第四章 企业资源能力及商业模式分析
战略管理与伦理重点全书总结
第一章战略管理与伦理概述1. 企业战略的含义与特征：企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。
2. 企业战略要素4 个方面（1）产品与市场范围这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域。
这里的企业产品与市场领域不仅包括企业现在所事的活动领域，即企业“正在干什么”，而且还包括企业未来将从事的领域，即企业未来“应该干什么”。
(2)增长向量这一战略要素实质就是指企业的成长方向，即在既定的产品和市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展。
安索夫根据企业现有的产品和市场与将来发展的新产品和新市场的不同组合，指出四种企业发展方向的战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化战略(3)竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。
(资金，设备，专利，知识产权等)(4)协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果，也就是说，可以取得1+1 > 2的效果。
这种协同效应主要表现在三个方面以上四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。
其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向，竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速3. 企业战略管理的特征（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
4. 企业活动中的两种基本伦理矛盾：自利与利他的矛盾，经济目标与人类的全面发展的矛盾。
第二章企业愿景、使命与伦理追求1. 企业愿景的概念企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。
第4章 企业资源能力及商业模式分析
4.4.2 企业资源与能力的关系 区别： （1）资源具有一定的稳定性，能力具有突变性。 （2）资源具有可转移性， 能力很难转移。 （3）资源是能力的基础。
4.4.3 企业资源和能力的评价
适用性
稀缺性
专用性
4.4.4 企业资源和能力对企业战略的意义 1、企业资源和能力决定企业的竞争优势 2、发展企业关键的资源和能力是企业可持续发 展的关键
（3）有形资源相比，无形资源（ ） A、对公司没有价值 B、不是战略分析的关键 C、使竞争者模范更加苦难 D、更像是反映在公司资产负债表上的东西 （4）企业具有持续竞争优势的源泉是（ ） A、雄厚的资金 B、先进的技术 C、优良的设备 D、良好的信誉
（5）企业资源具有（ ）特征 A、路径依赖性 B、积累性和时效性 C、模仿性和交易性 D、以上都是 （ 6 ）企业资源模仿程度越高，企业资源的扩散性 （ ） A、越差 B、越强 C、不受影响 D、二者无关
4.5.2 商业模式的构成要素 （1）产品与性能 （2）目标市场 （3）定价与收益 （4）市场推广 （5）生产方式 （6）外部合作
4.5.3 研究商业模式的意义
（ 1 ）商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工 具。 （ 2 ）商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为 企业竞争实力的重要组成部分。 （ 3 ）商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况， 从而推动企业创新。
4.5 企业商业模式
4.5.1 商业模式的概念 概念：企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作 才能盈利。 对于一个拥有好的商业模式的企业： 1、企业的顾客 与市场在哪里？企业为这些顾客与市场提供什么样 的产品和服务？2、企业如何从提供的产品与服务中 取得收入、获得利润？3、企业为了提供价值、获取 利润，如何构造其内部的各种活动以使其有机地联 系起来；4、企业如何在资金与产品的生产、推广等 方面与外界进行合作，促使企业进一步发展？
商务管理专业--战略管理与伦理11745重点知识点概括
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在实用文档改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命实用文档企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力实用文档实用文档资源方面的目标 员工积极性方面的目标 企业社会责任目标第三章 企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P 政治和法律环境 特点{直接影响企业的生产经营活动企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势具有不可逆转性 E 经济环境{ 社会经济结构 经济发展水平 