四招九式独霸商业模式(胡万平)——第一招
胡万平老师讲商业模式的力量
商业模式的力量●商业模式是迈向资本的起点。
●优秀的项目=优秀的商业模式+优秀的团队资本的力量——做强之道；商业模式的力量——做快之道；机制的力量——做好之道；品牌的力量——做久之道；营销的力量——做大之道。
⏹商业模式的力量：未来定律——没有好的商业模式，技术再好也没有未来。
唐骏说：“商业模式的重要性，这是我和比尔盖茨的差距。
”比尔盖茨说：“通过大规模销售，以合理的低价提供软件，导致一种自然垄断，再不断改良升级以增强顾客粘度，这一商业模式可为微软产品确立非常牢固的地位。
”柯达公司总裁：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。
”案例：施乐的悲哀自己的发明别人的应用小型PU IBMWORD 微软激光打印机HP网络搜索技术google图形界面技术苹果乔布斯在1996年说：“施乐完全可以拥有整个计算机的产业，比今天大十倍。
”因此，好的技术+好的商业模式=苹果4560忆市值奇迹软件+硬件+服务+商业生态=四合一的模式一、没有好的商业模式，技术只是技术；二、没有好的商业模式，好的产品也没有未来；案例：挪宝新能源：即地源热泵，空调系统在发明出来后，认为绝对是一件热卖的产品，因为在任何方面上都很好，可是在市场推广时，大家对次产品都很认同，却因为高昂的价格而止步，就在此产品面临无市场时，公司改变的商业模式，采用卖管理，不卖设备的商业模式（即免费提供给大型场所，如酒店，学校等机构，而且提供免费的售后服务，但是签一个合同，是在使用此产品后，帮助您一年节省的费用的80%归我们，此签约期限15年）结果这一商业模式挽救了企业及产品，使买卖双方达成一个共赢的结果。
因此在2009年获得青云创投2500万美元，2010年获国际银湖投资集团近1亿美元投资等。
三、没有好的商业模式，品牌再好也没有未来。
案例：东阿阿胶，从04年开始，每年都在提价，在过去的8年里，东阿阿胶的出口价涨了近7倍，最根本的原因是因为它控制了全国90%的驴皮生产。
胡氏必杀技
万方数据口文天一个叫胡官豫的人说，中国的很多中小企业都堪称“充满生机，管理混乱”。
八个字，褒贬尽蕴其中，于是我们把他找了出来。
以下是我们的对话。
《经营管理者》（以下简称经）：胡老师您好！我们近期将组织川渝两地的企业家，开展（（震撼２００８首届川渝管理精荚年度评选活动》，请您为川渝两地的企业家们谈谈您对经营管理的看法。
胡官豫（以下简称胡）：这个活动非常好。
川渝地区从来不缺精英，但一直缺乏对精英的包装和推广。
这次《经营管理者》能联合川渝两地的多家媒体来做这个工作，有利于加深外界对我们精英的了解和认识、有利于两地企业做大做强、有利于两地地域经济发展。
经：我们知道您不仅是企业管理专家，也是一名电子商务专家，前几天还被阿里巴巴评为全国十大优秀博客。
能否就企业如何开展网络营销，发展电子商务谈些体会？胡：去年１２月１３日，我到杭州去参加阿里巴巴一年一度的网商大会，有三点感触特别深：一是在受邀参会的两百多人中，像６２岁的节油扬那样比我年龄（四十岁以上］大的人为数不少，这跟通常人们认为网络是年青人的平台大相径庭；二是像十大网商李棠华那样把企业做得大的人也很多；三是四川人乃至整个西部地区的人很少，十几名四川籍的人中，真正从四川去杭州参会的只有５位，云南有—位代表，贵州、新疆、甘肃、陕西一个参会的人都没有。
电子商务是否发达不是衡量一个地区、一家企业的唯一标准，但它肯定能反映出一个地区，一家企业的思维定势。
过去，我经常讲，四川乃至西部企业与沿海企业的差距，不光是技术层面上的问题，很大程度上说是观念上的问题。
虽然我们己成立了西部网商俱乐部联盟，商务厅也成立了电子商务协会，但是，我们的电子商务发展水平仍然很落后。
２００８年９月２６号，我在四川省电子商务协会成立筹备会上说，我们大多数的大专院校虽然都有电子商务专业，但开设的课程几乎都不全，你叫这些学生毕业后如何去从事电子商务工作？一个合格的电子商务人才必须具备四方面的知识：一是传统营销知识；二是计算机的基础运用知识；三是传媒知识；四是自己所营销产品的知识。
商业模式创新与顶层设计培训-胡万平
第一章：解读商业模式假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。
——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。
事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。
事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过的严格审查，有些甚至得等上五天，才能够看得到影片。
在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的，“显然，这是一个绝好的市场机会。
”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。
身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。
首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。
经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。
其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。
