罗兰贝格-东方国际创业股份有限公司组织结构设计最终报
罗兰贝格宇通客车战略制定和组织结构战略性调整方案设计集团发展战略报告_图文
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宇通集团的核心经营理念
可持续的成功 可持续发展意义上的持续盈利是我们所有运作的前提条件，我们有义务维护我们客户、股东 以及我们员工的利益并承担社会责任
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我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前 利润
宇通房地产总体业务财务预测
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零部件业务
零部件业务模型的基本假设
空调系统
悬架系统
底盘
座椅
• 空调系统04年开始形 成销售，主要是内供。 当年形成少量外供
• 底盘系统毛利率逐步上 升到15%左右（2008年 ）
• 价格从60万下降到08年 36万
• 座椅系统主要是内供 。04年形成少量外供
• 座椅系统毛利率从20% 下降到08年的13%
• 价格从1.3万下降到08 年1.1万
资料来源: 罗兰•贝格访谈和分析
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•2008年销售收入5.68亿
•假设楼盘的销售率为90%， 剩余的10%来年不进入销售
•德化街销售率为95%，其中 2004年完成75%，2005年完 成20%，且全部以销售产权的 方式进行
•商业用房毛利率在30%左 •预计总共投入资金2.5亿元
右，2005年后逐渐递减， 人民币，其中：
2008年28%
1) 重卡/ 特种车， 客运， 污水处理等尚未成形的业务需专门课题研究。 经营指标暂不作预测
为东方国际创业股份做的组织设计报告
为东方国际创业股份做的组织设计报告组织设计报告一、概述东方国际创业股份（以下简称东方国际）是一家以创新和创业为核心的公司。
在此组织设计报告中，我们将聚焦于东方国际的组织结构，人员招聘和选拔过程，以及员工发展和激励机制等方面进行分析和建议。
二、组织结构设计1. 公司整体组织架构：东方国际采用扁平型组织架构，以促进快速的决策和高效的沟通。
公司设有董事会、高级管理层和各部门。
董事会负责制定公司战略和政策，高级管理层负责组织运营，各部门负责具体业务。
2. 部门划分：建议将东方国际分为以下主要部门：- 研发部门：负责产品研发和创新。
- 销售与市场部门：负责产品销售和市场推广。
- 运营部门：负责生产运营和供应链管理。
- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理。
- 财务部门：负责财务管理和报告。
3. 团队构建：建议在每个部门内建立小团队，以加强协作和创新能力。
每个团队则由一名领导者带领，负责团队管理和协调。
三、人员招聘和选拔1. 招聘渠道：建议东方国际采用多种渠道进行招聘，包括网络招聘平台、校园招聘和内部推荐等。
同时，可以与高校建立合作关系，吸引优秀毕业生加入公司。
2. 选拔过程：建议设立专门的人事部门，负责制定选拔标准和流程。
选拔过程应包括筛选简历、面试、考核和背景调查等环节，确保招聘到最适合岗位要求的人才。
3. 激励机制：建议东方国际实行绩效考核和薪酬激励制度。
通过根据员工的工作贡献和表现进行绩效评估，给予相应的薪资调整和奖励。
此外，还可以推行股权激励计划，激励员工的长期发展和创业精神。
四、员工发展和激励机制1. 培训与发展：建议东方国际设立专门的培训与发展部门，负责员工培训和职业发展规划。
可以通过培训课程、岗位轮换和外部培训等方式提升员工的技能和知识水平。
2. 内部晋升机制：建议东方国际注重内部员工的成长和晋升机会，通过建立合理的晋升制度，激发员工的上进心和积极性。
3. 团队建设活动：建议定期开展团队建设活动，促进团队合作和员工关系的良好发展。
战略制定(罗兰贝格)
竞争激烈程 度 物资供应商 能力 客户能力 替代产品 潜在进入者 能力 注释:与行业结构分析表同. 注释:与行业结构分析表同. 注释: 注释:企业竞争力表通过问卷方式调查汇总 已做) (已做)
2,市场筛选步骤2 ——企业竞争力表
综合得 分 评价 权重 评价指标
生产能力 营销能力 研发能力 组织能力 ……
政治的(Political) 政治的
社会文化的(Social) 社会文化的(Social)
经济周期;GNP趋势;利率; 货币供给;通货膨胀;失业率; 可支配收入;能源适应性;成 本 政府对研究的投入政府和行业; 对技术的重视;新技术的发明 和进展;技术传播速度;折旧 和报废速度
经济的(Economic) 经济的(Economic)
东方电子人力资源开发项目
(电力调度自动化事业部试点) 第一步:电子事业部战略制定
东方电子信息产业股份有限公司 2001/10/10
一,人力资源项目开发原理
自 上 而 下 ——
薪酬体系 组织 结构
自
战略
下 而 上 ——
业务与流程 部门 流程 部门 职责
岗位职责 人力资源 考评体系
事业部战略制定流程
制定事业部战略的全流程与使用的工具如下图所示: 制定事业部战略的全流程与使用的工具如下图所示:
流程
明确事业部 外部环境
PEST
明确事业部 核心竞争力
核心竞争 力评价表
明确可能 介入的市场
问卷调查 头脑风暴 (会议)
市场筛选
2×2行业结构与 生命周期分析 市场能力分析 (GE矩阵)
产品评价
未来产品 SWOT 现有产品 BOSTON
评分 5 4 3 2 1
罗兰贝格公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案项目建议书标准
