格玛管理战略;值得注意的是,一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列,这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等;韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程;尤其值得注意的现象是,自通用电气之后,所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化,而不仅仅局限于制造流程;更有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行CitiGroup、全球最大的B-TO-C网站亚马逊等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度,所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法,同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略;在六西格玛的显着成效影响下,甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务;目前,美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度,而日本则已超过了西格玛的水平;可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标;在改革开放后的中国,近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮;据报道,国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试,但对绝大多数的中国企业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上;造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好,6 sigma管理好像没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题;而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大;当然,国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限,而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数,所以6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段;但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高,6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用;四、六西格玛6σ管理的特点1、六西格玛6σ管理首先是一种理念,它追求以客户为中心;六西格玛6σ管理强调,由于所拥有的资源的有限性,我们在改进产品或服务时必须分清主次;所以,应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点CTO;它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到,更不能目光短浅,只从自身出发,专注于内,而忽视外部的客户;2、六西格玛6σ管理是基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事;它通过对真实数据进行科学分析得出结论,告诉我们症结所在;量化是六西格玛6σ管理的基础,量化的指标客观地反映了我们的现状,并且容易引起人们的注意;3、六西格玛6σ管理追求的是接近完美的流程或服务;它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有个;但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感,所以它又是容许失败的;4、六西格玛6σ管理要运用系统地解决问题的方法和工具;有一套有效地解决问题的标准程序,即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制;5、六西格玛6σ管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音,根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队,密切协作,共同讨论与分析,为实现项目目标而一起努力;6、六西格玛6σ管理以流程为中心进行管理和改进,把流程作为满足顾客需求的重点;但它追求的不仅仅是流程的改善,还与利润的增加直接相联系;认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多;7、六西格玛6σ管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加,还有员工满意度的增加和凝聚力的增强;因为,六西格玛6σ培训给员工提供了一个新的学习机会,整个项目从定义到实施是一个放权的过程,项目实施中小组成员要自主决策,要在团队中学习协作与沟通的技巧;五、六西格玛6σ管理中的一些概念1、质量成本传统的质量成本理论是由美国管理专家费根堡姆在20世纪50年代最早提出的,后来经过.朱兰博士的进一步完善,在西方有很大影响;这一理论将质量预防费用、鉴别费用总称为预防成本与产品不合要求造成的企业内部损失和外部损失总称为损失成本一起考虑;认为随着质量的提高,预防成本会逐步增大,而损失成本则正好相反;所以总的质量成本有一个最佳点大约相当于3σ的水平,这时企业收益最大;六西格玛6σ管理认为传统质量成本理论是有缺陷的;第一,传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效,它忽略了质量收入包括优质量优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高和其他质量收入,还忽视了社会的质量收入;不讲质量收入而仅讲质量成本是不全面的;第二,传统认为的质量成本只看到了劣质量成本冰山的一角;如下图所示,在3σ水平的情况下,冰山上浮出水面的可见部分大约只占销售额的4%--5%;而冰山下的部分则要占到15%--25%;也就是说,不良质量成本损失COPQCost of Poor Quality造成的成本损失是十分惊人的,遗憾的是这部分冰山下的成本往往不为人们所知;据估计,对于3-4西格玛水平的企业来说,COPQ可占到销售额的15-25%,而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的%左右;GE公司认为,该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平,其减少的COPQ可达80-120亿美元/年;各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示;总之,六西格玛6σ管理法认为随着质量的不断提高,质量损失随之减少；另一方面,随着产品质量的提高,产品产量和销量不断增长,企业生产能力得到充分利用,单位产品的固定成会降低,从而使单位产品成本下降；尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用,但质量收入的增长超过了质量成本的增长;因此,随着产品质量的不断提高,质量成本占销售额的比重不断降低;2、六西格玛6σ管理的过程：DMAIC 与DMADV⑴六西格玛6σ改进过程：DMAIC它是在PDCA循环法基础上发展上而来的;包括界定、测量、分析、改进、控制;界定：陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制定进度计划;测量：量化顾客CTQ,收集数据,了解现有质量水平;分析：分析数据,找到影响质量的少数几个关键因素;改进：针对关键因素确立最佳改进方案;控制：采取措施以维持改进的结果;⑵六西格玛6σ设计的过程方法：DMADVDMADV即“定义、测量、分析、设计、验证”的过程;“六西格玛设计”是一个广义概念,它适用于引入新产品和新服务等范围,以应付DAMIC模型的内在局限;一般说来,当西格玛质量水平达到五西格玛时,再用DMAIC法就很难突破,这时可以考虑用DMADV法;即当创立一个新的程序时,可以用DMADV法;在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%;3、过程的输入与输出对于一个组织或流程模型,最左端是组织或流程的输入用X代表；中间是组织或流程本身以流程图或流程表来表示；最后,在最右端是输出,如关键顾客,最终产品和利润用Y代表;则Y=fX,这是描述输入的变量和流程X在多大程度上决定了最终结果Y的数学方法;其中,X 可以表示达到战略目标的必要手段、业务工作的质量、对顾客满意度的关键影响,以及流程变量如人员、周期、技术、流程输入质量如客户或供应商等因子;Y可以表示战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标;在六西格玛6σ管理中,不仅要测量X和Y,更重要的是把X原因和Y结果联系起来,即要了解是哪些因素影响着你所想要的输出的;当然,还要把Y同顾客的真正需求联系起来;六、六西格玛6σ管理同其他绩效改进工具的比较1、SO9001:2000认证这是一个产品/服务符合性模式,目的是为了在市场环境中保证公正,其核心是集中于弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性,忠实记录并证明工作质量;ISO9000和它的衍生QS-9000,TL-9000,AS-9000等能给我们提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化思想的基础;ISO-9000 