第六章公司战略与风险管理课件
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战略管理-公司战略与风险管理培训课件(PPT68页)
大众创业、万众创新15.3.11
• 国务院办公厅《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》 • 1 构建众创空间。 • 2 降低创新创业门槛：工商注册便利，对众创空间等新型孵化机构
的房租、宽带接入费用和公共软件等给予适当财政补贴。 • 3 鼓励科技人员和大学生创业：创业股权激励机制 • 4 支持创新创业公共服务：中小企业公共服务平台机构，小微企业
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（三）社会和文化环境因素
• 1.人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿 命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平生活方式的 差异等
• 2.社会流动性。 • 3.消费者心理：从众、求异、攀比、求实 • 4. 生活方式变化 • 5.文化传统 • 6.价值观
（四）技术环境因素
• 1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更 有效的分析。
• 2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品 和服务的需求增加。
• 3.技术进步可创造竞争优势。 • 4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短
产品的生命周期。 • 5.新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业
的社会责任及可持续成长问题。
2010多选
• 甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发 展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，核心专利申请优先审查。 • 5 加强财政资金引导，培育发展天使投资群体，支持初创期科技型
中小企业发展。 • 6 完善创业投融资机制：互联网股权众筹融资试点 • 7丰富创新创业活动：创新创业大赛、创业培训活动、大企业开放
创新平台 • 8 营造创新创业文化氛围：敢为人先、宽容失败的创新文化；崇尚
创新、创业致富的价值导向
公司战略与风险管理 第2-3讲 外部环境分析
第六章公司战略与风险管理PPT课件
● 在实务中进行衡量存在困难，主要表现在： （1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映 公司价值。 （2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？ （3）企业如果没有股15东，则市场价值法就没有意义了。
利益相 关者观
● 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 ● 不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生 矛盾和冲突 ● 涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量 方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如 何处理等等？
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
7
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
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❖ 关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个 或多个关键性业绩指标。
活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 成本水平 报告时限；信息准确度
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❖比较业绩
（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与 相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好 水平等）进行比较。
3
主要阐述了战略 控制的过程、战 略控制的方法以 及变革管理内容。 复习时按照战略 控制和变革管理 两大主线进行。
2、基本内容框架
4
3、主要考点
❖ 1.战略失效的含义、原因及其类型 ❖ 2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题） ❖ 3.预算的类型与预算控制的目的 ❖ 4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益
利益相 关者观
● 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 ● 不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生 矛盾和冲突 ● 涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量 方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如 何处理等等？
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
7
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
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❖ 关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个 或多个关键性业绩指标。
活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 成本水平 报告时限；信息准确度
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❖比较业绩
（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与 相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好 水平等）进行比较。
3
主要阐述了战略 控制的过程、战 略控制的方法以 及变革管理内容。 复习时按照战略 控制和变革管理 两大主线进行。
2、基本内容框架
4
3、主要考点
❖ 1.战略失效的含义、原因及其类型 ❖ 2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题） ❖ 3.预算的类型与预算控制的目的 ❖ 4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益
《公司战略与风险管理》课件
2018年11月23日星期五
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2018年11月23日星期五
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第一章 战略与战略管理
本章主要内容：
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点） 二、企业战略的结构层次（了解） 三、战略的关键要素（重点） 四、企业的使命（重点） 五、确定企业的战略目标（重点）
六、战略管理（了解）
2018年11月23日星期五
2018年11月23日星期五
3
企业的声音：
阿里巴巴总裁马云：真正让他担心的问题，不是眼前看 得见的阻碍，而是那些隐性的、无声的、不知藏在公司 什么角落里的风险，就像是肿瘤细胞，不知道它是否会 爆发，也不知道将来会变成良性还是恶性，是机会还是 挑战，最终又会不会演变成危及公司存亡的癌症。 企业发展不能只盯着眼前，而应该有长远的打算， 这就是战略。而企业战略发展之路永远是一条充满荆棘 的道路，因此“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。
