宏基国际化的三次转身

宏基国际化的三次转身

上一篇/ 下一篇 2010-03-18 14:39:12

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引言:宏碁历史上的三次大跨越也是三次意义重大的转身，它不但使宏碁从一家台湾企业成长为一个国际巨头，同时也为中国企业国际化增添了一个具有启发性的经典案例

宏基的“胃口”正在越来越大，这家台湾PC企业已经不满足于世界第三大PC制造厂商的排名，超越了联想之后，戴尔甚至惠普正在成为它赶超的下一个目标，国际市场的这场竞赛中，它不断加速，野心勃勃。

按照IDC今年1月份发布的数据显示，在过去惠普的个人电脑出货量仍稳居世界第一位，占19.6%的市场份额。戴尔第四季度以13.7%的市场份额位居第二，同比下降了6.3%，而宏基出货量则大副增长了25.3%，占据了11.8%的市场份额，这一数字不但稳固了自己的第三位排名，同时也为进军第二名创造了条件。有分析师表示，在今后的两三个季度，宏基有可能超越戴尔，成为PC市场的亚军。

虽然还不能说宏基的国际化已经修成正果，但它取得的成绩则一再显示出这家台湾企业在国际化竞争中旺盛战斗力和一副“咄咄逼人”的气势。这在诸多华人企业国际化拓展一再受挫的背景下，显得尤为抢眼。

探究宏基成功的原因不难发现，除了其23年的持续努力之外，三次大跨跃是推动宏碁国际化成功的主要原因，三次跨越分别是1992年推出宏基模式、2005年的欧洲突破、以及2007年之后的两大收购。这三次跨越也描绘出了宏基国际化的成长轨迹：打基础、实现突破、加速扩张。

可以说，这三次的跨越构成了宏基国际化历程中的最为重要的轨迹和脉络，也是这三次大转身，成就了宏碁在的国际化梦想，成为华人企业国际化中的一个经典案例。

宏基模式

宏基国际化的第一次跨越实际上是一次被动的失败总结，它在痛苦而艰难的转型中完成，也为宏基国际化从此铺平了道路。

1991年，宏基董事长施振荣遭遇到创业以来前所未有的危机，在这一年，宏基两年前收购美国高图斯电脑公司（Altos）之后的不适应开始显现，这家成立

于1977年，在六十几个国际行销小型电脑系统的企业，在被收购后人员非但不能适应新的策略，甚至还进行抵制，这使得原本就亏损的业绩迅速恶化，加上当时的宏基操盘手刘英武没能出台恰当的解决策略，因此拖累了整个集团业务，宏基集团出现了第一个财政赤字，损失达到6亿。

事实上，这并不是宏基国际化的第一次失败，从1986年宏基推出雄心勃勃的“龙腾十年发展计划”开始，宏基已经先后于1987年收购美国康点（Counterpoint）电脑公司，1988年宏基斥资50万美元全资收购了美国售后服务公司，而这两次收购也因为各种原因先后失败，加上高图斯的失利，宏基国家化的探索历程可谓艰辛。

事后证明，也正是这一系列的惨败为宏基造成了巨额亏损，最终促使施振荣开始检讨自己在国际化中的市场策略、用人策略，也为日后的三大策略颁布埋下了伏笔。

1992年，施振荣重新执掌宏基，随即在一片批评和质疑声中，颁布了日后为宏基国际化开创局面的宏基模式，该模式主要由三大措施构成：快餐式连锁经营、主从架构的组织结构、让当地占多股的地方结缘策略。这三大策略构成了宏基国际化的基本格局。

快餐式连锁经营——宏基借鉴快餐业的运营模式，把之前总部做完所有组装的工作，变为将个人电脑的组装工作，前移到海外市场，在当地根据实际情况和需求进行组装，为配合这种新的经营方式，宏基对设在中国台湾和马来西亚的零部件工厂的生产向产品模块化的方向调整。这种经营方式既可最灵活地适应各地市场的实际需求，又能摆脱巨额库存的困扰和有效地躲避零部件跌价的风险。

主从架构的组织结构——这是一种高度授权、分散管理的结构。宏基集团下属各个子公司和企业都是相当独立的个体，能运用整体资源但又保持各自灵活运作，就像电脑的主从架构一样，各自独立但又环环相扣，而且能发挥集体作战的最佳效果。宏基集团总部如同一个控股公司，对关系企业提供服务和协调；下设5个产品战略事业单位和3个地区事业单位，这些单位都是自主处理经营业务，除非遇到无法解决的问题，才需由总部来决定，单位之间通过合约实行分工与合作。

让当地占多股的地方结缘策略——宏基改变以前重点在美国并购100％独

资公司的方式，改而在发展中国家寻求伙伴组成合资公司，甚至可让对方多占股份，并在当地寻求股票上市的机会。同时，全球采用统一品牌“Acer”。依此策

略，宏基在墨西哥已成为第一品牌（占当地市场32％）；在拉美市场升至第二；在东南亚市场是头号品牌；在印度等发展中国家市场也取得新的进展。

宏基模式的推行从根本上改变了国际市场分公司与总部的关系，本质上是一场将产品、权力和利益向销售前端转移的过程，这些措施大大的激发了区域市场的热情和创造力。进而使宏基国际化进入到一个快速增长的时期。

宏基的三大措施勾勒除了宏基的国际化框架，它分别从组织架构（主从架构），拓展模式（合作并让当地成为大股东），以及运营流程（快餐店模式）方面为宏基的国际化提供了一个完整的拓展方案，解决了宏基国际化中出现的高库存亏损及高营销费用两大难题。为日后宏基的国际化扫清了主要障碍，也是宏基国际化历史上的第一次跨越。

欧洲突破

在宏碁的国际化历史上，兰奇的出现多少有些偶然,这个随德州仪器加入宏基的意大利人,最终成为这场收购中的唯一收获，他在日后带领宏碁成功实现了欧洲突破，将宏基的国际化推进到一个新的高度。

在加入宏基之前，兰奇在德州仪器公司担任部门主管，1997年，宏基收购了德州仪器之后，兰奇也一并加入宏基，并成为宏碁意大利分公司的总经理，由于对欧洲文化和市场的充分了解，兰奇推行的新策略大获成功，不到三年时间，就将宏碁做成了当地最大的电脑品牌。

兰奇成功获得了宏碁的认可，2000年兰奇被提升为欧洲总经理，将意大利的成功经验移植到英国、德国、法国等欧洲的最重要的市场再次获得了成功，并捷报频传。到2001年，宏碁已经一举扭转了在欧洲的被动局面，实现了损益平衡，2002年泛欧洲地区营业收入比前一年增长37%，2003年更是比2002年猛增75%，占到了宏碁自有品牌电子产品业务收入六成以上。

在兰奇的经营下，2004年第二季度开始宏碁笔记本电脑已经跃居西欧地区第一，而PC销量也做到了第三名的位置，兰奇用7年时间，将宏基变成欧洲最大的华人企业。最终使宏基在欧洲彻底立足，成为欧洲市场的霸主。

欧洲一直被认为是与美国比肩的重要成熟市场，都有着巨大的销量量、都对品牌有着更高的要求，同时也是竞争最激烈的地方。欧洲拥有众多经济发达的国家市场，但长期以来被欧美PC企业占领，被认为是同美国市场一样“难啃的骨头”。