第九章战略实施
第九章战略实施与控制
战略控制
（一）定义：是指企业管理者依据战略计划的目标以及战略控制方 案，对战略的实施情况进行评价，发现偏差并纠正偏差的活动。 （二）战略控制的基本过程：制定效益标准；衡量实际绩效；纠正 偏差；战略调整 （三）控制类型： 有多种分类，主要按纠偏措施的工作环节划分为： 1.前馈控制：主管人员对即将出现的偏差有所认识，及时采 取措施预先防止问题称为前馈控制。 2.现场控制：主管人员深入现场检查和指导下属的活动称为 现场控制，它包括指示适当的工作方法和工作过程；监督下属工 作；发现偏差立即纠正。 3.反馈控制：是指主管人员分析以前工作的执行结果，将它 与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施以防止偏 差发展或继续存在。
组织文化与企业战略
（一）组织文化的含义：就是在组织长期的形成发展过程中形成的并为组织员工 所遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。 （二）组织文化的结构： 1、企业物质文化：使组织成员创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化， 它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识等。 它主要包括企业的产品、企业标识、生产环境、建筑、广告、产品的包装和 设计、厂容厂貌、技术工艺设备、厂服、厂旗、厂徽、文化体育生活设施、 纪念品等等。 2、行为文化：是指组织员工在生产经营、学习娱乐等活动中产生的行动文化， 包括企业家行为、企业模范人物行为、企业员工行为等。 3、制度文化：是指组织中对职工和组织行为产生规范、约束的部分，主要指 组织成员应当遵循的行动准则以及风俗习惯，它对员工产生的规范性主要来 自员工自身以外的、带有强制性的约束。 4、精神文化：使组织全体职工（或多数）和领导者共同遵守的基本信念、价 值标准等，包括企业精神、企业经营哲学、企业最高目标、企业风气、企业 道德、企业宗旨等方面。精神文化使组织文化的核心和灵魂，是形成制度文 化、行为文化、物质文化的基础和原因。
第9章 战略实施与控制16
China University of Petroleum
（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用
1.
公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、 公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、 经营风格和内部工作环境的体现。 经营风格和内部工作环境的体现。 公司的文化要和战略愿景及战略相一致。 公司的文化要和战略愿景及战略相一致。 例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、 例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等 为主体的文化都要和相应的战略相匹配。 为主体的文化都要和相应的战略相匹配。
2.
3.
符合战略的文化。 符合战略的文化。 可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周 围监督的压力。 围监督的压力。 也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展 工作。 工作。
4. 5.
结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。 结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。 成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。 成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。
China University of Petroleum
（三）战略实施模式
模 式 指挥型 介入执行 涵 义 优点缺点 适用性
重点考虑战略制定， 重点考虑战略制定，高管者不
变革型 为有效实施战略设计管理系统 合作型 文化型
鼓励下述考虑战略及实施， 鼓励下述考虑战略及实施，高 管者协调 引导总体方向， 引导总体方向，个人负责 鼓励中下层制定并实施自己的
中期目标与途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. --- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ---
企 业 战 略 管 理 课 程：第九章 战略实施
战略实施
行动中配置资源 注重效率 行动过程 激励和领导技能 对众多人进行协调
战略实施的八大任务
实行促进战略实施工 作进行的战略领导
使工作环境、 企业文化与战
略相匹配
将激励机制同战略 目标相关联
建立一个具有成功实施战略所需的 能力、实力和资源力量的组织
对具有战略关键性的活 动分配大量的资源
战略实施者的行动计划： 现在需要做什么为以后做 铺垫？ 哪些事情需要很多资源投 入？ 那些事情可以授权他人来 做？
企业战略管理课程
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第九章 战略实施
1、战略实施的过程、阶段和基本原则 2、资源配置 3、战略力量场与变革管理 4、“7S”模型 5、公司治理结构 6、战略与组织 7、战略与企业文化
第九章 战略实施
1、战略实施的过程、阶段和基本原则 战略实施与战略制定的区别
战略制定
行动之前配置资源 注重效能 思维过程 直觉与分 采取调整措施
2019/8/6
5
第九章 战略实施
战略实施的基本原则 统一领导原则 次优选择原则 阶段目标原则 坚韧原则 权变原则
第九章 战略实施
