岗位分析——分析事丶分析人丶分析方法-PPT精品文档
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岗位分析方法培训PPT课件( 51页)
要求 该岗位在组织中的汇报关
系 框架与边界
岗位信息分析-方法举例
技术…
财务资源高效有序 地配合业务的开展
人力资源保障战 略目标实现
…
分析财务信息 规范的帐务处理 控制财务风险 资产保值增值
收集信息 核对数据 分类报表 总帐报表 提交数据
…
•到银行取对账 单
•把各业务部门 的信息汇总
•按照信息清单 整理原始凭证
对岗位现有任职者个人的分析 绩效评估
岗位分析的原则
关注于部门职责在岗位层面的实现 关注于岗位的主要职责
分析岗位而不是人 分析而不是列表
岗位分析的步骤
岗位信息收集
岗位信息分析
岗位描述
岗位分析
岗位信息收集-所需信息的方面
关于该岗位的
该岗位的主要活动 该岗位的主要产出 该岗位所要求的最低任职
步骤一：填写岗位基本信息
1.岗位说明书编制日期 2.岗位名称 3.岗位编号 4.所在部门 5.直接主管岗位 6.任职者签字 7.主管签字 8.拟制人
步骤二：填写岗位目的
岗位的目的
对一个岗位所期望达成的结果，即该岗位为什 么能够存在，该岗位的主要使命和职能是什么。
要用简短、准确而又高度概括的语言来表述，一 般不超过2-3句话。对岗位总体目标的描述不应包括 实现岗位目标或结果的具体工作执行过程，而只是 宏观层面上的概括描述。
•按照信息清单 检查原始凭证
•检查信息填写 的规范性
•联络有关部门 查询核对信息
•整理分类原始 凭证
•按照规范记账
•按照要求编制 分类报表
•查验以后装订 账册并归档
•汇总分类报表
•按照要求编制 总帐报表
•对记账及报表 中的遗漏、不规 范的地方进行修 正
系 框架与边界
岗位信息分析-方法举例
技术…
财务资源高效有序 地配合业务的开展
人力资源保障战 略目标实现
…
分析财务信息 规范的帐务处理 控制财务风险 资产保值增值
收集信息 核对数据 分类报表 总帐报表 提交数据
…
•到银行取对账 单
•把各业务部门 的信息汇总
•按照信息清单 整理原始凭证
对岗位现有任职者个人的分析 绩效评估
岗位分析的原则
关注于部门职责在岗位层面的实现 关注于岗位的主要职责
分析岗位而不是人 分析而不是列表
岗位分析的步骤
岗位信息收集
岗位信息分析
岗位描述
岗位分析
岗位信息收集-所需信息的方面
关于该岗位的
该岗位的主要活动 该岗位的主要产出 该岗位所要求的最低任职
步骤一：填写岗位基本信息
1.岗位说明书编制日期 2.岗位名称 3.岗位编号 4.所在部门 5.直接主管岗位 6.任职者签字 7.主管签字 8.拟制人
步骤二：填写岗位目的
岗位的目的
对一个岗位所期望达成的结果，即该岗位为什 么能够存在，该岗位的主要使命和职能是什么。
要用简短、准确而又高度概括的语言来表述，一 般不超过2-3句话。对岗位总体目标的描述不应包括 实现岗位目标或结果的具体工作执行过程，而只是 宏观层面上的概括描述。
•按照信息清单 检查原始凭证
•检查信息填写 的规范性
•联络有关部门 查询核对信息
•整理分类原始 凭证
•按照规范记账
•按照要求编制 分类报表
•查验以后装订 账册并归档
•汇总分类报表
•按照要求编制 总帐报表
•对记账及报表 中的遗漏、不规 范的地方进行修 正
掌握岗位分析的方法PPT模板
（1）有利于获得更加深入、全面的信息。使用这种方法，员 工可以提供从任何其他来源都无法获得的资料，特别是平常不易 观察到的情况。
（2）可以对已获得的资料加以证实。 （3）收集方式简单。
缺点
（1）分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正 确判断。
（2）工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或 有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信 息失真。
（二）观察法
观察法是指分析人员在工作现场观察员工的实际工作，用文字 或图表的形式记录下来，然后对收集的信息进行分析、归纳和总 结的一种方法。
优点：能够比较客观和深入地了解工作要求，从而排除主观因 素的影响。
缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作分析。例 如，仅仅通过观察、统计、分析工作人员的工作并不能全面揭示 该项工作的要求。另外，紧急而又偶然的工作（如处理突发事件） 不易观察得到。
虽然工作性质或职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所 需资格等条件相同的职级的统称为职等。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
（八）职权
赋予职位的某种权力称为职权，目的是保障该职位的人能够履 行职责，完成工作任务。职责与职权是有密切关系的，特定的职 责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。
人力资源管理
掌握岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
二、岗位分析的作用
三、岗位分析的基本术语 四、岗位分析的内容
五、岗位分析的程序
六、岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的 性质、任务、职责、劳动条件和 环境，以及任职资格进行系统分 析与研究，并由此制订岗位说明 书等人力资源管理文件的过程。
（2）可以对已获得的资料加以证实。 （3）收集方式简单。
缺点
（1）分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正 确判断。
（2）工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或 有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信 息失真。