最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。
而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。
于是，他不再迟疑。
几天后，陈士骏就把建立起来。
取名为YouTube，意思是“你的电视机”。
他们革命性创新了网络视频的体验方式，即提供全新的所谓“嵌入式服务”，当用户上传影片到YouTube后，其他喜欢影片或是想要观赏影片的人，可以直接设立到自己的网页上。
时代光华课程：如何定战略(试题答案)
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 6.0 学分！得分: 100学习课程：如何定战略 单选题1.思考企业问题最基本的前提是先把： 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 正确 1. A 2. B 3. C 4. D 战略 形象 品牌 目标 思路搞清楚 问题搞清楚 现状搞清楚 目标搞清楚 回答：正确 回答：正确2.企业拥有的资源就： 有形资产 无形资产 人力资源以上三种资源 回答：3.既是我想做的也是能做的，既是敢做的也是可以做的，而且也是我该做的空间就是：4.中国企业在战略管理中出现本来想好做这个，突然发现还有另外一个千载难逢的好机会，立刻就 变了的通病，被称为： 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 回答：正确流浪汉现象 见异思迁现象 追星族现象 战术代替战略现象 回答：正确5.基于核心能力的生态型战略规划的基本点是： 阶段性的目标 产品的组合 品牌市场规划 核心能力培育6.在①目前无人涉足②产品范围狭窄③市场竞争程度一般④客户需求量大⑤市场规模不大⑥技术变 革速度一般⑦地域市场不扩张⑧客户需求稳定⑨在全球范围内具有通用性⑩与企业自身的资源和能 力相称这十个条件中，符合利基业务的是： 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C ②③⑤⑥⑧⑨⑩ ①③④⑤⑦⑧⑨ ①②④⑥⑦⑨⑩ ②③④⑤⑥⑧⑨ 回答：正确 回答：正确7.利基战略的实施方案分为四步，下列顺序正确的是：专业化定位、扩大利基份额、创造利基机会、保护利基市场 创造利基机会、保护利基市场、专业化定位、扩大利基份额 专业化定位、创造利基机会、扩大利基份额、保护利基市场4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 格尔系数： 1. A 2. B 3. C 4. D专保护利基市场、扩大利基份额、业化定位、创造利基机会 回答：正确8.从公司层的战略角度来说，总体战略中的拓展型战略可选择： 密集型战略 一体化战略 多元化战略 以上三个都可选择 回答：正确9.没有结构的领导在现实中通常表现为： 头疼医头，脚疼医脚 眉毛胡子一把抓 捡了芝麻丢了西瓜 有以上三种表现10.当中国企业发展到第一阶段“不知道”阶段时，它的典型表现为： 与人分享 学到做到 开放好学 盲目自大回答：正确11.恩格尔系数指的是在可被支配的收入总额中直接用于基本生存需要所花费的开支所占的比重。
招商的七大策略
招商的七大策略商业地产招商之商业招商七大策略现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。
不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理蜕变成“物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。
这其中“统一招商管理又是后面三个统一工作的基础和起源。
这项工作的成败得失不仅决定了前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功，是开业前最重要的工作，为此结合项目的实际情况，特提出以下招商策略：一、招商先行、销售跟进招商的目的在于实现销售。
招商成功是实现顺利销售的先决条件，特别是品牌商家的引入更能为项目的销售提供强大的驱动力，成为项目的重大卖点，从而促进项目销售的顺利进行；注意在招商过程中的控制，吸引部分经营商户购铺经营，从而为项目的销售加力。
二、大户先行、散户跟进大户（主力店、次主力店及旗舰品牌商户）的招商是招商工作的龙头，是招商工作的重中之重，特别是主力店的招商一旦成功，基本就意味着项目招商工作的成功，其他散户必然群起跟进，最终实现项目的招商圆满完成；尽早进行主力商家的招商工作，可以在大范围经营客户中选择品牌号召力强、租金价格高、符合商业档次规划的商家入驻经营，并确定所需经营的面积以利其他商家进场定位；主力店是项目的核心，主力店的性质影响决定着项目的性质，是项目的客源的锚固点，是项目后期经营能力的保证，一个大型超市或百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。
另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。
总之，主力店的招商对后期商业铺位销售的价格提升、投资客户的吸引、人流汇聚、卖点推广、租金提高等方面都将会带来极其重要的促进作用。
大户优惠政策：优先选位：大户（主力、次主力、旗舰品牌）优先在我们给定的范围内选铺；优惠套餐：给予大户一整套优惠政策（如租金、免租期）；优化组合：计划性合理分布大户的位置，充分发挥他们的品牌和市场影响力，以有利于带旺其他中小品牌，利于整个市场的长远经营。