2、资源配置 配置资源是战略执行的第一步 有形资源的配置 无形资源的配置 战略与资源的关系 资源是战略实施的重要保障 战略的目标之一是提高资源的利用效率 战略应该促进资源的有效储备 战略资源分析方法——价值链分析
13
第九章 战略实施
4、“7S”模型 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman 《追求卓越--美国企业成功的秘诀》 硬件要素 战略（Strategy） 结构（Structure） 制度（System） 软件要素 人员（Staffs） 作风（Style） 技能（Skills） 共同价值观（Shared values）
战略实施的计划与组织
战略实施的计划与组织战略实施是指将制定好的战略转化为行动的过程。
一个良好的战略实施计划和组织是确保战略实施成功的重要因素。
以下是一个关于战略实施计划和组织的示例，以便详细探讨这一主题。
战略实施计划：1.确定目标和里程碑：在制定战略实施计划之前，需要明确战略所要达到的目标和里程碑。
目标应该具体、可衡量，并与组织的整体目标一致。
里程碑是指在战略实施过程中的重要时间节点或阶段，可以用来监测和评估进展情况。
2.制定详细的行动计划：根据确定的目标和里程碑，制定具体、可执行的行动计划。
行动计划应包括具体的任务、责任人、时间表和资源需求。
行动计划可以分解成更小的任务和子目标，以便更好地管理和监督。
3.分配资源：战略实施需要足够的资源支持，包括人力、财力、技术、设备等。
在制定战略实施计划时，需要对资源的需求进行评估，并确保将资源合理地分配到各个任务和责任人。
资源的分配应遵循优先级和紧急性的原则，以确保战略实施的顺利进行。
4.建立绩效指标和监控机制：为了及时了解战略实施的进展情况，需要建立绩效指标和监控机制。
绩效指标应与目标和里程碑保持一致，并能够客观地衡量战略实施的效果。
监控机制可以包括定期会议、报告、检查等方式，以提供反馈和辅导，以便及时调整和纠正战略实施的过程。
5.激励和奖励：为了激励和鼓励参与战略实施的人员，可以制定奖励和激励机制。
奖励可以是物质性的，例如奖金、晋升等；也可以是非物质性的，例如认可、表彰等。
奖励和激励应该与目标和绩效指标保持一致，并能够激发员工的积极性和创造力。
战略实施组织：1.建立战略实施团队：战略实施需要协调各方面的资源和行动，因此需要建立一个专门的团队来负责实施。
团队应该由有经验和专业知识的人员组成，能够有效地推动战略实施计划的执行。
2.明确角色和责任：在战略实施团队中，需要明确各成员的角色和责任。
每个成员应了解自己的任务和职责，并与其他成员紧密合作，确保各项任务按计划执行。
3.建立有效的沟通机制：为了保证战略实施的顺利进行，需要建立有效的沟通机制。
战略管理战略的实施
（三）研发政策（手段）
1. 强化产品或流程改良 2. 强化应用型研究的基础 3. 成为研发领导者或跟随者 4. 开发机器人技术或手动流程 5. 对研发投入高额 适中或低额资金； 6. 在内部进行研发或者将研发外包； 7. 利用大学研究者或私营的研究
战略实施必须重点解决的三个问题
Who:由谁来实施战略规划 ——人员 What:必做之事是什么 ——任务 How:战略实施人员如何做应该做的事
战略实施的基本原则
❖ 适度合理性的原则 ❖ 统一领导;统一指挥的原则 ❖ 权变原则
❖ 指挥型 ❖ 变革型 ❖ 合作型 ❖ 文化型 ❖ 增长型
战略实施的模式
战略制定与战略实施的区别
战略制定 1 行动之前配置资源 2 注重效能 3 思维过程 4 直觉与分析技能 5 对几个人进行协调
战略实施 1 行动中配置资源 2 注重效率 3 行动过程 4 激励和领导技能 5 对众多人进行协调
战略实施的阶段
❖ 战略实施包含四个相互的阶段 ❖ 1战略发动阶段 ❖ 2战略计划阶段 ❖ 3战略运作阶段 ❖ 4战略的控制与评估阶段 见备注
美国战略策略管理鼻祖安索夫 战略 论1965
4行业和产品的生命周期 产品研发会加速现 有产品的衰退;因为需要研发来为提供替 代产品
（二）研发战略
研发任务：转化复杂技术 使流程 与当地原材料适应 使流程与当地市 场适应 根据特殊品味改进产品
研发战略的种类
第一种是成为向市场推出新技术产品 的
第二种是成为成功产品的创新模仿者 第三种是通过大量生产与新引入的产
购方案：可用性 质量 价格 分销以及供应 商 6. 维持库存水平
❖ 一 战略实施概述
9+第十章+战略实施与控制
有了菲利浦的支持，胡志标要大干一场。1996年 8月，爱多进军上海，召开了一个“上海——中 山两地经济交流暨爱多电器公司新闻发布会”。 发布会之后，胡志标选定了上海商业的制高点市 百一店对面一块户外广告位，花160万元一年， 只写几个大字：爱多VCD。这里原来一直是放索 尼和健伍等外资企业的广告的。接着．爱多巧借 香港回归盛事，将VCD价格降到1997元，收到很 好的广告效果。另外，用“逼上梁山”的办法， 将上海一家还在犹豫是否作爱多代理的经销商的 电话登在报纸上。一个月之后，爱多VCD登陆上 海，当月销量突破3000台。
二、加速
胡志标是个爱学习的人。他是在一次“中国企业 形象高级研讨会”上第一次系统地接受企业品牌 概念的，并深为所动。课后马上请老师吃饭，邀 请老师加盟爱多，在爱多实行CI战略。这个老师 就是陈若飞，后来是爱多电讯公司的总经理。 在中国VCD发展史上，菲利浦公司扮演了一个重 要角色。1996—1998年，菲利浦几乎垄断了中国 VCD市场机芯的供应，机芯供不应求，当时的情 景是谁得到了菲利浦的支持，谁就有了赚钱的通 行证。
第九章 企业战略实施与控制
教学目标：
1、掌握战略实施准备阶段的内容 2、掌握战略实施执行阶段的内容 3、掌握企业战略管理过程的评价和控制 方法 教学安排： 课堂讲授＋案例讨论4节课
案例分析
——爱多神话的兴衰始末