No Image
项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果
• 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 • 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） • 质量控制 • 售后服务服务 • 项目管理
• 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 • 薪酬制度 • 绩效考核
- 15 -
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. 项目的价值
- 16 -
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项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定
战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 • 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 • 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 • 地域部门的作用和设置（北京办事处）
No Image
整体管理咨询 — 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激
励方案 – 项目建议书 –
上海 年月日
罗兰贝格
-1-
目录
No Image
页码
１. 访谈摘要 . 项目的内容、方法和阶段结果 . 项目时间框架 . 项目组织 . 项目的价值 附录：项目成员
-2-
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. 访谈摘要
-3-
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通过访谈,罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解
• 问题的表现形式
•
战略方面(纵向,横向,定位,方法)
•
结构流程(部门设置,流程设计)
•
激励机制
• 问题产生的原因
组织架构设计案例罗兰贝格
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
罗兰贝格-中国××集团组织结构调整框架建议
“人治而非法治”
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
PEK-4303-04965-02-I
1
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单 元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
财务
战略业务单元 (SBU)
总裁办公室
公司
五矿发展
国际有色和 投标
五矿电子商务
新战略业务发 展部
五矿投资
财务部
资
金
审计部
融 通
和
企业规划管理部
运
ห้องสมุดไป่ตู้
用
– 钢铁 及相关 产品的 贸易及 服务
– 国际 有色
– 电子 商务门
• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
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E.1. 五矿总公司组织结构总体 架构和主要部门的职能设置
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的 组织结构
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
新版模版罗兰贝格课件
目 录
• 行业概览 • 公司分析 • 业务模式与盈利点分析 • 市场分析与预测 • 投资策略与建议 • 结论与展望
01
行业概览
行业简介
行业定义
明确行业的范畴、边界和主要业 务领域。
行业规模
分析行业市场规模、产值和从业人 员数量等。
行业地位
阐述行业在国家或地区经济中的地 位和作用。
在全球范围内提供服务，吸引跨国公司和 全球化企业。
风险点分析
市场竞争
与竞争对手激烈竞争，可能影响市场份额和 盈利能力。
技术更新
随着技术不断更新换代，罗兰贝格需要保持 与时俱进，否则可能被市场淘汰。
经济环境
全球经济环境的变化可能对客户的需求和支 付能力产生影响。
法律法规
遵守不同国家和地区的法律法规可能增加运 营成本和风险。
倡导长期价值投，关注公司的长期成长潜力和盈利能力 。避免短期市场波动对投资心态的影响，保持理性投资， 分享企业成长的长期收益。
风险管理
强调风险管理在投资中的重要性，制定合理的风险控制策 略，根据市场变化及时调整投资组合，以降低潜在损失的 风险。
投资风险与应对措施
01
市场风险
关注全球市场动态和宏观经济因素的变化，及时调整投资策略以应对市
品牌影响力
在全球范围内享有良好的品牌声誉和客户口 碑
技术实力
拥有强大的研发能力和技术实力，不断推出 创新产品
国际化布局
在全球范围内拥有广泛的业务网络和合作伙 伴关系
03
业务模式与盈利点分析
业务模式分析
直接销售
罗兰贝格通过向客户销售产品或服务 来获取收入。
订阅服务
提供定期的订阅服务，如数据报告、 咨询服务等。
罗兰贝格经典分析报告模板
2
页码
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1. 战略项目的准备 — 良好的准备将帮你日后节省大量时间，并使你看起来象个专家
