2011年6月13日 幻灯辅助

PPT150噪声：指对信息的传送、接收或反馈造成干扰的因素。

典型的噪声包括：难以辨认的字迹（编码）；电话中的静电干扰（渠道）；接受者的疏忽大意（接收者），以及生产现场中来自设备或同事的背景噪音。

被编码的信息质量高低受到四个方面因素的影响：（1）即发送者的技能、态度、知识、以及社会-文化系统；如：编书者的写作技巧（技能）；我们对许多议题的自身预先定型的想法（态度）；如对管理伦理的不同认识会影响我们的写作。

我们对某一主题所掌握的知识量影响我们写作，我们无法传递自己不知道的东西（知识）。

社会-文化系统也会影响到沟通，不同国家和文化环境的人沟通起来有更大的困难。

（2）通道当面谈话、发送电子邮件、或全公司范围的备忘录。

失真可能而且确实发生。

如对员工绩效评估（面谈+总结信有助于减少信息失真的潜在可能性）（3）接收者解码：信息被接受前，将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式。

同样受接受者的技能、态度、知识、以及社会-文化系统（4）反馈对信息是否被理解进行核实。

反馈信息沿着与原始信息类似的通道传递，因此也面临失真问题。

PPT154沟通的分类语言沟通（口头语言；书面语言）非语言沟通（体态语言、语调）。

非语言沟通，如刺耳的警笛和十字路口的红灯都不是通过文字告诉我们信息的。

体态语言：传达意义的手势、脸部表情和其他身体动作。

例如：教师上课时，当看到学生们无精打采或有人开始翻阅校报时，无须语言，学生已传达了厌倦的信息；当学生开始收拾书本、文章和笔记时，传达了明确信息：该下课了。

一个人所用的办公室和办公桌大小，一个人的穿衣打扮，都向别人传递着某种信息。

语调：指一个人对穿大意义的某些词汇或短语的强调。

不同的语调可能使一条信息的含义发生改变。

如有学生向教师提了一个问题，教师反问：‘你这是什么意思？’①轻柔、平稳的声调——真诚地、饶有兴趣地要问学生的意思②刺耳尖利、重音放在最后一词上——此人的防卫性和攻击性。

问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的…PPT155（filtering）故意操纵信息，使信息显得更易得到接受。

如：过滤常发生在向上级传递信息时：向上级管理者陈述其想听到的东西。

过滤有时是必要的：为避免高层管理者信息超载，发送者需要对信息加以浓缩和综合。

过滤过程会受到信息发送者的个人兴趣和对哪些信息更重要的认识的影响。

过滤的程度与组织层级数(层数越多，信息被多次过滤可能性越大)和文化变信息）两因素有关。

指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看到和听到的信息。

解码时，接受者还会把自己的兴趣和期望带到信息理解当中。

女性求职者中‚看出‛这种情况，即时该求职者不真的认为自己是这样的人。

极端的情绪可能阻碍有效的沟通。

极端的情绪可能导致我们无法进行客观而理性的思维活动，而让一种情绪性的判断取代之。

最好避免在很沮丧的时候对一信息作出反应，因为此时已经无法清晰地进行思考了。

一位营销经理去西半夜出差一个星期，由于在哪里无法进入他的电子邮箱，结果回来后，他竟返现有600封邮件等着他，他不可能阅读全部邮件并一一回复，他面临的信息超载问题；即其面对的信息超过了他的处理能力。

面对信息超载，他们会选择什么呢？筛掉；轻视、忽略、或遗忘某些信息，或放弃进一步处理的努力，导致信息缺失和沟通效果受到影响。

当人们感到自己正受威胁时，他们通常会以一种防卫的方式作出反应，这降低了取得相互理解的可能。

防卫表现在：对对方进行语言攻击、讽刺挖苦、拼斗论组，以及怀疑对方的动机等行为上。

当一方将另一方的行为理解为威胁性的时，他就经常会以有碍有效沟通的方式作出反应。

jargon）都会影响沟通。

作业与艺术家，都说英语，但各自的用词是截然不同的。

信息发送者常常认为自己所用的词汇和短语在接收者那里有相同的含义，这是错误的假设，常常会造成沟通障碍。

了解每个人可能使同一用语的含义发生变化，有助于减少沟通障碍。

比较一下倡导个人主义的美国和强调集体主义的日本。

美国，沟通常常倾向于以个人为中心，而且语意明确。

喜欢用备忘录、通报、职务报告以及其他正式的沟通手段来阐明他对某一问题的看法。

美国企业主管人员可能会隐瞒某些信息，为的是让自己看起来比别人懂得更多，而且将之作为说服员工接收其决策和计划的一种工具。

为了保护自己，低层的员工也如法炮制，采取类似的行为。

日本，有更多的人际间的互动关系，更倾向于非正式的。

在有关问题上，日人更多先以口头协商方式与下属沟通，然后再起草一份正式文件说明已达成的共识。

日本人看重协商一致的决策，因而开放式的沟通是其工作环境氛围的一个内在构成要素。

且更多采用面对面的沟通。

PPT156控制情绪；情绪会使信息严重受阻或失真。

管理者处于极端情绪中时，应暂停进一步沟通，直至恢复平静。

注意非语言提示：确保行动和所说的语言相互匹配，从而起到强化语言的作用。

PPT157共情：即让自己处于发送者的位臵。

可使接收者更容易准确理解某一信息的真正内涵。

PPT159上级下命令；下级向上级请示、汇报。

——正式沟通发生于组织内既定工作场合。

员工在餐厅、国道内的交谈或者在公司体育锻炼场所中的沟通——非正式沟通。

非正式沟通的意义：促进员工满足社交需要；有利于改进组织绩效，因PPT161常用于通知、命令、协调和评估下属；包括：目标、任务的分派；向员工颁发职务说明书，通告组织政策和程序；评估业绩等。