当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题 身陷牢狱，昨日的辉煌仿佛是一场梦。爱多企业， 它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓。 其产品曾经是全国城市市场占有率第一(1997年)； 就是这个爱多，以2．1亿元人民币击败竞争对手， 夺得中央电视台标王(1998年)；正是这个爱多， 1997年位列中国电子百强企业第49名。爱多是20 世纪90年代中国民营企业的典型代表，爱多身上 有着中国民营企业的共性。 爱多是一个股份制的民营企业，从1995年7月成立， 到2000年3月破产，前后5年时间走完了企业的生 命周期。这5年中，爱多的发展过程经过了起步— —加速——狂欢——危机——破产几个阶段。
第九章 战略实施 (《战略管理》PPT课件)
2020/5/30
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第九章 战略实施
• 公司治理机制
• 公司治理机制是委托人实施的机制，调整股东 与高层管理人员的利益关系。
• 内部治理机制主要分类：
• 董事会制度 • 基于业绩评价的CEO激励机制
委托代理理论
• 逆向选择模型，签约前 • 道德风险模型，签约后
2020/5/30
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第九章 战略实施
度
战略预测
破坏的能力：
速度 出其不
意
破坏的战术：
改变竞争规则 告示战略意图 战略出击
2020/5/30
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第九章 战略实施
5、公司治理结构
• 公司治理的内涵
• 狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东） 对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种 制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的 权力和的滞后性
2020/5/30
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第九章 战略实施
• 在不同的发展阶段企业应有不同的战略，
企业的组织结构也要相应做出反应。
• 战略类型与组织
• 防御型战略组织
• 开拓型战略组织
• 分析型战略组织
• 反应型战略组织
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战略发展阶段同组织结构的匹配
• 公司组织结构的类型
• 简单结构 • 职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 区域型组织结构 • 顾客型组织结构 • 矩阵式结构
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第九章 战略实施
战略和组织结构
• 战略选择决定了组织结构形式； • 特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目标
的实现；
• 组织结构会限制战略的选择和执行； • 组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也
实施战略的步骤
实施战略的步骤引言实施战略是一个组织或企业实现其目标和愿景的重要过程。
一个成功的战略实施可以帮助组织获得竞争优势，并实现长期持续的增长。
然而，战略实施并非易事，需要有明确的步骤和计划。
本文将介绍实施战略的步骤，帮助你顺利地将战略变为行动。
步骤一：明确目标和愿景战略实施的第一步是明确组织的目标和愿景。
目标是组织想要实现的具体结果，而愿景是组织所追求的长期发展方向。
在明确目标和愿景的基础上，可以制定合适的战略来实现它们。
•确定组织的目标：通过与利益相关者的讨论和市场调研，确定组织的各个层面的目标，包括财务目标、销售目标、市场份额目标等。
•设定组织的愿景：明确组织长期发展方向，设置有挑战性但可实现的愿景。
步骤二：制定战略计划在明确目标和愿景之后，下一步是制定战略计划，该计划将帮助组织实现其目标和愿景。
战略计划涉及到明确组织的竞争优势、市场定位、目标市场和资源分配等。
•确定竞争优势：分析竞争环境和组织的核心竞争力，找出组织与其他竞争者的差异化点，以此作为竞争优势。
•确定目标市场：在市场调研的基础上，选择组织愿意投入资源的目标市场。
•制定资源分配计划：根据目标和愿景，评估组织现有的资源和能力，合理分配资源以支持战略实施。
步骤三：建立执行框架战略实施需要一个明确的执行框架，以确保战略计划能够得到贯彻和执行。
这个执行框架主要包括组织结构、绩效评估和沟通机制等。
•设计适应的组织结构：设计一个适应战略实施的组织结构，明确部门和团队的职责和权限。
•建立绩效评估机制：建立有效的绩效评估机制，用于评估战略实施的进展和成果。
•建立沟通机制：建立明确的沟通机制，确保战略的相关信息能够在组织内部流通。
步骤四：落实战略行动在战略实施的过程中，需要将战略转化为具体的行动，通过逐步实施来实现组织的目标和愿景。
以下是一些建议：•制定详细的行动计划：将战略转化为可操作的行动计划，明确责任人、截止日期和关键里程碑。
•分阶段实施：将行动计划分为不同阶段，并确保每个阶段都有明确的目标和评估指标。
《战略管理思维与要经》第4版第9章 试题与答案
第9章试题与答案【试题】1、（）不属于战略实施的主要任务。
A 建立与战略相适应的组织结构 C 发挥领导者的主导作用 2、职能型结构的优点有（）oA 集中关注业务领域C 使更多信息能够被跨职能分享B 提升企业创新能力D 进行战略控制B 引发员工对整个组织的忠诚 D 可以在职能范围内实现规模经济3、（ ）是指完成工作所需专业职位的形式和数量。
A 专门化B 集权化C 分权化D 规范化4、 与相关约束型多元化战略相匹配的组织结构是（ A 合作式多部门结构 B 事业部式多部门结构5、 与非相关多元化战略相匹配的的组织结构是（A 合作式多部门结构B 事业部式多部门结构 6、 与相关联系型多元化战略相匹配的组织结构是（ A 合作式多部门结构 B 事业部式多部门结构 7、（）的特点是将公司的员工组合成一个个20—50人的族群（Cluster ）,每个组群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。
