企业要正确对待员工流失

关 键 词 员工流失 关键员工 市场经济
经理 收 到 小 朱 的 辞 职 申 请 后 ， 认
币。另外， 还有招聘、 培训等机会 成本。 即， 工程师小朱的离职成本 超过 ()* 万元人民币。 然而， 即使 将来两 % 公司给小朱提薪 +**, ， 年 内 小 朱 的 薪 酬 总 额 为 (+ 万 元 人民币。 可见， 工程师小朱的离职 成本远大于 & 倍薪酬。 第二， 小朱的辞职， 不利于 ! 公司发展战略的顺利实施。 作为公司的一个职能部门， 人力资源部应以保证公司发展战 略的顺利实施作为第一原则。引 进新的生产线、 扩大生产规模， 这 是 % 公司提高市场占有率战略 的第一步。工程师小朱和小毛一 起负责的新生产线的调试工作， 他的突然辞职将直接影响到新生 产线顺利投产，也将损害到公司 的长期和短期利益，显然这对公 司战略发展极为不利。 第三，为同业竞争企业“输 送” 了人才。 小朱所掌握的是关键技术， 不仅能为 % 公司创造价值， 也能 为其他同业企业创造价值。 ’ 公 司不惜替小朱赔偿培训费，并以 重金 “挖” 走小朱就充分证明了这
案例：
与 ! 公司为扩大生产规模， 外方签订了设备租赁协议，每年 预付租赁费用 "#$$ 万元人民币。 预计该设备正式投产后每月可为 公 司 创 造 #$$ 万 元 的 利 润 ， !公 司计划 % 个月后正式投入使用。 工程师小朱和小毛共同负责新生 产线的调试工作，每人月薪 " 万 元。公司曾派他们到德国接受了 为期 # 个月的培训，并为每人支 付了 "$ 万元人民币的培训费用。 培训协议规定，两人回国后须为 公司服务 & 年， 如果 & 年内离职， 就要递减赔偿培训费用。现两人 已回国 ’ 个月。 为加强管理， !公 司从 香 港 聘 请 了 一 位 生 产 经 理 ， 负责对该项目的管理工作。小朱 不适应新的管理方式，加上同行 业 ( 公司愿意替小朱赔偿培训 费用， 并以 % 倍的薪酬聘请小朱， 小朱 遂 向 人 力 资 源 部 提 出 辞 职 。 然而， 如果小朱此时离开公司， 设 备安装将要推迟 " 个月，而且公 司为此要在今后两年内有可能损 失 "$) 的利润。公司人力资源部
()&*， +’ 年代为 ,),*。 -../011 和 203453 两 位 专 家 于 6++7 年 对 我
国上海和北京的 8 家合资企业人 力资 源 管 理 状 况 进 行 了 调 查 ， 结 果显示当时的外企员工的流动率 也并不比国企高。 从上述数据中可以看出近年 来我国企业人员流动率明显地升 高了。 那么， 近年来国内员工流失 急剧增加的原因是什么，有没有 减少员工流失的有效措施？ “员工流失” 在发达的市场经 济国家，也是企业人力资源管理 的一个难题。在美国， 6++8 年热 门 行 业 的 员 工 流 失 率 在 (,* 以 上， 6++& 年所有工业企业平均员 工流失率在 6,* 左右。 此外， 各国 企业羡慕不已的日本企业的“终 身雇佣制” 现在也被质疑， 并开始 动摇。 这些都说明 “员工流失” 是市 场经济中的一个必然现象。 市场经济的发展不仅为企业 带来了生机和活力，也为个人提 供了更广阔的发展空间。现代人 更倾向于追求个人发展，包括知 识、 技能、 职务、 报酬、 社会地位等 等。 然而， 一个企业不可能给所有 的人 提 供 持 续 不 断 的 发 展 空 间 。 同时， 由于激烈的市场竞争， 企业 寿命也在缩短。 例如， 台湾企业的 平均寿命为 6, 年， 中关村企业的 平均寿命为 ,)+ 年。在这种条件 下， 无论是企业还是员工， 都不可 能维持相互之间绝对的忠诚。市 场经 济 的 竞 争 是 人 才 的 竞 争 ， 而 且这种竞争愈演愈烈。 国内企业要适应这种变化， 理智地对待员工流失。 即， 让优秀 的员工为自己服务一辈子是不切 实际的，但是过高的流失率也不 正常， 更不利于企业的持续发展。 尤其是想留的人留不住、想不要
三、 案例的扩展
在本案例中，由于人力资源 部经理的失误， % 公司损失了一 个关键员工， 这种现象被称为 “员 工流失” 。近年来， 类似于 % 公司 的案例屡见不鲜。下表是我国部 分地区、部分行业的企业员工流 失率调查数据。
% 公司向国外支付的巨额培训费
在一定程度上也体现了该项技术 的重要价值。掌握这种技术的人 才很可能成为同业企业的 “猎头” 目标。 因此， 人力资源部在拟订培 训协议时应加入“在 ’ 年之内不
政策分析
企业要正确对待员工流失
! 李光哲
内容摘要 市场经济不仅给中国的企业带来了生机和活力，但同时也给它们带来了新的问
题。 “员工流失” 就是近年来中国企业面临的难题之一。 本文通过一则案例说明了员工流失， 尤其关 键员工流失对企业发展的影响， 并阐述了企业要留住关键员工， 为企业的发展积蓄核心力量。