2000版和现在的QS-9000更要求持续的优化;但要成为世界级企业,企业需要一个更先进的质量管理系统;更可靠的质量能够让我们的客户更满意;六西格玛就是这样的质量管理系统,它能够产生更高层次的凝聚力,有一些非常好的管理理念和工作方法,它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化;所以它们在总体上是一致的,ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛;所以可以说,ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台ISO9001是组织建立质量管理体系的要求标准,ISO9004是组织进行持续改进的指南标准;在实践中,由于ISO9000认证的依据是ISO9001,而不包括ISO9004,所以大部分组织仅使用ISO9001,所以是要求标准而不是指南标准在企业中起主要作用,而六西格玛6σ管理则给组织的质量管理工作带来了一个新的工作体系;2、波多里奇卓越绩效标准它关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果,如顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性等,并强调程序化管理、重视量化指标,重视立足于企业外部,把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比,找出差距以寻求改进;它的特点是树立一个赶超的标杆,实现定点超越;3、戴明的质量管理思想戴明环强调自主、主动管理;其质量管理思想是通过戴明循环PDCA,把自我批评作为一种重要的手段,自己与自己比较,找出存在的问题,然后自我超越;4、全面质量管理TQMTQM强调全面的质量,全过程的质量,全员参与的质量和全企业的质量;这一方法强调的是动态质量,始终不断地寻求改进;但是它没有规范化、没有统一的标准;5、六西格玛管理这一工具集中在测量产品/服务质量和改进流程管理服务水平,它影响到公司所有的业务过程,它推动流程改进和节约成本,并同财务结果联系起来; 六西格玛是一套连续的优化工具,它能够提高质量、减少消耗;它认为如果你们的企业现在并没有在进步,那你的企业可能正在落伍;六西格玛不是一个标准,而是一种文化,是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念,所以,ISO9000/2000 是基础, TQM是发展,六西格玛是一种突破;六西格玛管理是领导承诺的TQM,是财务驱动的TQM,是顾客参与的TQM,是后ISO 9000的突破改进,是落实ISO9000的具体途径;七、六西格玛6σ管理财务收益的例子通过六西格玛能够获得非常可观的财务效果,不仅可以复兴公司,而且可以帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势;据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的6 SIGMA—风行美国的管理思潮一书中写道：许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷,其中的原因如下：1995年,韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力;在刚刚引入该计划的时候,通用电气基本上保持在 Sigma左右;随着六西格玛深入到组织的流程中,通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的%营业收入上限,大大高于199年下开始实施六西格玛时的% ;若以美元计,六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元,而在1998年,这一数字翻了一番,超过6亿美元;联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛革新战略,把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来;基础广泛的六σ西格玛创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的%,创造了历史纪录;自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来,来自于直接成本的节约就超过了20亿美元;1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石;通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年;自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后,威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍,并且削减了一半的成本;负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用;在六西格玛的帮助下,宝丽来公司的净收益每年增长了6% ;ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略,取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由%下降到%；无负载损失减至2%以内;ABB公司同时改进了资源配置,仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支;八、六西格玛管理的应用范围它适用于任何水平的任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平;因为它会影响到整个公司,所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助;中国的企业在中国加入WTO 后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战;六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系,获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践;现在,甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础;六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益;对于追求顶尖级、世界级的大公司,六个西格玛是卓有成效的,可以让公司锦上添花如通用电气GE公司；对于正处于变革中的企业,六个西格玛是助推器,可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候,六个西格玛可谓是雪中送炭,可以让公司进行大换血,如菲利普公司;。
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6 SIGMA 管理6 SIGMA 管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6 SIGMA 管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
、6 SIGMA 管理的实施条件实施6 SIGMA 管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA 值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6 SIGMA 作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA 管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6 SIMGA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6 SIGMA 管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6 SIGMA 管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2% 。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA 管理的第年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ ）研究结果，6 SIGMA 要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6 SIGMA 管理。
此时可用比6 SIGMA 管理更简单的办法，将85%提高到95% 即可。
例如推行ISO 9000 质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6 SIGMA 管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000 那样需有人督促。