经济体制宏观经济政策S 社会环境 人口 社会风俗 信仰等等 是企业制定战略的依据T 技术环境{ 社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法趋势{ 新技术和发明的范围不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加 3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评 ①模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析 忽略了联合的作用赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力 卖房侃价能力产业结构最为重要 国内生产总值GDP 和人均GDP实用文档潜在竞争者 新进入者的威胁{ 进入壁垒{ 规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道原材料与技术优势政府政策预期报复{ 对进入者报复已立足有资本反击已立足深陷其中行业发展缓慢退出壁垒{ 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制行业内竞争者 竞争程度的影响因素{众多的或势均力敌的竞争对手行业增长缓慢高固定成本或高库存成本缺少产品差异化或转换成本大幅度增容推出壁垒大 替代品 措施{ 行业内采取集体联合方式进行反击降低成本或改进产品降低性价比提高顾客转换成本寻找不受替代品影响的新用途转向最少受替代品威胁的细分市场当替代品和产品关联性较强时进入替代产业因技术进步等环境变化带来替代时寻求联合实用文档第四章 企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类{ 有形资源{ 实物资源 金融资源组织资源无形资源{ 人力资源技术资源品牌资源企业文化2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的 只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
企业资源能力与商业模式分析课程
企业资源能力与商业模式分析课程企业资源能力与商业模式分析是一门关于企业经营方面的重要课程。
通过对企业资源能力和商业模式进行深入研究和分析，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定相应的发展战略，实现可持续发展。
首先，企业资源能力是企业在运营过程中所拥有的各种资源和能力。
这些资源包括人力资源、物质资源、技术资源、市场资源等，这些资源是企业经营的基础。
而企业的能力则是指企业在运营过程中所展现出的各种能力，包括创新能力、市场开拓能力、生产能力等。
企业资源能力与商业模式分析课程主要通过对企业资源和能力的评估和分析，帮助企业了解自身的实力和能力，并且在此基础上制定相应的发展战略。
其次，商业模式是指企业在市场中获取利润的方式和机制。
一个好的商业模式不仅需要有合理的收入来源，还需要合理的成本结构和资源配置方式。
商业模式的分析主要从市场定位、价值主张、盈利方式、资源配置等方面进行分析。
通过对商业模式的深入剖析，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和商业模式的可持续性，从而制定相应的发展战略。
在企业资源能力与商业模式分析课程中，还有一项重要内容是SWOT分析。
SWOT分析是一种常用的企业战略管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的优势和劣势，在此基础上制定相应的战略，利用机会，应对威胁。
此外，企业资源能力与商业模式分析课程还包括对企业内外环境的分析。
企业内部环境包括组织结构、人员配备、管理水平等方面的因素，而外部环境则包括市场竞争、政策法规、经济形势等方面的因素。
通过对企业内外环境的深入分析，可以帮助企业了解自身的优劣势，从而制定相应的战略。
总之，企业资源能力与商业模式分析是一门非常重要的课程，通过对企业资源和能力以及商业模式的分析，可以帮助企业了解自身的实力和能力，并且在此基础上制定相应的发展战略。
同时，通过SWOT分析和企业内外环境的分析，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定相应的应对措施。
《企业资源能力分析》PPT课件
17
3.6价值链咨询模型
18
4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力 资源能力
有价值
稀缺
19
难以模 仿
无法替代
4.1.1资源---有形资源
资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
•企业借 款能力
•企业生 产内部 资金的 能力
•企业的报 告系统、
•计划、控 制和协调 系统
•厂房、设 备的位置
人力资源
激励、授权
阿里巴巴
管理信息系统
存货控制
沃尔玛
管理 生产 研发
有效的执行任务
产出可靠产品多需的设计和生产能 力
运动产品的研发
惠普 海尔 耐克
26
4.3.1核心竞争力
核心竞极少数拥有
27
难以模 仿
见下片
无法替代
不具战略对等资源 的能力。资源整合 后的战略价值更高， 单独资源无法分别 产生该价值。