电话销售之孤独九剑 有进无退舍我其谁
电话销售独孤九剑有进无退舍我其谁.独孤九剑，有进无退，看似无招，胜有招，讲究如行云流水，任意所至。
练就一套电话销售的独孤九剑，定能在商战中独占鳌头，舍我其谁.记得中华电讯有这么一句广告词：有事电话讲，没事讲电话。
电话销售如何仅凭一条电话线在茫茫商圈笑傲江湖，看来我们需要一套武林秘笈。
让我们来看看独孤九剑的威力吧第一式树立必胜信心每个销售代表的工作业绩总是同销售任务紧密联系在一起的，许多销售代表总觉得任务就像头上的一座大山，被压得喘不过气来。
但是在我的团队里流传着这么一句话：Quota（销售任务）是用来超越的。
每个季度我们都会有kick off meeting, 会上我们常喊的一句口号就是"Quota 越高越好" 。
是的，越高的Quota 越能体现销售代表对企业的价值和贡献。
当然我们并非鼓励"人有多大胆，地有多大产"。
公司订立销售任务是根据市场数据分析后科学合理分配的。
基于这个安排，作为销售代表就要面对现实，调整心态，相信自己，发挥个人的优势，通过合理的工作安排来完成任务。
假设一个销售代表终日在忧心忡忡中工作，你的低调情绪一定会通过电话传递到客户耳中，又有哪个客户愿意与一个忧怨的销售代表谈生意呢？那样业绩也一定不会好，恶性循环就开始了。
其次是对企业及所销售的产品充满信心。
相信企业，也就是相信自己，因为是你选择了它。
记得我遇到的几位新人，在刚加入戴尔公司的前几周，他们常抱怨，公司不做任何媒体广告，在客户中的知名度无法同业界竞争对手相比，给销售带来难度。
于是在一次午餐时间我同他们聊了起来。
"你们中谁知道戴尔公司在业界所获得的奖项？"他们摇头了。
我又问："你们可知道戴尔在全球PC销量排第几？在全美服务器销量排第几？"他们又摇头了。
当他们获知戴尔在全球PC销量排第一，在全美国服务器销量排第一时，他们的眼里露出了惊喜的神色（当时是2001年，之后HP和Compaq的合并，两者销量相加高于戴尔，2002年戴尔排名第二），"你们是在业界第一的公司工作，还有谁能超过你们呢?"我鼓励道，"多了解公司的业绩，你们会发现自己是多么幸运。
商业模式创新思维
商业模式创新思维商业模式的核心思想其实就是“如何与众不同，而且如何赢得结果，所以从这个角度来看，商业模式属于创新思维在商业领域的运用。
店铺把整理好的商业模式创新思维分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!商业模式创新思维理论商业模式创新四招九式第一招革命性创新挖掘隐性需求颠覆价值主张第二招绞杀式盈利利益关系绞杀资源延伸绞杀第三招裂变是复制度锁定人才文化凝聚人心资本决定速度第四招一体化整合控制核心资源系统化价值链根据这四招九式我们做一个具体的描述：企业通过细分市场，找出市场空白创新产品或者改变颠覆原有产品的价值主张，重新界定市场格局和规则，并设计出隐秘的，连环绞杀式的盈利模式，迅速通过人才完成企业各流程的标准化，建立相应文化价值观，借助资本的力量，迅速突破瓶颈实现裂变式复制倍增，同步实现对核心资源的控制，建立高竞争门槛，然后系统化价值链，成为链主，实现对定价权的最终控制，成就霸业。
第一招，何为革命性创新呢?那一定是市场原先不存在的，没有被发现的，但这种需求确是的的确确的存在，客户不知道，你的对手也不知道，所以很隐蔽，这也就是我们通常所说的挖掘蓝海市场。
企业寻求的是一种没有恶性竞争,充满利润和诱惑的新兴市场.也是一种避免激烈竞争,追求创新的商业战略很多时候不是我们找不到市场空白，而是我们总是带着饱和的思维来看待现状。
企业家要具备非常明锐视角和细腻的触觉，既然是挖掘，就不可能是表面上的，对于存在的产品和市场，我们需深入下去，用显微镜去观察，找到隐性的空白，在产品的功能，用途，分类，描述上去下功夫，从消费者的隐性需要上找灵感，这种需求有可能是消费者知道，但是说不清楚，有可能不知道但是需要，一旦发现了空白市场，找出目标群体的精准定位，快速布局，迅速领先控制。
而另一方面呢，我们要敢于否定现在，对于现有的产品和服务重新定义价值主张，这意味着对原有规则和秩序的彻底否定和改变，把握客户不断变化的需求，推翻原有产品的价值定义，赋予新的思想和主张，改变原来的市场格局，建立新的行业秩序，先破而后立，不破不立。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论
第三章：革命性创新前段时间很认真地看了一遍《建党伟业》，对中国共产党的历史发展又有了新的认识，深深地感悟到中国能有今天，和当年的这些革命先辈为了中国的未来而孜孜不倦的尝试探索密不可分。
其中穿插交汇了很多著名历史事件，一个是五四运动，画面和音乐都挺震撼的；北大“新文化与旧文化”的激辩场景也是令人难忘，“五四运动”的宏大场面也令人感触良多，那些热血沸腾学生们涌上街头，振臂高喊“外争国权，内惩国贼”、“废除二十一条”的口号，咬破手指血书“还我青岛”，青年一代担起山河重任的激情扑面而来，看得人热血沸腾。
其中有个片段是毛泽东、陈独秀、李大钊在北大图书馆激烈地争辩，目的就是想讨论要给新中国一个出路和方向，虽然各有所见，但人人拯救中国之心切切。
没有曾经的这些轰轰烈烈的革命，哪有今天的幸福和谐。
假如时光倒流让我们都回到当初的那个年代，是否还能像现在这样如此清楚的洞悉未来呢？答案是显而易见的。
没有这些革命的发生，历史就不会是今天的这个样子。
