供应链企业绩效评价与激励机制

5、常用其他财务指标 ．投资回报率=资本周转率／销售利润率
．资本保值增值率=期末净资产／期初净资产
．社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 ．总资产贡献率=(利润十税金+利息)／平均资产总额× 12／ 累计月数 ．全员劳动生产率=工业增加值／员工数× 12／累计月数
．产品销售率=销售产值／生产总产值
——企业整体绩效
（3）跨企业的绩效评价
Bond:(中小企业调查）：质量、交货可靠性、顾客 满意度、成本、安全、士气 Medori、Steeple:(竞争优势、企业成功因素）：质量、成本 （减少存货）、柔性（减少启动次数）、提前期、交货准时程 度、未来成长（新产品的引进）
Lynch、Cross: (层次模型) 企业形象: 市场指标、财务指标
2)成立平衡记分卡推进小组或委员会，解释企业的使命、愿景 与战略，并建立财务，顾客、内部营业、学习与成长四类具体 的目标： 3)将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。
4)在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
5)开发各经营单位的平衡记分卡。以企业的平衡记分卡作为范 例，各经营单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分 卡。
二、供应链绩效评价体系
1、供应链的绩效（霍佳震，同济大学）：
• 供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力 资源和技术开发等内外资源的支持下、通过物流管理、生产操作、 市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和 （顾客价值和供应链价值）。 • 为达到上述目标，供应链各成员采取的各种活动，即过程绩效 2、供应链绩效评价（刘永胜，唐山学院）：与企业评价的不同 围绕供应链的目标,对供应链整体、各环节(尤其是核心企 业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事 中和事后分析评价。
6)制定每年、每季，每月的绩效衡量指标具体数字或标准，并 与公司的计划和预算相结合。 7)将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 8)实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、年 度监测和反馈。 9)经常采用员工意见修正平衡记分卡的绩效评估指标，并改 进公司策略。
一个基本的绩效目标制定、分解和确定评估指标的程序：
3、供应链绩效评价体系的作用（马士华） • 对整个供应链的运行效果作出评价 • 对供应链各个成员企业作出评价 • 对供应链内各个成员企业之间的合作关系作出评价 • 对各成员企业进行激励
5、绩效评价指标选择的原则与方法 （1）供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同 时也要和各公司的战略相容 （2）必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价 中的主要地位 （3）绩效评价指标应该易用于基准的制定 （4）绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下 （5）绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算公 式 （6）绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的 重要性 （7）绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控 （8）相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指 标 （9）各个指标之间能够反应彼此的因果关系，减少彼此的相 互冲突和抵触
供应链核心企业产品出产循环期：
整个供应链在制品库存水平和成品库存水平
对市场或用户需求的响应程度
供应链总运营成本
• 供应链通讯成本：企业之间的通讯费用、信息系统开发 和维护费用 • • 供应链总库存费用：各企业在制品和成品库存费用、在途库存 费用 各成员企业外部运输总费用：所有成员企业之间运输费用之和
客户角度
愿景与 战略
内部流程 角度 我们必须擅长什么
学习与发 展角度
我们能否继续提 高并创造价值
（1）内容
•客户：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度 等。 • 业务流程：管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目 标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重 点的全新的内部经营过程。
供应链运营效率
供应链核心企业产品成本
• 学习和成长：确认组织为了实现长期的业绩而必须进行的 对未来的投资，包括对雇员的能力、组织程序和信息系统等 方面的衡量。——员工留住率、员工的培训与提升、企业内 部信息沟通能力等
平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破 性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而改进投资。
•财务方面：列出了组织的财务目标，如资产负债率、流动 比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销 售利税率等。
3．产品和服务的属性
．时间 一迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客 一缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客 的期望 ．品质 一每百万个产品的不良率(PPM) 一服务保证
一产品被退回的次数及比率
．价格 ．形象和商誉
三、 内部流程
．新产品推出能力， 新产品占总销售额比例，新产品推出速度、五年来总营业净利 对研究发展费用的比例。 ．设计能力。如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数。 ．技术水准。 ．制造效率．如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时 交货次数、单位成本、 品质标准、生产力。 ．安全性。如意外发生次数、受伤次数。 ．售后服务指标．如顾客满意度、成本、品质、速度。
1)根据企业发展战略，确定企业整体年度(或更长一段时间) 的绩效目标； 2)各部门或管理团队基于公司整体年度目标分解和承担相应 的目标； 3)各单元基于部门或管理团队年度承担的目标进行目标、评 估指标的确定； 4)各级团队/个人所承担的目标分解到季度和月度以及评估 指标的确定； 5)根据各项计划和预算，确定各项评估指标的具体标准。
•速动比率=速动资产/流动负债 •长期资产适合率=固定资产/固定负债×自有资本
4．衡量发展能力的指标 ．销售(营业)增长率=本年度销售额／上年度销售额 ．人均销售增长率=(本年度销售额／本年度员工数)／(上年度销 售额／上年度员工数) ．人均利润增长率：(本年度利润／本年度员工数)／(上年度利 润／上年度员工数) . 总资产增长率：本年度总资产／上年度总资产