A 族群组织B 学习型组织C 虚拟组织D 网络组织8、 国际子公司一般实施（ ）0A 产品分区性结构B 地理区域结构C 混合结构9、 以下不属于战略控制的工具的是（））C 竞争式多部门结构C 竞争式多部门结构）C 竞争式多部门结构A战略预算管理B财务控制C平衡计分卡D六西格玛10、交互式战略控制不具有以下哪个特征（）oA汇集的信息渠道具有多样性B强调企业战略与环境的适应性C制定的战略方针具备前瞻性D重点控制关键指标二、填空题1、_________ 就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
2、组织结构的变化常常_________ 战略的变化速度。
3、________ 战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。
4、与跨国战略相匹配的组织结构是__________ 。
5、一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“ __________ ”。
战略实施方案的步骤
战略实施方案的步骤第一步，明确目标和定位。
在制定战略实施方案之前，首先需要明确企业的发展目标和定位。
这包括对企业当前的市场定位、竞争优势和发展愿景进行全面的分析，确立明确的发展目标和定位。
只有明确了目标和定位，才能有针对性地制定战略实施方案，确保方案与企业发展的整体战略相一致。
第二步，分析内外部环境。
在明确了企业的发展目标和定位之后，接下来需要对内外部环境进行全面的分析。
内部环境包括企业自身的资源、能力和组织结构，外部环境则包括市场竞争、政策法规、行业发展趋势等因素。
通过对内外部环境的分析，可以找出企业发展中存在的问题和机遇，为制定战略实施方案提供依据。
第三步，确定战略重点和方向。
在分析了内外部环境之后，需要确定企业发展的战略重点和方向。
这包括确定企业的核心竞争力、主要发展方向和重点业务领域，以及制定相应的战略目标和措施。
确定战略重点和方向是制定战略实施方案的关键，它直接关系到企业未来的发展方向和效果。
第四步，制定具体措施和计划。
在确定了战略重点和方向之后，需要制定具体的实施措施和计划。
这包括确定实施的时间节点、责任人和资源投入，制定详细的实施计划和预算，确保战略实施方案的落地和执行。
制定具体的措施和计划是战略实施方案的具体体现，它直接关系到方案的执行效果和效率。
第五步，监督和评估。
最后，需要对战略实施方案进行监督和评估。
这包括建立监督评估机制，定期对战略实施的进展和效果进行评估，及时发现和解决问题，确保战略实施方案的顺利执行和达到预期效果。
监督和评估是战略实施方案的最后一步，它对于保障方案的执行效果和持续改进至关重要。
总结。
制定战略实施方案是企业发展中至关重要的一环，它需要经过一系列的步骤，以确保方案的科学性和可行性。
明确目标和定位、分析内外部环境、确定战略重点和方向、制定具体措施和计划、监督和评估，是制定战略实施方案的关键步骤。
只有经过科学的步骤，才能制定出科学的战略实施方案，确保企业的持续发展和竞争优势。
战略管理09-第九章--战略的实施与控制课件
• 两者对未来的看法不同
• 长期计划：未来的效益应该且一定会比过去好——棘轮 效应
• 战略计划：须经过分析后才做决策
• 远景分析；竞争分析；战略组合分析；等
• 两者的制定过程不同（P307 图9-2）
战略管理09-第九章--战略的实施与控制
5
第二节 战略计划与实施模型
层集中控制
• 文化型
• 基层也参与进来，战略执行上放手让每人做决策 • 缺点：职工有较好素质；文化一旦形成难接受外界新生事物
• 增长型
• 自下而上提出战略 • 优点：中层有一定自主权；中下层人员可调节并顺利执行战略 • 适用于战：略大管理型09多-第种九章经--营战略企的业实施；与变控制化较大行业中的大型联合企业
• 企业的组织结构和战略发生重组的重大变化
• 同行业间企业联合或兼并 • 企业自身发生重大的彻底变化
• 企业转向
• 不同行业间企业联合或兼并 • 从一个行业转到另一个行业
战略管理09-第九章--战略的实施与控制
4
第二节 战略计划与实施模型
• 【战略计划】（P306）
• 指将企业视为一个整体，规定在3到5年期限内，所 要达到的经营目标的一种长期规划。
• 业务控制系统：对企业的主要下属单位及主要战略职能的控 制——中层执行，封闭性
• 作业控制系统：对具体负责作业的工作人员日常活动的控制
战略管理09-第九章--战略的实施与控制
第三节 战略控制类型与过程
• 战略控制的层次（形式）（P320）
• 组织控制
• 董事会 • 总经理和高层管理人员
• 内部控制（战术性控制）
第二节 战略计划与实施模型
第九章 战略实施 《战略管理》
战略实施模式
增长型
总经理应该具有以下的认识：
3．总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下 ，才能正确的制定和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛 支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战 略有价值得多。
4．企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略 。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策 的各种不利因素。
战略实施与组织结构
钱德勒命题：结构追随战略
钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略 的演变过程时发现，企业组织结构是随着经 营战略的变化而变化的，并据此提出了该命 题。
第9章 战略实施