3
现在，请假想你自己准备进入客户所在的这个行业，你准备怎么开始。。。
4
弄清楚它是什么 — 初步理解行业/产品的背景知识
内容
全面了解产品/服务的具体种类及用途
• 专业书刊，行业协会，Chinainfobank, ISI, 相关网站，年鉴
• 专业书籍、报刊，Chinainfobank, ISI, 专家 访谈，相关网站
• 相关书籍、报刊，年鉴，专业报告
• 专业书籍、报刊，Chinainfobank, 相关网 站
• 专业书籍、报刊，Chinainfobank, 相关网 站
内容
与彩电行业的相关因 人口年龄结构
• GDP • WTO加入 • 地区经济发展
政策/法规
• •
对高科技术产业的投资政策 行业法规
文化
• 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾向
具体的变化与趋势
生态 技术
• 环保政策
• 本产业技术变化 • 竞争产业技术变化 • 向产业技术变化
产品/服务所覆盖的市场，总体及细分市场规模，市场份 额状况
产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向
了解行业的发展历程及变化
大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作 方法
了解行业主要参与者的运作实例
Notes
Source:
5
方法
• 行业书籍，专业报刊，Chinainfobank, ISI, 专家访谈，相关网站
•… •… •… • ...
144罗兰贝格
144罗兰贝格PPT标准档,可参考通过事业部制的引入来推动AA进一步成长通过事业部制的引入来推动进一步成长C 讨论稿 C BBAACC股份有限公司股份有限公司Roland Berger Partners C International Management ConsultantsBarcelona C Beijing C Berlin C Brussels C Bucharest C Budapest C Buenos Aires C Detroit C Düsseldorf C Frankfurt C Hamburg C Kiev C Lisbon C London Madrid C Milan C Moscow C Munich C New York C Paris C Prague C Riga C Rome C So Paulo C Shanghai C Stuttgart C Tokyo C Vienna C Warsaw C Zurich-1-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTPPT标准档,可参考内容页码A. 成功企业的组织设计及特点B. AA事业部组织的设计要求及其参考形式事业部组织的设计要求及其参考形式3 16This document was created for the exclusive use of our clients. It is not plete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with theexplicit prior consent of Roland Berger Partners.-2-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTPPT标准档,可参考A.成功企业的组织设计及特点-3-SHA-4301-05227-06-14-y.PPTPPT标准档,可参考飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部会计并表财务审核人力资源部招聘培训品牌管理部公共关系统一标识品牌保护资金部融资资金调拨法律部法律事务IT 信息平台建设及维护税务部税收咨询办公室管理部不动产租赁办公室管理消费电子1)各合资企业。
东方国际组织架构建议方案
部门合计 10+N（28）
N=收银台个数*2
物业部
定 位： 保证商场系统的正常运行，物业管理和设备维修及保养。 部门职能： 组织编制物业部年度、月度计划与总结； 负责物业秩序维护管理，清洁环卫管理，商场绿化管理，物业保险管理； 合理组织实施维修、运行工作计划及日常工作； 负责商场的设备维修、保养管理，确保配电、空调、给排水、弱电、电梯等设备的 安全运行； 负责商场的物业技术整改、新入驻经销商户的施工及质量监督工作； 负责商场保洁，垃圾收集和清运方案。 其 他： 负责物业部职权范围内的管理，行使对公司物业的管辖权，确保公司水、电、暖等 公共设施的正常运转。
总经理
业务副总(总助)
物业副总(总助)
营 销 企 划 经 理
营 运 管 理 经 理
安 保 经 理
物 业 经 理
财 务 经 理
人 资 经 理
办 公 室 主 任
办公室
定 位： 管理商场行政事务，负责外联、工商、城管等行政单位的对接及确保商场日常 事务的顺利进行。 部门职能： 协调各部门对外的行政管理服务工作； 管理企业内、外部文件、证照、印鉴； 管理办公区固定资产、办公环境； 集体活动的组织、筹备、接待、服务； 车辆管理； 控制各项行政费用支出。 其 他： 负责办公室职权范围内的管理工作。
第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。
本项目组织机构设计
结合本项目情况，我们将采用职能部门化建立模式，形成清晰明确的 三个职权层次：
决策层
管理层
执行层
将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异 的部门，以工作归类为基础建立部门。
本项目组织机构设计