（一定时间内下游企业对该产品的需求）
节点企业产需率：供需关系协调程度
核心企业产需率：供应链整体生产能力和快速响应市场能力
供应链产品出产（投产）循环期或节拍
• • 单一品种：出产节拍 多品种：混流生产线上同一种产品的出产间隔
供应链节点企业零部件出产循环期：
节点企业库存水平和对下游企业需求的响应程度
生产率 流程时间、损耗成本
顾客满意 柔性 数量、交货时间、产品组合
（2）绩效评价体系 Sink and Tuttle(SaT)体系 绩效改进度量方法
评价指标家族
平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC） Kaplan、Norton发展出一种全新的组织绩效管理方法，并 发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》 平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系， 把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业 绩与未来的获利能力联系起来，员工个人的努力方向和公司 整体的战略目标紧密地结合在一起，通过评价体系使企业的 组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡把企业的 使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法能 帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是 评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。
． 新客户开发率(新顾客成长率) （1）招揽活动评估 转变率=新顾客人数／潜在顾客人数
（2）招来一个新顾客的平均成本 招搅成本／新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数
新顾客营收/招揽成本
• 顾客满意度 (1)旧顾客续约率 (2)新顾客成长率 (3) 服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客 户称赞次数、顾客满意等 • 顾客获利率
Biblioteka Baidu
（成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）
2．资产运营状态指标 ．总资产周转率=销售收入/总资产 ．流动资产周转率=销售收入／流动资产平均余额×12/累计月数
．存货周转率=销售成本/存货平均值
．应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值
3．偿还债务的指标 •资产负债率=总负债/总资产
•流动比率=流动资产总值/流动负债总值
财务角度 客户怎么看我们
我们怎么满足企 业所有者
客户角度
愿景与 战略
内部流程 角度 我们必须擅长什么
学习与发 展角度
我们能否继续提 高并创造价值
平衡：
1、财务指标和非财务指标的平衡
2、前置指标与滞后指标的平衡
3、企业组织内外不同群体利益的平衡
平衡计分卡——化战略为行动
利润最大化、现金流量最大化、 价值最大化 我们怎么满足企 财务角度 业所有者 客户怎么看我们
指标数：
20-25个
财务：5，22% 顾客：5，22% 流程：8-10，34% 学习与成长：5，22%
平衡记分卡的导入计划
平衡记分卡的指标体系:
一、财务
1、财务效益状况指标
•净资产收益率=净利润/净资产 •总资产报酬率=净利润/总资产 •销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入 •成本费用利润率=利润总额/成本费用总额
4、供应链绩效评价的内容（马士华） （1）内部绩效度量 成本、客户服务、生产率、质量等 （2）外部绩效度量
用户满意度、准时交付率、交付可靠性等
（3）综合供应链绩效度量 用户满意度、时间、成本、资产等
5、基于业务流程的供应链绩效评价指标体系（马士华）
适用范围：核心企业为制造企业的供应链绩效评价
供应链绩效评价
一、企业绩效评价的研究状况 （1）指标 财务指标
鼓励短期行为、局部优化 缺乏质量、柔性、顾客需 求等信息、无法预测未来 绩效发展、忽略机会成本 和资金的时间价值 有形资产的评估
财务指标 非财务指标
与企业战略、目标 保持一致、具有良 好的柔性、评价及 时准确、易于度量
50-60年代
70年代以后
产销率＝（一定时间内已销售出去产品数量S）/
（一定时间内生产的产品数量P）
节点企业产销率、核心企业产销率、供应链产销率 供应链产销经营情况 供应链资源有效利用程度 供应链库存水平
平均产销绝对偏差＝
P S
i 1 i
n
i
n
反映供应链整体库存水平
产需率＝（一定时间内企业生产的产品数量）/
衡量战略的实施和执行是在为最终的经营成果的改善做出 贡献
（2）建立过程
企业必须先有明确的经营战略，再将其转化成为可以衡量的 绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标
企业开发平衡记分卡的步骤
1)明确企业的使命、愿景与战略。
企业的使命、愿景与战略应简单明了．并对每一部门均有意义， 使每一部门可以采用。
6、绩效评价指标选择方法
——基于部门的方法 ——基于流程的方法 ——基于跨企业的方法
企业经营过程的三个发展阶段：
（1）功能型——各功能部门 （2）企业集成型——流程 （3）扩展企业型——扩展企业的整体绩效
(1)以功能评价为基础
——与供应链整体目标相抵触 ——应用于系统的诊断，成为基础性指标
（2）基于流程的绩效评价
四、 学习、创新与成长 ．员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力， 劳动效率、员工培训次数、奖励与员工土气。 ．信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度(反应 时间、周期、成本)、信息系统的更新程度。 ．员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金 额。 ．新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售 额的比例。 ．制造改善情况、废料降低情况。
．附加价值率=附加价值／总产值
二、客户 1．市场占有率(市场份额) ·
．特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有 率或对整体市场占有率 ．第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（(这部分顾客愿 意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务)
2．客户维持率
• 旧客户的人数增减情况
• 既有顾客的业务成长率（顾客忠诚度）
（1）建立原则
• 应突出重点,要对关键绩效指标进行重点分析; • 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系; •要能反映整条供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个 节点企业的运营情况; • 应尽可能采用实时分析与评价的方法。
•
要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩 效评价指标。
(2)指标体系
A 反映整个供应链业务流程的指标