什么是战略实施
战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。 企业在明晰了自己的战略目标后,就必须专注于如何将其 落实为实际的行为并确保其实现。企业战略的实施是战 略管理过程的行动阶段，它与战略的制定同等重要。
什么是战略实施
战略实施是一个动态管理过程。所谓“动态”主要是指战略实施的 过程中，在将企业战略转化为实践的过程中，通常要经历四个相互 联系的阶段。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工 作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层 领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
战略实施与组织结构
企业组织结构具体类型
事业部制组织结构
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一 个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计 、原料采购、成本核算、产品制造、一直到产品销售，均由事 业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只 保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事 业部进行控制。
第9章 企业战略实施[14页]
![第9章 企业战略实施[14页]](https://img.taocdn.com/s3/m/8f991933a1c7aa00b42acbe6.png)
第九章企业战略实施判断题1.如果缺乏有效的战略实施，即使制定了合适的战略也有可能出现失败。
（√）2.企业战略管理者在推进战略实施的过程中首要任务就是要根据战略实施的环境特征，判断战略实施的类型。
（√）3.当企业所处的经营环境和竞争对手的战略发生变化时，企业的战略意图和宗旨陈述中所表达的战略承诺和价值取向也应随之发生改变。
（×）4.企业战略实施是一个动态决策的过程。
（√）5.战略的实施并不等于战略的实现，其中还包括了实施过程中的创造性适应和改变。
（√）6.一旦外部环境发生变化，企业就需要进行战略调整甚至是转型。
（×）7.如果某企业在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长，那么该企业实施战略转型就比较容易。
（×）8.战略转型的最大难处在于怎么认识和理解原来的核心专长，怎么改变原来的管理模式和企业文化。
（√）9.衡量企业绩效的标准是统一的，一般从定性、定量两个方面进行衡量。
（×）10.战略实施是长期、动态的过程，需要企业坚持不懈地投入。
（√）11.战略实施其实就是企业管理者运用计划、组织、任用、激励和控制等管理职能对战略实施全过程进行管理。
（√）12.在企业战略制定阶段，所制定的目标是总体性、长期性和关键性的目标。
（√）13.企业的战略目标并不完全都是定量，也包括一些定性的目标。
（√）14.预算的过程是资源分配的过程，是落实战略和计划的过程，同时也是整合企业内部行动的过程。
（√）15.企业高层管理者应该为每一可能发生的事件制定应急计划。
（×）16.战略实施的计划体系包括中间计划、行动方案、工作程序、预算以及应急计划。
（√）17.公司治理的主要目标是确保高层管理者的利益和股东利益一致。
（√）18.企业战略制定与战略实施是完全分离的两项工作，战略实施只需要将计划好的战略“严格地”变成现实。
（×）19.公司治理是指存在于企业的利益相关团体之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排。
战略实施概述ppt53页课件
控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有： 人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部 性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心
3.4 人力资源
人力资源应该在公司中扮演四种角色：战略伙伴、人事管理专家、员工激励者、变革的推动者。
变革推动者 帮助组织的变革：确定问题、建立信任、 解决问题、制定行动计划、解释政策 理解变革的过程及其影响，并掌握变革的结果 制造氛围和舆论 企业文化的提炼 员工激励者 考虑日常工作中员工的问题、担心和需求 与员工更多的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性 培养员工忠诚度
调整结果 单靠中野、华野，谁也不能 打赢淮海战役，所以必须组织 一个新的组织结构，使其协调 作战。于是成立总前委，充分 授权：总前委—委员：刘、邓、 陈、粟(后增加谭震林)；—协调 员：陈毅； —书记：邓小平 “一国三公”，没有明晰的组织结构 越级指挥，四人各自为政，不团结
3.1 资源调派
集中资源 集用：资源和能力的集中使用 “恁尔几路来，我只一路去” 专用：资源和能力的专门使用 思考：优秀的人员是否应该得到提升？ 积累资源 善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物尽其用、时尽其效、地尽其利。 学用：学习别人利用资源的经验
3.1 资源调派
互补资源 混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增加。 均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象 节省资源 复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，不草率决策 速用资源
《战略实施讲义》word版