就像现在我们要探讨的创新话题，未来如何我们不知道，但是未来要被改变，就得从今天的创新开始，创新就是对过去表示怀疑和否定，然后再尝试新的方式和途径，只有先说NO，才会有YES的开始。
因为过去没有，所以革命性创新本身是没有可借鉴，如果还能借鉴，那就不够革命不够彻底，不够创新，这是本章节我们所要探讨的一切观点和思想的前提。
（1）挖掘隐性需求客户的需求和价值是一切创新的起点。
没有需求、没有创新，中国已经走向产品过剩的时代，同质化已经是所有企业面对的共同难题，何为同质化？所谓“同质化”是指同一大类中不同品牌的商品在性能、外观甚至营销手段上相互模仿,以致逐渐趋同的现象,在商品同质化基础上的市场竞争行为称为同质化竞争。
消费者无识别、无特色、无差异。
同质化与利润成反比，同质化化程度越大，企业的竞争越激烈，而企业所获得的利润越是微薄。
企业家需要经常跳出原有的竞争格局，以旁观的角度，创新的视角来发现挖掘市场需求，找出空白点和市场盲点，从而发现市场，赢得先机。
世界顶级的商业模式汇总（企业家必收藏）
世界顶级的商业模式汇总（企业家必收藏）商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法！人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。
企业家就是战略家，战略家就是选择家。
“选择比努力更重要”第一步骤战略选择一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。
1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。
企业家就是战略家，战略家就是选择家。
“选择比努力更重要”2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。
二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。
小姐收500元，妈咪抽走100元。
如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。
三、企业目前的三种模式：1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM出设计，但没有自己的品牌3、OBM模式：品牌运营模式四、OBM模式：是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。
市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。
21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。
十年内，OEM在中国就会消失。
因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。
对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。
会让这些产业转移到其他第三世界国家。
如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。
第二步骤市场调研一、观点：1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。
企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。
2、我们的目标不能是“超出客户期望”。
因为顾客是没有办法满足的。
顾客永不满足，这就是人性。
今天做十分，明天他就要十二分。
不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。
做企业是万里长跑。
进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。
你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。
3、顾客是对比的。
没有对比你就没有价值。
顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。
营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。
并不需要好一百步。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论商业模式是指企业为了实现商业目标而设计的组织架构和运作方式的方式。
商业模式创新是指企业通过创新设计和运作方式，以适应市场环境的变化和发展趋势，从而获取竞争优势和实现盈利的一种行为。
商业模式创新理论是指对商业模式创新的原理和方法进行系统研究和总结的理论体系。
商业模式创新理论主要包括以下几个方面：1.模式构建：商业模式创新的第一步是构建一个全新的商业模式。
胡万平认为，商业模式可以分为价值主张、价值创造和价值交付三个层面。
价值主张是指企业向客户承诺的价值，价值创造是指企业通过核心业务活动创造的价值，价值交付是指企业向客户交付价值的方式和途径。
在构建商业模式时，需要清晰地定义这三个层面，并找到它们之间的协同关系。
2.环境适应：商业模式创新必须与市场环境相适应。
胡万平认为，市场环境主要包括供给环境和需求环境两个方面。
供给环境是指市场上已有的产品和服务，需求环境是指消费者对产品和服务的需求。