如果是前者， 则可能 是 % 公 司从香港聘请新的生产经理来负 责新项目，使他认为没有晋升机 会、 没有成就感等等。 我们可以由
% 公司的高层直接和小朱面对面
地进行沟通，并根据公司实际情 况适当地满足他的要求，如晋升 职务等。 如果是后者，那么问题就比 较严重。 因为， 这将影响到整个公 司的运行， 进而影响公司发展。 此 时，公司要重新审视新的管理方 式， 并进行适当的改进， 以达到预 期效果。 第二，对小朱所提出的高薪 要求，我们不能为了留住小朱而 单给他涨 ())* 的工资， 这是不切 实际的。 如果给他涨了 ())* 的工 资， 就会破坏公司的内部公平， 不 利于稳定。公司可以以此事件为 契机，为关键员工设计新的奖金 方案， 这样不仅留住了一个小朱， 更留住了工程师小毛和其他关键 员工，甚至有可能吸引其他同业 企业的优秀员工加盟，可谓一箭 双雕。
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资料来源： /01234 /50116
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中国人力资源开发
政策分析
另外， 资料显示 &’ 年代我国 国有企业员工年平均流动率仅为 的人不愿走、 流走的总是优秀的， 此时企业就有必要认真审视自己 的管理方式。 面对员工流失，企业应有的 态度是：留住能为企业创造较高 价值的关键员工。 关键员工离职的原因主要有 薪酬缺乏竞争力、 缺少晋升机会、 没有成就感、 管理制度混乱等等。 企业要针对这些原因，采取一切 行之有效的措施，延长他们在本 企业的服务年限。 第一，为关键员工设计一套 富有刺激性的奖励方案。 要留住关键员工，并让他们 为企业创造更多的价值，就首先 要通过报酬体现和认可他们对企 业的价值。这就需要有一个具有 内部公平性和外部竞争力的奖励 方案。 第二， 制定明确的目标， 并实 施有效的考核。 除了制定出明确而且可测量 的绩效目标之外，更重要的是实 施有效的考核。因为对于关键员 工来说， 目标固然重要， 而更重要 的是自己的业绩为企业所认识。 第三，帮助关键员工开展职 业生涯规划与开发工作。 公司要让关键员工更多地了 解公司的理念和运营情况，让他 们真正认识到自己的参与和企业 的发展息息相关。 同时， 要为员工 提供工作分析资料、 工作描述、 宣 传经营理念、人力资源开发的策 （责编 唐浩夫） （作者单位： 首都经济贸易大 学劳动经济学院） 参考文献： 《 雇员流动管 !" 谢晋宇编著： 理》 ， 南开大学出版社， #$$! 年版。 《企业雇员流 #" 谢 晋 宇 等 ： 失—— —原因、 后果、 控制》 ， 经济管 理出版社， !%%% 年版。 《 职业生涯管 &" 张再生编著： 理》 ，经济管理出版社， #$$# 年 版。 人力资源 ’" 留 住 核 心 员 工 ， 开发与管理， （&） 。 #$$&， 跳 槽 季 节 说 跳 槽 ， 人力资 (" 源开发与管理， （’） 。 #$$&， 李树茁： 《企业雇员 )" 张 勉 、 保持策略研究》 ， 人力资源开发与 管理， （# ） 。 #$$#， 人力资源 *" 为 什 么 会 背 叛 ， （!） 。 开发与管理， #$$#， 略等，员工依此设定自我发展目 标与开发计划，使个人的目标于 组织目标相配合。 显然， 这既保障 了员工的利益，更有利于企业的 长远利益。 在市场经济中，企业需要不 断更新观念， 正确面对员工流失， 重要的是赢得关键员工。因为企 业在赢得关键员工的同时，也赢 得了竞争。
为 公 司 不 可 能 给 小 朱 涨 #$$) 的 工资， 就在辞职报告上签了字， 然 后上交公司总经理。
ห้องสมุดไป่ตู้
一、 本案例中人力资源部 经理的几大失误
（一 ） 失误之一： 轻率地同意 了关键员工小朱的辞职 工程师小朱是 % 公司花费 重金送到国外进行培训并使其负 责新 设 备 调 试 工 作 的 关 键 员 工 。 然而， 在他突然辞职时， 人力资源 部经理只因无法为他提供 & 倍于 目前 的 薪 酬 而 同 意 了 他 的 辞 职 ， 这是严重的失职行为。因为： 第一，工程师小朱辞职的离 职成本远大于 % 倍薪酬。 小朱的离职成本应包括 % 公司 为 小 朱 支 付 的 培 训 费 用 、 一 个月的设备租赁费、因延误投产 而产生的一个月的全部利润损失 和将 来 两 年 内 的 部 分 利 润 损 失 。 由于聘请小朱的同行业 ’ 公司 要替小朱赔偿培训费用，除此之 外，其他部分共计 ()* 万元人民
（( ） "### 年 $ 月— %&&& 年 ’ 月不同员工流失率 消费品 ! 医药行业 北京 上海 广州 深圳 高科技行业 其他行业 整体