决策层 是企业的战略导向中心，主要负责关系本项
罗兰贝格组织设计报告
缺点
•
•
17
集团管理模式之三：操作管理型
操作管理型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
发展目标
母子公司关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司 的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直 接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
21
操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比
财务管理型
分权 投资回报 投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
战略管理型
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
操作管理型
集权 各业务单元经营行为的统一与 优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与 管理 通过总部职能管理部门对下 属业务单元日常经营运作进 行管理
应用方式
母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备 较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期
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操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业 务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能
需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能 力以及财务分析能力
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的 信息灵敏度相当高
国际知名生物科技园案例分析-罗兰贝格
• 1990年以后，园区进入成熟运作 阶段，服务配套逐渐完善
• 引入风险投资等助力孵化中小企 业，注重政府、企业与大学之间 交流平台搭建
• 研发能力不断提高，研发生产许 多对于当代生物医药界具有突破 性和指标性的药品
• 生物医药集群发展成熟，占地面 积约为7平方公里
国际生物科技园案例分析_20130207_V5.pptx 10
• 参与论坛会议：以产业内较有影响力的论坛会议为平台 • 加入国际组织：通过国际性组织建立与世界各国生物科技产业的联系 • 借势政府资源：政府领衔招商工作，依靠国家形象为园区发展作保障 • 媒体宣传：通过大量的平面媒体和网络媒体的宣传扩大自身的知名度
对华夏的借鉴意义
• 华夏要吸引企业和人才落户肽谷， 必须在园区的用地规划上充分考 虑人对环境的要求，打造良好的 企业创业环境并吸引高端人才
3 前端产业整合化 • 案例研究对象的产业链形态多趋向于前端整合，鲜有园区从事单一产业环节，华夏应加强吸 引研究课题资源和引入外包研究机构的能力，打造较为完整的前端产业链生态系统
4 园区运营专业化 • 案例中园区的运营主体多为学校、研究机构、政府和企业代表的有机结合，使得园区的日常 经营和项目管理更为专业，华夏应多引入行业内专业组织参与园区运营，加强发展可持续性
• 政府强力驱动确保成果顺利 转化
4 英国曼彻斯特产业园
• 政企配合，充分借助社会资 源共同开发运营
5 新加坡启奥生命科学园
• 政府驱动和龙头企业引领共 推产业发展
挖掘对肽
谷的借鉴 意义
资料来源：罗兰贝格分析
美国彼得蒙特产业园 6 • 聚焦细分产业做强做大，走
差异化发展道路 英国剑桥科学园 7
• 打造良好配套环境，吸引学 校技术资源和高端人才 美国弗吉尼亚生物技术研究园 8 • 先锁定特定产业，再投入资 源创造良好孵化环境
某咨询东方国际创业股份有限公司组织结构设计
促使旧系统向新系统的转型
8
A.
未来发展战略对组织结构的要求
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在项目的第一阶段，罗兰•贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向
公司战略
• 未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识，还应该着手增强对市场的 了解，形成市场信息搜集和分析的制度（例如：在核心市场招聘人员进行定期的市场调查 ），成为关键市场的“专家”，以增强业务的竞争力
• 一体化IT系统和信息平台的建立和以之为基础的管理控制系统的形成是东方创业提高战略 实施能力和增强业务发展能力的关键
美洲部
资料来源：东方创业，罗兰•贝格分析
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业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则
业务发展部 内贸部 进口部 亚非部
欧洲部
美洲部 部门
业务组织形式 主管副总
科室
一科 二科 三科 四科
资料分析：罗兰•贝格分析
五科 六科 七科
八科 九科 十科
划分标准
评价
• 按地区
• 按产品(服装/床上用品)
• 按贸易类型(出口/进口/内 贸)
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