在创新商业模式时，需要对市场环境进行深入分析，找到市场需求的空白点，并提供独特的解决方案。
3.价值创造：胡万平认为，商业模式创新的核心是通过创造独特的价值来获取竞争优势。
价值创造可以通过降低成本、提高效率、改进用户体验等方式来实现。
在创新商业模式时，需要思考如何创造独特的价值，以吸引和留住客户，并与竞争对手形成差异化。
4.价值交付：商业模式创新不仅要关注价值的创造，还要关注价值的交付。
胡万平认为，价值交付可以通过优化供应链、拓展销售渠道、建立合作伙伴关系等方式来实现。
在创新商业模式时，需要思考如何将创造的价值有效地传递给客户，从而实现盈利。
商业模式创新是企业获得竞争优势和实现持续发展的重要手段。
胡万平的商业模式创新理论提供了一套系统的思考框架和方法，可以帮助企业发现商机、抓住机遇，并通过创新的商业模式获取竞争优势。
商业模式创新理论的研究和应用可以在实践中不断完善和发展，为企业的创新和发展提供有力的支持。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论7
第二章：如何创新商业模式“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不明白我该如何办了。
”──柯达公司总裁柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关效劳的生产和供给商，业务遍及150多个国家和地域，员工约8万人，据统计，截至2002年年末，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是的10倍，麦当劳的18倍。
在感光胶卷时期，柯达连锁店是曾经的暴利行业，一盒彩色胶卷的生产本钱就几毛钱，而销售价却高达16～20元。
如此的高利润，使得柯达公司在面对数码冲击的时候，难以割舍。
柯达公司本身作为数码相机技术的发明者之一，却并未及时进入数码相机领域，错误判定了“感光胶卷向数码相机”转变的速度，错失了最黄金的转型期，致使前几年亏损达到10亿美元以上。
而诺基亚超过60％的全世界电话已经标准配备了数码相机的功能，标准配置能够达到500万像素乃至800万像素，眨眼之间就变成了全世界最大的数码相机公司。
而那个进程的转变只用了短短5年左右的时刻。
可是，当你还在感叹诺基亚在数码方面取得的庞大成功时，诺基亚塞班系统本身也处在了自顾不暇的水深火热当中。
而这次的冲击那么来自苹果和安卓系统。
若是说iPhone代表了一种时尚，那诺基亚那么是代表了一个时期。
从早先的造纸厂到今日的通信业巨头，诺基亚从成立至今已度过了整整146年。
近来有关诺基亚的负面消息频传：大裁员、销量严峻下滑、失去第一宝座……近日发生的被裁员工联名拒绝诺基亚单方面解约一事，更是将其推向风口浪尖。
9月2日，诺基亚中国一名员工向媒体爆料，诺基亚单方面裁员170人违背劳动法。
据统计，自去年10月开始至今，有关诺基亚裁员的大小消息不绝于耳，涉及千人左右的裁员新闻至少五起，最多一次4000人。
据国外媒体报导，受最近几个月公司市值下滑的阻碍，诺基亚股票已被剔除出针对欧洲最大公司设立的Stock Europe 50基准指数,诺基亚的声誉无疑受到重创。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论19
第五章：裂变式复制固然从另一个角度来讲，人材一样也必需是要有真本领。
企业家关于人材的辨别和任用也是超级重要的一项艺术，专门是在关键职位的关键人材任用上。
就像下棋，走对一步，盘活一局。
用对人，才能做对事。
现代治理已经对人力资源作了超级多的科学的量化的分析理论，这些都为咱们所熟知，而企业家更需要站在更高的视角和更久远的格局来评估人材的。
除要擅长评估人材的知识、体会、能力、资历之外，还要擅长发觉人材的天赋特质。
西方科学更是通过对基因密码的解读，更深切地分析和说明了人与人之间能力和天赋的不同。
所谓天赋，确实是与生俱来的潜质和性格偏向。
当一个人做和自己的天赋相符的工作和职位时，他（她）就会做得驾轻就熟而且能够超卓发挥，自己也会取得最正确的知足感。
据此提出九种基因密码特质：如何分析与辨别的方式能够通过参加弘瑞的相关高端培训课程来学习了解，企业家在用人识人上应该上个更高的层次，既要看重人材的专业知识社会体会和能力，还要能够知道明白得人材之间天赋的不同，让人材的能力与天赋和企业的进展格局合拍，这确实是最完美的共赢格局。
聪慧线在手相学里叫“人纹”，又称思想线，或头脑线，是人体三大主线之一，位于手掌中央，起于食指第三指关节腔的边缘（见封二），向小鱼际呈延伸，伸向中指、无名指或下方。
聪慧线不但能表示一个人的聪慧，而且表示应变能力、试探能力、经历能力、自我操纵能力、制造能力、一个人的生活适应能力。
聪慧线清楚的人，代表了其思路清楚，逻辑推理性强，反之那么思路紊乱，做事没有章法，从健康的角度那么容易显现头痛、头晕、失眠、等头部方面的问题。
企业的制度和标准化的流程，其实就反映出企业的思路和逻辑。
用聪慧线来表示企业的制度，最适当只是了。
（2）文化凝聚人心1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的美国得克萨斯大学学生在美国记录了“戴尔运算机公司”。
尽管那时戴尔毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与那时的IBM、康柏等巨头相争。
(整理)商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论8.