及先进程 度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
20
4.1.2资源---无形资源
更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础；它们的 价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
人力资源
创新资源
声誉资源
•知识 •信任 •管理能力 •组织惯例
企业战略管理第4章资源与能力分析ppt课件
这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过
程中不会被消耗，反而会增长。
2020/6/3
18
资源分析的内容
企业战略管理
▪ 人力资源分析——结构、配置、分层分析、薪酬
等
▪ 物质资源分析——生产设备、供应、能源
▪ 财力资源分析——内部财力、收益、筹资、投资、
分配
▪ 技术资源分析——研发水平、技术与市场、产品
9 企业战略的制定、选择与实施
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战略执行与控制
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3
企业战略资源与能力分析
企业战略管理
团队作业
2020/6/3
企业战略资源与能力分析概述
主要内容
价值链分析 核心竞争力分析
竞争优势的基本构成要素和持续性
外部环境与内部条件的综合分析
综合：美特斯邦威案例
4
本章目的与要求
企业战略管理
▪ 本章重点：企业战略资源与能力分析的基本步骤、价值
容易被模仿一定的市场知名度持续水平高难以模仿低容易模仿2020619企业战略管理25方便顾客就餐停车就地停车大门的位置和式样外部的标志迎候语创造愉快环境地板设计吧台位置外观装潢餐桌布局主题色调搭配地板材料餐桌材料窗户装饰特殊欢迎方式欢迎问候免费饮料菜单介绍餐桌装饰尽可能确保的顾客等待时间可预期令人愉快可视查询系统营销材料消遣式排队方式发展侍者与餐桌的特殊关系挑选侍者培训侍者顾客培训调味品收款系统侍者的注意力个性培养接待顾客处理灾难菜单培训工作经验训练过程等确保菜单设计生动活泼投就餐人所好提供适时所需的服务速度减少顾客买单时的抱怨厨房查询体统服务标准菜单尺寸菜单制作材料菜单中碟子尺寸2020619企业战略管理26应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源而不应只限属于企业的合法资源资源评估涉及很多复杂的内容但必须的资源并不一定是构成企业独特能力的基础因而要特别评估那些对巩固企业独特能力的重要资源要注意确认企业与资源之间的缺口以便企业更好地利用目前的资源和环境扩大和改变目前的资源存量创造信贷资源以达到战略目标的要2020619企业战略管理27效率和有效性分析成本竞争差异化竞争成本分析成本的各种驱动规模经济要素成本生产率产品工艺设计等有效性分析产品与服务是否符合客户的需求各环节是否能为客户与企业增加价值降低成本财务分析不同利益相关者对财务评价的标准不同2020619企业战略管理28p81价值链的含义价值活动的构成价值链供应链产业链生态链价值链分析的含义价值链分析的关键价值链分析特点价值链的启示价值链分析过程外包如何认识并怎么使用企业的内部资源保证生产出最终顾客认为有价值的产品和服务
企业的资源与能力分析培训课件PPT(共36页)
2.企业的能力（5）
价值链分析
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
客户要求
•产品特点 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的交流
2.企业的能力（6）
资源领域
典型的控制
价值链分析
物质资源 •建筑物
资源的使用
•工厂、机械
成本效率分析
•财务
安全、维修 生产控制 维修系统 成本体系 预算
有效性分析
•材料
投资 供应商控制（数量、质量价值）
资源控制
•产品
库存控制 库存控制
财务分析
人力资源
库耗与损失 关键人员的控制、领导
技术资源
工作会议 批发商控制
无形资产
形象控制、产业关系趋势
关键信息控制
2.企业的能力（7）
价值链分析
第四章 企业的资源与能力分析
1.企业的资源 2.企业的能力 3.企业的资源、能力与核心竞争 4.市场份额和市场地位分析 5.SWOT分析
内部分析的重要性
企业是多种资源、能力以及竞争力的混 合体，这些资源、能力及竞争力能为企 业创造一种独特的市场地位。
一个企业至少要有一些其他企业所没有 的资源和能力，至少资源和能力的组合 方式要有所不同。
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
1. 资源的使用和调度要满足股东对投资 回报的要求，反映在财务指标上就是 要有比较高的每股收益和市盈率。
2. 资源的使用和调度要尽量降低银行和 其他贷款者的风险，反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利 息收益率。