、6 SIGMA 管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6 SIGMA 计划（DFSS）、6 SIGMA 管理（MFSS ）和6 SIGMA 过程（PFSS）。
1、6 SIGMA 管理（MFSS）6 SIGMA 管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
首先是从必需的人力资源，一般6 SIGMA 管理的成员组成如下。
倡导者( Champion )：一般由企业高级管理层组成。
通常由行政总裁(CEO)、总经理、畐応经理组成，大多数为兼职。
一般会由一到两位畐总经理全职负责 6 SIGMA 管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6 SIGMA 管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6 SIGMA 管理工具和技术的应用，提出正确的问题。
确保按时、按质完成既定目标。
管理和领导黑带主管和黑带。
黑带主管( Master Black Belt )：与倡导者一起协调6SIGMA 项目的选择和培训。
该职位为全职6 SIGMA 管理人员。
其主要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作。
在6 SIGMA 管理中，决定" 该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目"。
黑带( Black Belt )：为企业全面推行6 SIGMA 管理的中坚力量。
该职位也为全职6 SIGMA 管理人员，负责具体执行和推广6 SIGMA 管理。
同时肩负培训绿带的任务。
为绿带和员工提供6 SIGMA 管理工具和技术的培训，提供对一的支持。
绿带( Green Belt )：为兼职人员。
是企业内部推行6 SIGMA 管理众多底线收益项目的负责人。
他们侧重于6SIGMA 在每天工作中的应用。
他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。
实施过程中可根据实际情况决定SIGMA 与其工作的比例。
6 SIGMA 管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6 SIGMA 语言和采用同样的6 SIGMA 工具。
因此，要建立一支符合项目开展要求的6 SIGMA 专业队伍。
根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额(美元) ★00000;黑带主管总数=黑带总数^0。
尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。
对从事员接受6 SIGMA 管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6 SIGMA 组织结构。
2、6 SIGMA 计划（FDSS）6 SIGMA 成功的关键是要求找出合适的（突破性）项SIGMA 管理的人员予以专门培训。
资料表明须约20%的人目，也即应做项目界定。
这是6 SIGMA 模型的基础，也是6 SIGMA 成功实施的前提。
界定（Ddfine ）即识别、评估和选择正确的项目。
界定阶段，要识别潜在的6 SIGMA 项目。
项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。
为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。
然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。
黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。
黑带主管要监督项目进程确保有效实施。
作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。
团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用SIGMA 实施各阶段（MAIC ）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。
项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY ）分析。
1）劣质成本COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。
它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。
由于6 SIGMA 管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。
摩托罗拉（Motorola ）和通用电气（GE）推行6 SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（The hidden factory ）"，如图5 所示产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。
可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。
2）流通合格率（RTY ，又称动态生产能力）具，RTY 的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。
这是一个暴露" 隐藏工厂" 的有力的数据，也是提示劣质成本存在的有效的方法。
可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。
RTY 是6 SIGMA 项目界定又一个经常采用的重要工面的例子就是6 SIGMA 思想和传统管理间的区别：有一个过程，在S2，S5，S7 设置质量检验点（CTQ）由于在最终检验处，经检验发现5 个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95% 。
但是在S2，S5，S7 三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给" 隐藏工厂" 给消化掉了，而流通合格率RTY 则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：RTY 分析先计算各个阶段上的合格率：流通合格率RTY因此考虑了RTY 的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY 有效提示了" 隐藏工厂" 而不产生增值的劣质成本的存在，为6 SIGMA 项目的界定提供了可靠的分析工具。
6 SIGMA 管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。
其实施过程可归纳为S4 模式（有效的6 SIGMA 模式Smarter SIX SIGMA Solutions ）。
6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure）、A，分析（analysis）、I，改进（imp rove ）和C,控制（control）。
在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA 管理。
三、6 SIGMA 管理的实施过程--测量、分析、改进、控制在测量、分析、改进和控制阶段，需要运用多种工具，进行不同的活动，以实现各个阶段的要求。
四个阶段的要求见表1过程阶段要求M （测量）识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测A （分析）确定关键的过程业绩和决定因素量性能A （分析）确定关键的过程业绩和决定因素I （改进）策划设计优化过程业绩C （控制）实施和监控以保持成果表1 测量、分析、改进、控制的阶段要求由于6 SIGMA 管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。
因此6 SIGMA 管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：过程项目工具测量（M）过程流程图因果图（C&E ）控制图项目的质量排列图( Pareto)散布图测量系统分析（MSA ）失效模式分析（FMEA ）识别潜的关键过程输入变量和输出变量）过程能力指数顾客满意度指数分析（A）头脑风暴法多变量图( multi-Vari charts ) 确定关键质量的置信区间假设检验箱线图（Box Plots ）直方图排列图多变量相关分析回归分析方差分析（ANOVA ）改进（I）质量功能展开（QFD）试验设计（DOE ）正交试验响应曲面方法（RSM ）展开操作（EVOP ）控制（C）控制图统计过程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke ）过程能力指数（Cp,Cpk ）标准操作程序（SOPS）过程文件（程序）控制6 SIGMA 的过程中所使用的统计方法不是新的。
但S4 过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6SIGMA 的过程计划得以实现。
这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab 这样的软件系统的支持。