第二章：如何创新商业模式那么今天，什么样的企业是一个好企业，受资本市场青睐的好企业？好企业的标准是什么呢？利润高是否算是好企业呢？企业高利润，有钱赚，自然是件好事，重点是这个利润是否可持续。
比如很多房地产项目，找到块好地皮，做了个好项目，而且赚了一大笔钱，这算不算就是好企业了呢？未必，因为下一个项目会怎么样，其实是未知的，不可预测的。
那么规模大算不算好企业呢？中国地方有相当一批企业，都是在招商引资的政策下发展成长起来的，纷纷以吸引多少世界500强为荣，这些产业资本的引入，的确带动了当地的经济和就业状况。
也扶持了一批有规模的企业出来。
可是，这样的企业规模越大，越是培养了竞争对手的优势。
试想想，别人为什么来你这里？要么看中你的资源，要么看中你的人工成本，要么看中了你的市场，所以把价值链中最低端，最边缘的事情放到你这里来，而最有价值，最核心的技术，品牌仍然在别人手中，这样的企业规模再大，也是寄养的孩子，没有自主发展权的，显然成不了风投眼中的好企业，还有一种规模大叫做啥都做“大而全”。
动辄就是集团公司，房地产也搞，金融也搞，餐饮也搞，广告媒体也搞，但是你问他，你企业核心竞争力是什么？不知道，就一个字“大”，有实力。
可未来能发展成什么样子呢？不知道。
可见，有实力不代表有潜力，这种“大”其实也就是种组装而已，不具备未来的潜力。
优势资本的创始合伙人吴克忠曾经就这个好企业的问题讲过很简单的一个道理，他说，很多企业都希望能够获得融资，获得发展，然后能够上市，前提是，你的企业到底有多少消化资金的能力，假如给你的企业足够的钱，你的企业能够发展成多大？你如何让风投相信你能够做到足够大？这的确让众多的企业家难以给出满意的答案。
归根结底的原因就是因为自身企业的商业模式根本不足以容纳这么无限制的资金支援，企业发展的可持续性很差，未来空间极其有限，这显然不能算是好企业。
而什么样的企业，什么样的商业模式才算得上好呢？答案就是“有独特价值，可持续发展”。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论6
第二章：如何创新商业模式（1）商业模式创新是常态IBM，1911年创建于，是全世界最大的信息技术和业务公司，目前拥有全世界 30多万人，业务遍及160多个和地域, IBM目前仍然维持着拥有全世界最多的地位。
自 1993年起，IBM持续十三年出此刻全美专利注册排行榜的榜首位置。
到2002年，IBM的研发人员共积存荣获专利22358项，这一记录前所未有，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。
但1993年1月19日，IBM却宣布1992会计年度亏损49.7亿美元，这是那时在上最大的公司年损失。
因为这次损失，IBM的经营活动发生重大转变，2004年12月8日，占有中国个人电脑市场近三分之一的联想集团宣布以12.5亿美元的现金及股票收购IBM的全世界台式与笔记本电脑的产销业务。
而IBM那么开始将其重点从硬件转向软件和效劳，从头构建全新的“技术创新生态系统”模式。
今天，真正获益的风险投资必然要投入真金白银吗?关于蓝色巨人IBM来讲，答案是一个大大的“NO”。
当IBM前总裁郭士纳决定成立风险投资部门时，他的策略和英特尔或摩托罗拉完全不同。
后面二者的模式都是老老实实地投入巨额的资金，而IBM那么做了另外一些令人惊异的情形，它的风险投资部门更像一个“中间商人”，它把真正的风险投资、新创公司、IBM和它的客户联系到一路，最终使自己取得最大收益。
随着传统的严格集中于投资的企业风险投资模式的快速消亡，波音、Dell、应用材科和惠普等公司都因缺乏回报而关闭了风险投资部门。
而一度不被市场看好的IBM模式却如火如茶，短短几年间，IBM风险投资集团与950多家小公司成立了合作伙伴关系，成为风险投资公司公认的市场领袖。
依照2004年全美风险投资协会对闻名风险投资公司的中意调查，IBM风险投资集团与英特尔资本公司并列第一，遥遥领先于第三名的微软。
IBM把自己的商业模式叫做“技术创新生态系统”。
IBM的做法不同于大多数公司的直接注入式投资模式，IBM采取独特的播种策略，强调培育科学技术和合作关系重于直接投资。
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第四章：绞杀式盈利在西双版纳的热带雨林里，有种特殊的树叫绞杀树。
乍看，相依相偎，亲热无间，不是情侣，胜似情侣，不是母子，胜似母子；细看，中间的骨干被外面一层青枝绿叶牢牢缠定，而被缠的枝干有的已经枯死，有的正在萎黄，有的尽管还在挣扎，但总归已经没有缠绕在外层的枝蔓那般发旺。
久而久之，被缠的骨干，不管何等粗壮、何等高大，决逃不了被缠死的命运。
这些树本来长得很高大，很茂盛。