无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用 货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经 营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象 等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步 积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样 能给企业带来效益，因此同样具有价值。
第四章 商业模式PPT课件
可编辑课件PPT
27
商业模式6
价值管理
价值保护
价值支撑
价值 分析
价值 发现
价值 主张 或 定位
价值 资源 配置
价值 创造
价值理念
可编辑课件PPT
价值 传递
价值 实现
《企业管理》章节笔记
《企业管理》章节笔记第一章企业管理概述一、企业与企业管理1.企业的定义企业是一种经济组织，它通过生产、销售商品或提供服务，以盈利为目的，依法自主经营、自负盈亏，具有独立的法人地位。
1.1 企业的主要类型- 按所有制形式分类：国有企业、集体企业、私营企业、外商投资企业等。
- 按企业规模分类：大型企业、中型企业、小型企业和微型企业。
- 按企业组织形式分类：单一企业、联营企业、集团企业等。
1.2 企业的功能- 创造价值：通过生产活动创造商品或服务，满足社会需求。
- 分配资源：在市场机制作用下，合理配置生产要素。
- 创新与发展：通过技术创新、管理创新推动企业和社会进步。
- 承担社会责任：保障员工权益，促进就业，保护环境，参与社会公益活动。
2.企业的特征（1）独立性：企业具有独立的法人地位，拥有独立的财产和承担有限责任。
（2）盈利性：企业的根本目的是追求利润最大化，盈利是企业生存和发展的基础。
（3）风险性：企业面临市场、技术、政策、管理等各方面的不确定性，需承担相应风险。
（4）竞争性：企业要在市场中获取资源、争取客户，必须与其他企业进行竞争。
3.企业管理的定义企业管理是指企业为了实现其经营目标，通过计划、组织、领导、控制等职能活动，合理配置和运用企业资源的过程。
3.1 企业管理的目标- 经济效益最大化：提高企业的盈利能力和市场竞争力。
- 企业可持续发展：实现经济、社会、环境的和谐共生。
- 员工满意度和忠诚度提升：创造良好的工作环境，激发员工潜能。
3.2 企业管理的原则- 系统性原则：企业管理是一个系统工程，需要整体规划和协调。
- 人本原则：以人为本，关注员工的需求和发展。
- 动态原则：企业管理需适应外部环境的变化，不断调整和优化。
- 创新原则：企业管理要不断创新，以适应市场和技术的发展。
二、企业管理的发展历程1.传统管理阶段1.1 经验管理- 特点：依赖管理者的个人经验和直觉进行管理。
- 代表人物：早期企业家和管理者。
分析企业资源和能力
战略竞争力
价值链分析
外包
不可替代的
分析方法
SWOT分析法
价值链分析法 战略成本分析法 竞争评估分析法
分析企业资源和能力
第一节 资源分析
有形资源
无形资源
1、有形资源 tangible resources
财务资源
组织资源 实物资源
企业的借款能力 企业产生内部资金的能力
企业的报告系统以及它正式的计划、 控制和协调系统 企业的厂房和设备的位置以及先进 程度,获取原材料的能力
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
（一）找出现有的核心竞争力
（二）制定获取核心竞争能力的计划
第四章企业资源能力及商业模式分析
第四章企业资源能力及商业模式分析第四章企业资源能力及商业模式分析资源：【熟悉】资材的来源，指能潜在的或实际的影响所有者价值创造的所有事项，包括所有者拥有或能够控制的、不能或不易为所有者控制的资源，外部资源、内部资源，传统资源和新资源。
⑴传统资源：自然资源、物质资源和一般人力资源，为所有者提供比较优势。
⑵新资源：传统资源之外的呈边际收益递增的如知识、信息、教育和伦理等资源，为所有者提供持续竞争优势。
第一节一般竞争条件下的企业资源（有形资源&无形资源）企业资源：【掌握】企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、所控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。
即企业排他性拥有的，并为企业带来增值的所有要素。
一、有形资源：能看得见、摸得着的，能被人们利用的、自然的和社会的各种资源，或在传递客户价值中生产消费的物力资源。
主要包括：实物资源、财务资源和组织资源。
1、实物资源：企业从事生产经营活动所需的一切生产资料。
划分为：（1）劳动对象：通过劳动者进行加工之后，转换成新的使用价值的那一部分实物资源。
（原材料之类）（2）劳动手段：劳动者用以改变劳动对象的一切物质条件。
（产房之类）2、财务资源：最大的资源就是资金3、组织资源：包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统等二、无形资源：1、人力资源：存在企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被鼓励起来的员工等可供企业利用的内部人员的总和。
2、技术资源：解决实际问题有关的软件方面的知识和解决这些实际问题而使用的设备、工具等软件方面的知识。
（直接和间接技术、生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营技术）3、品牌资源：包括产品品牌、服务品牌、企业品牌三、一些具体的企业资源形式【了解】第二节超级竞争条件下的企业资源一、超级竞争的概念【掌握】1994年，理查德·戴维尼提出“超级竞争”观点。