战略实施图5－9【知识点1】组织结构与战略的关系总说：组织结构必须与企业战略相匹配！必须为企业既定目标的实现和战略的顺利实施而服务！必须遵从于这一点！组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
所谓结构，无非就是分出三六九等来，规定谁听谁的，即确定了报告路线。
这样组织的目标及战略才能上传下达，令行禁止，政令畅通。
组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。
组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。
组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。
其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。
点评：组织结构是死的；但企业处在动态环境中，各部门之间不能老死不相往来，必须精诚团结，共同努力，才能实现既定目标。
而组织设计，就包括了企业内部从上到下，方方面面的协调。
组织设计必须从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务。
利用价值链模型进行分析：有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务（CSF）才令企业的战略成功。
这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。
答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。
要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。
领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系（协调），从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起（形成整体合力，积小胜为大胜）来。
同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。
将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。
第九章战略实施
本章的主要内容
§1.战略实施应解决的主要问题 §2.战略实施与组织结构 §3.战略实施与领导 §4.战略实施与企业文化
Strategic Management
主要参考文献：
杨锡怀，冷克平，王江《企业战略管理》 高等教 育出版社 （第四篇：第九、十、十一章）
保罗.托马斯 大卫.伯恩 著 《执行力》,中国长安 出版社
Strategic Management
建立“时钟机制”的具体作法
企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的 氛围。
建立企业“大学”或培训中心，积极向员工灌输 企业文化的理念。
大胆而理智地培养和选拔高级管理人员。 在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
Strategic Management
构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向
Strategic Management
§3. 战略实施与领导
一、如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO；
多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多角化产品的CEO；
稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。
二、哪些是必须做的工作？
制定战略计划和工作规程
1)滚动计划、PDCA循环法 2)制定工作规程
建立完成战略计划的组织
第九章战略实施
第三节 战略资源配置
战略资源本身具有如下特点：
1 战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定 2 中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性 3 战略资源的可替代程度高 4 无形资源的影响程度难以准确地预料
第三节 战略资源配置
三 战略资源的分配 战略资源的分配是按战略资源配置的原则方案;对所属战略资 源进行的具体分配 在推进战略过程中所需的战略转换往往就是通过对资源分配的 变化来实现的 战略资源分配一般可分为人力资源的分配和资金的分配两种
五增长型
在这种模式下;总经理为了使得到更快的增长;鼓励中下层管理者制定与 实施自己的战略
第一节 战略实施的原则与模式
三 战略实施的支持系统
在中有诸多因素影响着战 略转化为行动;这些因素构 成了战略实施的支持系统; 如图9—1所示
本章以下各节将着重对 组织结构 资源配置 领 导人以及文化等进行讨 论
第三节 战略资源配置
一人力资源的分配 二资金的分配
一般采用预算的方法来分配资金资源 算是一种通过财务指标来显示目标 战略的文件 在资金分配中应遵循两项原则：
1根据各业务单位 各职能部门 各项目对整个战的重要程度来设 置资金分配的优先权;以实现资源的有偿 高效利用
2努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能
为了使上述组织结构设计工作有效开展;需做好以下几方面的前期准备 工作：
1 确定战略实施的关键活动 2 把战略推行活动划分为若干单元 3 将各战略实施活动单元的责权利明确化 4 协调各战略实施活动单元的战略关系
第二节 组织结构选择
三 战略实施与组织结构的选择 组织结构作为实现战略的手段;其本身无所谓好坏;关键在于其 如何适应战略 下面分别讨论这几种典型组织结构的优缺点以及适用条件