可采用前述的各种沟通方法。

管理者了解下属对其工作、同事以及组织整体的看法。

获得改进工作的意见和建议。

如：下属提交工作报告、合理化建议、员工意见调查表、投诉程序、上下级讨论、非正式的牢骚会。

上行沟通程度与组织文化有关。

如管理者能创造一个相互新人和尊重以及参与式决策和向员工授权的分为，则组织中会有许多的上行沟通。

在高度专权、刻板的环境中，上行沟通会受到很大限制。

可节省时间和促进交流如：跨职能团队即通过横向沟通进行交流互动。

但是若是员工不向管理者通报他们所作出的决策或采取的行动，则会造成冲突。

从效率和速度方面看，斜向沟通是有益的。

电子邮件的普及促进了斜向沟通。

与横向沟通一样，如果员工不通报他们的管理者，斜向沟通也可能造成问题。

PPT163是一种控制型的沟通网络，相当于组织系统中的纵向沟通网络。

按正式的指挥链流动，可上行/下行。

此网络中每个人都处于不同的层次。

缺：信息逐层、逐级传递，传递速度慢而且容易失真。

各成员接收的信息差异很大，平均满意度有较大的差异。

优：但该网络结构严谨、控制性强、在组织结构中应用广泛。

主管中心控制型沟通。

组织中，相当于一个主管直接管理几个部门的权威控制系统。

优：集中度高、信息传递速度快、主管具有权威性，缺：沟通渠道少，组织成员满意度低，士气一般比较低落。

是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式，如果组织接受公关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。

其中一个成员位于沟通内的中心，是信息的汇集点与传递中心。

在组织中，大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。

优点：集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度高；适合于：主管人员工作任务繁重，需要有人协助筛选信息，提供决策依据以及节省时间。

同时又要对组织实施有效的控制时，适于采用此网络。

缺点是：这种网络结构容易导致信息曲解或失真，影响成员士气，阻碍组织提高工作效率。

又称为团队型沟通。

只有横向沟通，而没有纵向沟通，各个成员以平等的身份和地位交换信息；没有中心，组织集中化程度低，信息传递速度慢且不充分，但成员满意度和士气较高。

完全开放式的沟通网络。

沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气都高。

缺陷：没有中心，没有主管者，因而集中化程度低。

管理者对沟通的内容、方向和范围都容易失去控制，一般不适宜在正式组织中传递信息。

PPT164作为管理者如何选用？依据：速度、准确性、领导者的产生、和成员满意度。

没有一种网络在任何情况下都是最好的：若：关注成员满意度——全通道式有一个强有力的公认的领导最重要——轮式准确性最重要——链式或轮式控制：PPT19计划与标准都是按照组织目标编制的，并以实现组织目标为目的，二者密切相关，但一般来说不能完全用计划来代替标准进行控制。

原因是：一、计划可能与环境有偏差，需要对计划进行修改，那么，计划就不能作为控制的标准；二、计划详尽程度与标准不一样，有些计划指标可作为控制标准，有些无法作为控制标准，直接用计划作为控制标准，控制工作将缺乏规范化从而导致混乱，降低控制效果。

制定控制标准的依据：组织的目标（细化为个人的职责和目标）和实施方案（选择关键控制点）；组织结构（每个人的职权职责）；相关环境因素的要求。

PPT22：衡量方法：亲自观察（MBWA-management by walking around）：缺点：可能受到个人偏见影响；耗费时间；并有贸然闯入的嫌疑；统计报告：优点：简单、直观缺点：有局限性，仅限于少数可用数值衡量之处。

汇报（口头或书面）（书面）精确、全面缺点：不一定完全真实，需要亲自考察予以佐证。

PPT24救火式的直接纠正行为，可能治标不治本PPT28小型组织更多地依靠非正式的和个人的控制方法，通过直接观察的同期控制可能是成本最低的方法。

组织规模扩大，直接视察需要靠扩张正式的控制系统，如报告、条例和规章来补充。

非常大的组织一般需要极为正规的和非个人的前馈和反馈控制。

一个人在层次结构中所处于的地位越高，越需要多重控制目标。

对多种控制标准的要求越高，这些标准适应不同单位的目标。

这反映出一个人在组织层次结构内的上升过程中对绩效评估的多样性的增加。

反过来，低层次工作具有明确的绩效定义，这使得对工作绩效进行评估的范围更窄。

分权不能失去控制。

因此：分权程度越高，就需要管理者更多地反馈员工的决策和绩效。

因为管理者将决策权下放后，被授权者的行为以及工作绩效最终都得由管理者来负责，他们希望确保他们的员工的决策和行为是高效率且有效的。

组织文化可能是信任、自主和开放的，也可能是害怕、报复或不信任。

如果是前者，我们可能会发现非正式的自我控制，而如果是后者，就需要外部强加的和正式的控制系统来保证工作行为达到标准。

一项活动的重要性会影响到是否和如何控制它。

如果控制的代价很高而且造成偏差的反响很小，控制系统就不需要太精致；然而，如果偏差对组织造成的损害非常巨大，则需要实施广泛的控制，无论代价多高。