持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。
第四章 企业资源能力及商业模式分析
企业资源和能力的价值评价
适用性 稀缺性 专用性
稀缺性
专有性 价值创造区域 适用性
企业资源和能力对企业战略的意义
企业资源和能力决定企业的竞争优势 发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展 的关键 损害行为:
将品牌应用到不适当的领域，使品牌形象受到损害 为改善财务状况，放弃对关键技术和设施的投入 没有选择的多元化，使得资源投入到不必要的地方 减少对员工的培训 裁减关键的员工等等
自然资源
传统资源 物质资源 一般人力资源 资源 知识 新资源 信息 教育 伦理
竞争理念
• 在同一条跑道上赛跑，相互比较， 谁跑第一，谁得冠军。
超竞争理念
• 不断的选择合适的时机退出原来 的跑道，自己重新设置一条跑道， 自己同自己赛跑，怎么跑都是第 一，从而获得产品领先的市场份 额，又能获得超额利润。
管理资源
管理是对企业资源进行有效整合以达到企 业既定目标与责任的动态创造性活动，它 是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本 身也是企业一项非常重要的资源要素。
市场资源
那些在市场中所在的，虽然不为企业拥有 或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞 争实力和独特的经营策略技巧以及广泛的 关系网络而可以为自己所用的资源。
超级竞争条件下的企业资源的种类 和内涵
信息资 源
企业的 伦理资 源
管理资 源
超级竞争 下的企业 资源
企业文 化资源 时空资 源 市场资 源
信息资源
信息资源是企业生产及管理过程中所涉及 到的一切文件、资料、图表和数据等信息 的总称。它涉及到企业生产和经营活动过 程中所产生、获取、处理、存储、传输和 使用的一切信息资源，贯穿于企业管理的 过程。 普遍性、共享性、增值性、可处理性和多 效用性 可再生的、无限的、可共享的
企业的资源与能力分析培训课件
5.SWOT分析
机会和威胁分析（OT） 环境发展趋势基本上分为两类：一类表示环境威胁，另
一类表示环境机会。 环境威胁：环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，
如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公 司的竞争地位被削弱。 机会概念：对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域 里，该公司将拥有竞争优势。
成本效率分析
•财务
安全、维修 生产控制 维修系统 成本体系 预算
有效性分析
•材料
投资 供应商控制（数量、质量价值）
资源控制
•产品
库存控制 库存控制
财务分析
人力资源
库耗与损失 关键人员的控制、领导
技术资源
工作会议 批发商控制
无形资产
形象控制、产业关系趋势
关键信息控制
2.企业的能力（7）
价值链分析
2.企业的能力（5）
价值链分析
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
客户要求
•产品特点 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的交流
2.企业的能力（6）
资源领域
典型的控制
价值链分析
物质资源 •建筑物
资源的使用
•工厂、机械
1.企业的资源分析（4）
无形资产
第二类重要的无形资产是技术，包括其先进性、独 创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和 商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己 的竞争优势。美国的英特尔、微软、IBM等等。
企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与 其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有 密切的关系。如果一项技术易于被模仿，或者主要 由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么， 该项技术的战略价值将大大降低。
第4章 公司的资源与能力分析
资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
超额利润：获取超额利润
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合
对战略的决定性影响。
资源：企业生产过程的投入
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
核心能力是不同技能的有机融合。是公司 的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大， 它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基 于特定历史条件；界限模糊；复杂性。
英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一 代功能更强大的芯片。