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一、由谁实施战略？ 由谁实施战略？
战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人 紧急 危机 急迫问题 限期任务或计划 不速之客 接听某些电话 处理某些信件或公文 某些受欢迎活动 不紧急 竞合互动考虑 持续竞争优势构建 战略构思、 战略构思、适当休 闲 琐碎工作 回复某些电话 处理某些信件或公 文 某些受欢迎活动
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§1. 战略实施应解决的主要问题
案例分析： 案例分析： 德鲁克的教训
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战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 不适宜的 挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不 好的战略， 好的战略，也可能加速其 的 成功 实现增长和市场占有率 目标， 目标，并能获利
战略实施必须重点解决的三个问题
Who:由谁来实施战略规划？——人员 由谁来实施战略规划？ 由谁来实施战略规划 人员 What:必做之事是什么？——任务 必做之事是什么？ 必做之事是什么 任务 How:战略实施人员如何做应该做的事？ 战略实施人员如何做应该做的事？ 战略实施人员如何做应该做的事 ——实施运作 实施运作
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围绕战略目标有重点地配置资源
1) 搞好战略项目规划及预算； 搞好战略项目规划及预算； 2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。 将主要资源集中到战略目标的实现上。
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
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麦肯锡公司 ——判定优秀企业的六大标志 判定优秀企业的六大标志
围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。 良好的人力资源管理制度。
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structure strategy
Shared Values
system
skill staff
style
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几个关键相关变量
战略实施与组织结构 战略实施与公司文化 战略实施与领导
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§3. 战略实施与领导
一、如何使管理人员与战略匹配？ 如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司 攻击性 集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 很强，具有公司所在产业丰富经验的 ； 多角化战略公司：分析头脑、 多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多角化产品的CEO； 富知识并能管理多角化产品的 ； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。 。
战 略 实 施
优 异
很 差
的实施 一个好 的战略 ， 可能 战略不适宜
， 定
的 一个 有能
的战略加 实施， 实施，
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战略实施中公司经常遇到的10个问题 战略实施中公司经常遇到的 个问题 实施过程比预定计划慢 出现没有预料到的大问题 行动协调无效 竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开 参与员工无能 对低层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导和指导不足 关键实施任务和行动描述不清晰 信息系统对行动监测不力 Strategic Management
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二、战略实施与企业家
企业家与传统管理者的区别
企业家与传统管理者扮演的角色不同
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企业家与传统管理者的区别 传统管理者
集中于当前目标 事后行为 限制别人参与 憎恨“自以为无所不知的人” 憎恨“自以为无所不知的人” 解决问题 控制信息 忽视冲突 可能认识成绩 只给小组提建议
发挥战略实施的领导作用
1) 营造支持战略实施的组织氛围； 营造支持战略实施的组织氛围； 2) 处理好组织内部政治关系； 处理好组织内部政治关系； 3) 适时进行战略调整。
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三、战略实施的相关变量
麦肯锡 7—S 模式---美国学者巴斯克 模式--巴斯克和
艾索思在《日本的管理艺术》一书中提出: 艾索思 战略（ 战略（Strategy） ） 结构（ 结构（Structure） ） 体制（ 体制（System） ） 风格（ 风格（Style） ） 人员（ 人员（Staff） ） 技能（Skills） 技能（ ） 共同价值观（ 共同价值观（Shared Values） ）
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重 要