若是有一天，来了一只小鸟在这树上休息，嘴里衔着一颗树种预备享用，当它方便的产物落在这棵树上，而嘴里的种子恰好遗落在它方便的产物上，一棵新的生命便在这时孕育了。
这棵新的种子生根发芽，往下把根扎进原先这棵大树的身躯里，吸收大树的营养，往上发出枝叶，同意阳光雨露。
一开始，大树并非感觉是多大的负担，和这棵树苗共生。
这棵树苗弱弱地依附在大树上，慢慢地成长。
慢慢地，向下进展的根就把大树的树干覆盖了，大树愈来愈多的养料被新的树苗吸收，新的树苗愈来愈茂盛，包围了大树的枝叶。
大树愈来愈无力供养这棵新的树，愈来愈衰败，慢慢死亡了。
而这棵新的树种就在大树的位置取代了它，由它的身躯支撑着，屹立在这片曾经属于大树的土地上。
听起来仿佛很残酷，但这的确是事实，若是那棵树早明白会是如此的结局，相信它绝可不能给这粒种子以生存的机遇。
问题是，在刚开始的时候，是不可能明白如此的结果的。
绞杀这种方式最恐怖的地址确实是不可发觉，超级隐秘，防不胜防,而且一旦被缠上，无处可逃，只有等待被绞杀的命运。
这种行为超级类似于中国武术当中的太极拳，表面上无所发觉，但身处其中却是杀机无穷。
我的一个朋友叫龚武斌，曾取得全国太极推手冠军。
和他相交连年，从没感觉太极有啥玄妙的地方，只是感觉他打得好看罢了，每次去他的养生馆，也确实是喝喝茶聊谈天，自己也没太有爱好向他学学。
直到有一次我在他的养生馆里，看着他正在和自己的徒弟练习太极推手，动作超级地慢，我很疑惑，感觉这么慢腾腾地推来推去和天天早上那里锻炼躯体的老头老太太打得有啥区别，因此就问他，干吗打得这么慢？他说你在边上看着慢腾腾的没啥动静，但身在局中就会感觉千变万化，杀机重重。
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第三章：革命性创新在我们的行业和服务中，如果我们总能善于发现客户细分的精准定位和隐形需求，那么企业就能发现蓝海，主动地面对市场调整产品策略和营销策略。
广州宝洁公司在细分市场和精准定位方面可以说是做到了细如发丝的地步。
一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业──广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。
为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”。
海飞丝告诉你“头屑去无踪，秀发更出众”。
为什么要去头屑呢，因为没有头屑不但让自己感到很整洁，而且在公共场合也会异常地自信。
那么没有头屑的人怎么办呢？当然不会选用海飞丝，这个时候“飘柔”就过来了，飘柔告诉你，“柔顺，众人皆知的秘密”。
如果你连这个道理都不知道，那你岂不成了异类。
可你还是不打算用，因为你觉得自己的头发很柔顺，不需要特别处理，就是不用你宝洁公司的产品，别得意，潘婷又过来教育你了，“独含VB5，滋养你的秀发”。
大凡头发偏长之后，人的营养传送到发端的不足，就会造成头发分叉或者断裂，所以对头发的营养补充就显得非常必要。
现在想想看，去头屑的有了，帮助柔顺和弹性的也有了，滋补营养的也有了，你还是不用？好，沙宣就来了“我们的光彩来自你的风采”，沙宣告诉你，作为一个引领时尚的人，怎么能够不用沙宣洗发水呢？你还有什么理由和借口不用？如果真的你还无动于衷，那么原因就是一个，你没有头发。
也许今天来看，很多的产品和品牌都已非常重视自己的品牌和市场定位，可是在十多年前，消费者对洗发水的认知还在洗发就是清洁的思想概念中时，宝洁已经率先对洗发概念做了更加细致的功能切分。
这种市场领先的洞察力和主动创新挖掘需求的意识，非常值得学习和借鉴。
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第六章：一体化整合（1）控制核心资源蜀汉兴建六年，蜀国丞相诸葛亮亲率大军一出祁山，讨伐曹魏政权。
诸葛亮令赵云、邓芝为疑军（佯攻部队），占据箕谷，诸葛亮本人亲率10万大军，突袭魏军据守的祁山（今日的甘肃境内）。
南安、天水、安定三郡不战而叛魏归蜀，一时间，关中震动，惊动魏明帝曹睿亲临长安督战。
曹睿派曹真、张郃率军抵御蜀国的入侵。
诸葛亮指挥蜀军在魏国军事力量薄弱的陇西地带展开突袭，力求在魏国做出反应之前占领整个陇西地带。
从地形上来看，魏军如想尽快救援陇西，并击败蜀军，只有街亭一条路可以走，因为其它关隘太险峻，魏军几乎没有机会越过去，因此街亭成为当时魏蜀双方必争的战略要地。
意识到了街亭的重要性，因此任命中参军（大约为参谋长）马谡为前锋，统兵上万镇守战略要地街亭。
马谡领兵到了街亭，急忙察看地形。
在一座山上安营扎寨。
他说：“兵书云：凭高而下，势如破竹”。
王平说：“假如司马懿把山团团围住，断绝水源怎么办？”马谡说：“兵及死地而后生。