（二）观察法
观察法是指分析人员在工作现场观察员工的实际工作，用文字 或图表的形式记录下来，然后对收集的信息进行分析、归纳和总 结的一种方法。
优点：能够比较客观和深入地了解工作要求，从而排除主观因 素的影响。
缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作分析。例 如，仅仅通过观察、统计、分析工作人员的工作并不能全面揭示 该项工作的要求。另外，紧急而又偶然的工作（如处理突发事件） 不易观察得到。
虽然工作性质或职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所 需资格等条件相同的职级的统称为职等。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
（八）职权
赋予职位的某种权力称为职权，目的是保障该职位的人能够履 行职责，完成工作任务。职责与职权是有密切关系的，特定的职 责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。
人力资源管理
掌握岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
二、岗位分析的作用
三、岗位分析的基本术语 四、岗位分析的内容
五、岗位分析的程序
六、岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的 性质、任务、职责、劳动条件和 环境，以及任职资格进行系统分 析与研究，并由此制订岗位说明 书等人力资源管理文件的过程。
岗位分析—分析事、分析人、分析方法(PPT 19页)
1、各目标层次下工作内容确认、归类、重要度频度 评价和资源支持要求
a、工作内容确认：一般按投融资、组织发展、管 理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责 任十个维度展开工作。我们需要确认每一个维度都有 哪些工作要做，以便组织开展。
b、工作内容归类：可以按上述十个维度归大类， 然后每一个维度内可以按“计划、组织、人事、领导 和控制”五个层面进行归小类。
1、素质、能力的综合评价分优秀、良好、一般、差四个等次； 六种典型的性格：传统型、社会型、企业型、艺术型、研究型、 现实型；四种典型气质：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质；智 力测试不拘于西方的智商测试，达到测试测评对象智力水平的目 的即可。
2、分析人以素质、能力测评为主，性格、气质、智力为辅。
第三讲 岗位分析的第二个维度
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（三）
从技术研发角度分析，可以考虑“五年规划”模 式的研发投入递进。
从人才角度分析，考虑组织发发展需要，从全球 范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高级 经营管理人才短缺。
2、组织战略制定
从市场、产品/服务、研发、人才等诸多角度考 虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期（比 如五年）的战略规划。
——分析人（二）
3、素质测评从体力、知识面、专业技能、职业道 德四个方面测评人员的综合素质；能力测评主要从 计划、组织、人事、领导和控制五个维度测评人员 的业务能力，从书面、口头两个维度测评人员的沟 通表达能力，从人际关系、工作热情、劳动纪律三 个维度测评人员的环境与文化适应能力，从对突发 性临时性任务的热情、完成突发性临时性任务的时 间、解决突发性临时性问题的方法三个维度测评人 员处理突发性、临时性问题的能力，从上司的指导、 同事的合作、下属工作的分摊三个维度测评人员独 事的能力。
a、工作内容确认：一般按投融资、组织发展、管 理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责 任十个维度展开工作。我们需要确认每一个维度都有 哪些工作要做，以便组织开展。
b、工作内容归类：可以按上述十个维度归大类， 然后每一个维度内可以按“计划、组织、人事、领导 和控制”五个层面进行归小类。
1、素质、能力的综合评价分优秀、良好、一般、差四个等次； 六种典型的性格：传统型、社会型、企业型、艺术型、研究型、 现实型；四种典型气质：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质；智 力测试不拘于西方的智商测试，达到测试测评对象智力水平的目 的即可。
2、分析人以素质、能力测评为主，性格、气质、智力为辅。
第三讲 岗位分析的第二个维度
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（三）
从技术研发角度分析，可以考虑“五年规划”模 式的研发投入递进。
从人才角度分析，考虑组织发发展需要，从全球 范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高级 经营管理人才短缺。
2、组织战略制定
从市场、产品/服务、研发、人才等诸多角度考 虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期（比 如五年）的战略规划。
——分析人（二）
3、素质测评从体力、知识面、专业技能、职业道 德四个方面测评人员的综合素质；能力测评主要从 计划、组织、人事、领导和控制五个维度测评人员 的业务能力，从书面、口头两个维度测评人员的沟 通表达能力，从人际关系、工作热情、劳动纪律三 个维度测评人员的环境与文化适应能力，从对突发 性临时性任务的热情、完成突发性临时性任务的时 间、解决突发性临时性问题的方法三个维度测评人 员处理突发性、临时性问题的能力，从上司的指导、 同事的合作、下属工作的分摊三个维度测评人员独 事的能力。