不 重 要
战略管理四方式
混乱式管理： 混乱式管理 ： 指企业的董事会和高层经理都
不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就 没有实施战略管理。
自由企业家式的管理： 指企业的战略管理 自由企业家式的管理 ：
工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根 本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最 大的股权，或是影响力极大的人。在这种情况下， 董事会仅是一种摆设。
§2. 战略实施与组织结构
一、战略与组织结构的基本关系 美国学者钱德勒（ 美国学者钱德勒（A.D.Chandler） ） 年发表的《 在1962年发表的《战略与结构：美 年发表的 战略与结构： 国工业企业历史的篇章》一书中指出： 国工业企业历史的篇章》一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的 结构要服从于组织的战略。 结构要服从于组织的战略。
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名人名言
有三种要素经常处于企业家个性 一览表的顶端，它们是： 一览表的顶端，它们是：对成就的高 度欲望、 度欲望、对把握自己命运的强烈自信 以及对风险的适度节制。 以及对风险的适度节制。
——［美］斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯 ［ 斯蒂芬．
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构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 建立内部控制机制， 不偏离预定目标。 不偏离预定目标。
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第九章 战略实施
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思考问题
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里， 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集 团的业绩仍然成长了40%？ 团的业绩仍然成长了 ？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹： 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企 业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、 、 业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、 思科、可口可乐、 思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板 能在全世界旅行？ 能在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到 年 为什么中国的企业平均寿命只有 到5年，而美国的 企业平均寿命却达20年 企业平均寿命却达 年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力 倍的精力， 为什么我们付出比计划多 倍的精力，可往往只得 到计划中10%的结果？ 的结果？ 到计划中 的结果 ……
联想总裁现身说法
一个优秀总经理的标准是什么呢？ 一个优秀总经理的标准是什么呢？联 想集团总经理柳传志说： 想集团总经理柳传志说：“有三条最为关 第一条是，他应具有极强的进取心， 键：第一条是，他应具有极强的进取心， 对事业忠诚； 对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能 能制定战略；第三条是有自知之明， 力，能制定战略；第三条是有自知之明， 能搭班子、带队伍。 能搭班子、带队伍。”
本章的主要内容
§1.战略实施应解决的主要问题 战略实施应解决的主要问题 §2.战略实施与组织结构 战略实施与组织结构 §3.战略实施与领导 战略实施与领导 §4.战略实施与企业文化 战略实施与企业文化
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主要参考文献： 主要参考文献：
杨锡怀，冷克平，王江《企业战略管理》 杨锡怀，冷克平，王江《企业战略管理》 高等教 第四篇：第九、 十一章） 育出版社 （第四篇：第九、十、十一章） 保罗.托马斯 大卫 伯恩 著 《执行力》,中国长安 执行力》 中国长安 保罗 托马斯 大卫.伯恩 出版社 平衡计分卡——战略经 保罗尼文 著 胡玉明 译 《平衡计分卡 战略经 营时代的管理系统》，中国财政经济出版社 营时代的管理系统》 中国企业批判》 北京大学出版社 陈惠湘 著 《中国企业批判》,北京大学出版社
企业家
集中于未来 事先准备 提倡参与 寻找优秀人才 提供帮助 传递信息 调解冲突 迅速赏识成绩 坚守承诺
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企业家与传统管理者 在战略问题的思考次序不同
传统管理者 我控制的资源是什么？ 我控制的资源是什么？ 典型的企业家 机会在哪里？ 机会在哪里？
我怎样向这个机会投资？ 什么结构决定了我企业与 我怎样向这个机会投资？ 市场的关系？ 市场的关系？ 在我力所能及范围内， 在我力所能及范围内，我 怎样使各种因素的冲击最 小化？ 小化？ 什么机会是适当的？ 什么机会是适当的？ 我需要什么资源？ 我需要什么资源？ 我怎么取得对这种资源的 控制？ 控制？ 什么结构是最好的？ 什么结构是最好的？