”王平反对他这样做，于是马谡分出五千兵马到别处安营，作为犄角之势。
没过多久，司马大军潮水般涌来，果然不出王平所料，把山寨围了个水泄不通。
马谡指挥军队向魏军发起冲锋，可始终冲不出去，手下的兵将畏缩不前，马谡连斩数将也不奏效，最后终因山上无水，军心涣散，被魏军击败。
而魏国，则出动了五万魏军，由张郃率领，突袭街亭。
双方在街亭展开激战，结果马谡败于魏将张郃之手，蜀国失去了北伐进军的咽喉要道——街亭，防线上出了漏洞，不得不退兵保守汉中。
蜀军先胜后败，一出祁山失利。
这就是《三国演义》非常有名的一次战役，孔明北伐是有备而去，却因马谡的大意而痛失街亭这一关键战略要地，不得不放弃北伐计划，退守汉中。
几乎每一场军事战役都有不同的决定胜败的关键点，但是做为一场战争胜败而言，找到出决定战争胜败的因素就没那么简单了。
毛泽东之所以能够成为历史伟人，就是因为他总是能够在复杂的局势中，找出最核心的关键点。
1931年9月18日，日本关东军趁张学良调动东北军主力入关参加中原大战留驻华北之机，在沈阳附近的柳条湖破坏了一小段南满铁路，诬蔑此为中国国民革命军所为，当夜向沈阳北大营之国民革命军发动进攻，“九一八事变”爆发。
制造商的商业模式有哪些？
制造商的商业模式有哪些？【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。
商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。
这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商（含品牌商）商业模式。
目前，制造商的商业模式主要有如下六种形式。
【制造商的商业模式】第一、直供商业模式。
主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。
直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。
由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。
但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。
云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。
【制造商的商业模式】第二、总代理制商业模式。
这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。
由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定成为上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
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商业模式思维导图创新原理
笔者通过多年的学习实践再结合弘瑞财中资本学院积累的大量案例辅导与顾问参与，总结了一套行之有效的四招九式独霸商业模式创新的步骤（见下表）。
根据这四招九式我们做一个具体的描述：企业通过细分市场，找出市场空白创新产品或者改变颠覆原有产品的价值主张，重新界定市场格局和规则，并设计出隐秘的，连环绞杀式的盈利模式，迅速通过人才完成企业各流程的标准化，建立对应的文化价值观，借助资本的力量，迅速突破瓶颈实现裂变式复制倍增，同步实现对核心资源的控制，建立高竞争门槛，然后系统化价值链，成为链主，实现对定价权的最终控制，成就霸业。
第一招，何为革命性创新呢？那一定是市场原先不存在的，没有被发现的，但这种需求却的的确确存在，客户不知道，你的对手也不知道，所以很隐蔽，这也就是我们通常所说的挖掘蓝海市场。
企业寻求的是一种没有恶性竞争、充满利润和诱惑的新兴市场，也是一种避免激烈竞争，追求创新的商业战略。
很多时候不是我们找不到市场空白，而是我们总是带着饱和的思维来看待现状。
企业家要具备非常敏锐的视角和细腻的触觉。
既然是挖掘，就不可能是表面上的，对于存在的产品和市场，我们需深入下去，用显微镜去观察，找到隐性的空白，在产品的功能、用途、分类、描述上去下功夫，从消费者的隐性需要上找灵感。
这种需求有可能是消费者知道，但是说不清楚，有可能不知道但是需要，一旦发现了空
白市场，找出目标群体的精准定位，快速布局，迅速领先控制。
而另一方面呢，我们要敢于否定现在，对于现有的产品和服务重新定义价值主张，这意味着对原有规则和秩序的彻底否定和改变，把握客户不断变化的需求，推翻原有产品的价值定义，赋予新的思想和主张，改变原来的市场格局，建立新的行业秩序，先破而后立，不破不立。
选自《掌控商业模式的力量》胡万平、郑兆伦合著。