许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其 竞争优势的首要来源。
核心能力的识别：
一、企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业 的资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中 所投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也 是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与经 济学并无不同。两者的差别 仅在于，当代资源理论建立 在对资源（要素）的抵近观 察的基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
因此，公司内部的资 源和能力比外部环境更重 要。战略的选择应最有效 利用其核心竞争力，抓住 外部环境的机遇。
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
核心竞争力
一种战略能力
来源
能力
一组资源的整合
是否满足四重标准
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管理资源
管理是对企业资源进行有效整合以达到企 业既定目标与责任的动态创造性活动，它 是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本 身也是企业一项非常重要的资源要素。
市场资源
那些在市场中所在的，虽然不为企业拥有 或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞 争实力和独特的经营策略技巧以及广泛的 关系网络而可以为自己所用的资源。
超级竞争条件下的企业资源的种类 和内涵
信息资 源
企业的 伦理资 源
管理资 源
超级竞争 下的企业 资源
企业文 化资源 时空资 源 市场资 源
信息资源
信息资源是企业生产及管理过程中所涉及 到的一切文件、资料、图表和数据等信息 的总称。它涉及到企业生产和经营活动过 程中所产生、获取、处理、存储、传输和 使用的一切信息资源，贯穿于企业管理的 过程。 普遍性、共享性、增值性、可处理性和多 效用性 可再生的、无限的、可共享的
无形资源
技术资源
技术资源的专有性主要必须表现为与企业相 关的专门知识、商业秘密、专利和版权等。
品牌是一个名称、名词、符号或设计，或是它们的组 合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或 劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。
品牌资源
品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌 和企业品牌三类。
有形资源 金融资源 实物资源 组织资源
企业资源和能力的价值评价
适用性 稀缺性 专用性
稀缺性
专有性 价值创造区域 适用性
企业资源和能力对企业战略的意义
企业资源和能力决定企业的竞争优势 发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展 的关键 损害行为:
将品牌应用到不适当的领域，使品牌形象受到损害 为改善财务状况，放弃对关键技术和设施的投入 没有选择的多元化，使得资源投入到不必要的地方 减少对员工的培训 裁减关键的员工等等
第四章
企业资源能力及商业模 式分析
学习内容
一般竞争条件下的企业资源 超级竞争环境下的企业资源 企业的伦理资源 企业能力 企业商业模式
学习目标
明确资源分析是进行战略伦理分析的主要 内容 掌握企业内部资源的形态 了解企业内部资源的作用 了解超级竞争状态下资源的特点和变化 掌握企业伦理资源的特点 掌握企业资源与能力的关系 了解企业的商业模式
4.4 企业能力
企业能力衡量的是企业某种经营活动的效 率。
• • • • • • • 筹资能力 财务控制能力 战略决策能力 品牌推广能力 分销能力 成本控制能力 新产品开发能力 • 客户服务能力 • 高效、低成本的内部 管理能力 • 人力资源开发与管理 能力
企业资源与能力的关系
资源具有一定的稳定性，企业能力的建立 具有突变性。 资源一般具有可转移性。 资源是能力的基础。
4.1一般竞争条件下的企业资源
基本假设条件：资源是稀缺的。
实物资源
实物资源是指企业从事生产经营活动所需 要的一切生产资料，其构成状况可按实物 资源在生产经营过程的作用划分为劳动对 象和劳动手段。
有形资源
金融资源
金融资源是企业物质要素和非 物质要素的货币体现，具体表 现为已经发生的能用会计方式 记录在帐的，能以货币计量的 各种经济资源，包括资金、债 权和其他权利。 组织是指为了实现既定的目标，按一定 规则和程序而设置的多层次岗位及其相 应人员隶属关系的权责角色结构。包括 企业的战略规划、员工开发、评价和报 酬系统等。
4.3 企业的伦理资源
道德认识 个 人 品 德 企业 道德 私德 职业道德 企 业 品 德 道德情感 道德意志 在岗敬业 诚实守信
公德
办事公道
服务客户 奉献社会
社会责任是企业主体的公德
经济责任
法律责任
伦理责任
慈善责任
企业声誉是企业道德的社会形象
知名度
美誉度
信任度
企业声誉
形成因素的 多样性 形时间的长 期性 存续期间的 脆弱性 产权的专有 性
关系资源 杠杠资源 社会资源 历史文化资源 其他资源
时空资源
企业在市场可以利用的，作为公共资源的 经济时间和经济空间。
企业文化资源
企业文化是企业在实践中，逐步形成的为全体员工 所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营 准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标 的总和。
自然资源
传统资源 物质资源 一般人力资源 资源 知识 新资源 信息 教育 伦理
竞争理念
• 在同一条跑道上赛跑，相互比较， 谁跑第一，谁得冠军。
超竞争理念
• 不断的选择合适的时机退出原来 的跑道，自己重新设置一条跑道， 自己同自己赛跑，怎么跑都是第 一，从而获得产品领先的市场份 额，又能获得超额利润。
企业文化资源是由企业形象、企业声誉、 企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系 列具有文化特征的无形因素构成的一项重 要资源。
企业的伦理资源
企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。 企业道德是企业对各种客观存在的伦理关 系与和谐有序的社会秩序的领悟，是将客 观伦理关系的他律转化为企业主体意志的 自律的道德要求与行为规范。 有良好道德的企业，最终会形成它的一种 无形资产—企业声誉。 企业声誉是一个企业获得社会公众信任和 赞美的程度，以及企业在社会公众中影响 效果好坏、大小的程度。
公司的现金和现金等价物 公司与资本市场良好的关系 公司的信用等级 现代化的工厂和设施 有利的生产地点 最新技术的机器设备 有效的战略规划程序 杰出的评价和控制系统
无形资源 人员
有技能的员工 信任 管理技能 公司特有的惯例和方法 技术和科学技能 商业秘密 创新的产品加工工艺 专利、版权和商标 品牌名称 产品品牌、服务品牌和企业品牌 客户忠诚度 创新的企业文化
商业模式创新的方式
重新定义顾客需求的商业模式创新 重新定义产品/服务的商业模式创新 重新定义收入模式的商业模式创新 重新定义生产模式的商业模式创新 重新定义合作模式的商业模式创新
商业模式的构成要素
产品与性能 目标市场 定价与收益 市场推广 生产方式 外部合作
商业模式创新
商业模式创新是一种新的创新形态，其重 要性不亚于技术创新。 商业模式创新是指企业创造价值的基本逻 辑发生了根本性的变化，即把新的商业模 式引入社会的生产体系，并为客户和自身 创造价值，通俗的说，商业模式创新就是 指企业以新的有效方式赚钱。
本章主要内容
Fra bibliotek4.1一般竞争条件下的企业资源 4.2超级竞争条件下的企业资源 4.3企业的伦理资源 4.4企业能力 4.5企业商业模式
资源,即资材的来源.一般是指能潜在地或实际地影响 所有者价值创造的所有事项,不仅包括所有者拥有或 能够控制的资源,而且还包括那些不能或不易为所有 者所控制的资源;内部资源与外部资源.
商业模式创新的特点
商业模式创新更注重从客户的角度思考设计 企业的行为，视角更为外向和开放。 商业模式创新体现得更为系统与根本，通常 涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企 业组织进行较大的调整。 从绩效来看，商业模式创新如果提供全新的 产品或服务，那么他有可能开创一个全新的 可赢利的产业领域；即使提供已有的产品和 服务，通过模式的变化，也会给企业带来更 持久的盈利能力与更大的竞争优势。
4.5企业商业模式
商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如 何进行商业运作才能盈利。
When What Where
Who
商业 模式
How much
Why
How
一个拥有好的商业模式的企业
企业的顾客与市场在哪里？企业为这些顾客 与市场提供什么样的产品和服务？ 企业如何从提供的产品与服务中取得收入、 获得利润。 企业为了提供价值、获取利润，如何构造其 内部的各种活动以使其有机的联系起来。 企业如何在资金与产品的生产、推广等方面 与外界进行合作，促使企业进一步发展。
组织资源
4.1一般竞争条件下的企业资源
人力资源
人力资源是指存在于企业组织系统内部的有经 验的、掌握特殊技能的、被激励起来的员工等 和可供企业利用的外部人员的总和。
人力资源是企业资源结构中最重要的关键 性资源，是企业技术资源和信息资源的载 体，是其他资源的操作者，决定着所有资 源效力的发挥水平。
技术包括两个方面，其一是与解决实 际问题有关的软件方面的知识；其二 是为解决这些实际问题而使用的设备、 工具等硬件方面的知识。
技术
品牌 其他
4.2超级竞争条件下的企业资源
理查德· 戴维尼1994年提出了“超级竞争”观点。 持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获 得一系列短暂优势。 竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要 的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则 的能力。体现以顾客为本的战略思想。 超级竞争的本质是使竞争循环的周期大大缩短。 超级竞争的状态使企业的竞争环境呈现出高度的 复杂性和不确定性，动荡、混沌、不可预测性。