2018年11月23日星期五 11
（一）亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 1939年出生于加拿大多伦多市，
他是一位管理战略家，在全球管理界享有盛誉
的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物
2018年11月23日星期五
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（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P） 的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐 述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模 式（Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective），这构成了企业战略的
将会迎来巨大的发展商机。某公司看到这一商机，提前
购入了北京某城建上市公司的股票，以期从该上市公司 股票的升值中获利。此战略即是一种计划。
2018年11月23日星期五
《公司战略与风险管理》课件
2016年5月20日星期五
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三、战略的关键要素（重点）
战略有以下五个关键要素：
要素 阐释
企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业 有愿景 的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是 推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创 新战略。 具有可持续性 战略的可持续性是企业生命力的保证。 有效传递战略的 战略会对企业产生长期影响。 流程 与获取竞争优势 战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。 有关
执行计划/预算
2016年5月20日星期五
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案例：美国墨菲汽车公司的经营战略
（一）企业愿景和使命 愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。 使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 （二）企业目标 1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由 12%达到16%。 2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第 一位。 3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加 8%。 4.到1995年，单位成本下降4%。
战略层 次
战略的特点
应注意的问题
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 业务单 单位”被赋予一定的战略 位战略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
战略业务单位的优势在于能够 在不同的类似业务中找到适合 自己的战略，若企业只经营某 一特定产品，在某一特定市场 中开展业务，那么公司战略和 业务单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是事业 部门管理层。
公司战略 与风险管理
第六章公司战略与风险管理课件
第六章公司战略与风险管理
本节小结
❖ 本节主要知识点为战略失效，战略控制。从近三年 的考试情况看，本节并未涉及考题。
❖ 复习时建议主要掌握的知识点为战略失效、战略控 制与预算控制的区别、衡量企业业绩的不同观点 （股东观和利益相关者观），将基本知识点掌握， 应对选择题即可。
第六章公司战略与风险管理
第二节 战略控制方法
第六章公司战略与风险管理
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
现较大缺口； ▪ 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ▪ 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或
第六章公司战略与风险管理
例子：一家寿司店的平衡计分卡。 快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通
过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。 该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。其 平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个 计量方法如下：
关键信息，以指导信息系统的发展；
（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争 对手比较。
第六章公司战略与风险管理
2.企业经营业绩的衡量（理解）
❖ 衡量企业业绩的重要性
（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分； （2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部
分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增
含义
在每一个新的 期间必须重新 判断所有的费 用。
优点
（1）能够识别和去 除不充分或者过时 的行动； （2）能够促进更为 有效的资源分配； （3）需要广泛的参 与； （4）能够应对环境 的变化； （5）鼓励管理层寻 找替代方法。
本节小结
❖ 本节主要知识点为战略失效，战略控制。从近三年 的考试情况看，本节并未涉及考题。
❖ 复习时建议主要掌握的知识点为战略失效、战略控 制与预算控制的区别、衡量企业业绩的不同观点 （股东观和利益相关者观），将基本知识点掌握， 应对选择题即可。
第六章公司战略与风险管理
第二节 战略控制方法
第六章公司战略与风险管理
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
现较大缺口； ▪ 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ▪ 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或
第六章公司战略与风险管理
例子：一家寿司店的平衡计分卡。 快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通
过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。 该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。其 平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个 计量方法如下：
关键信息，以指导信息系统的发展；
（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争 对手比较。
第六章公司战略与风险管理
2.企业经营业绩的衡量（理解）
❖ 衡量企业业绩的重要性
（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分； （2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部
分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增
含义
在每一个新的 期间必须重新 判断所有的费 用。
优点
（1）能够识别和去 除不充分或者过时 的行动； （2）能够促进更为 有效的资源分配； （3）需要广泛的参 与； （4）能够应对环境 的变化； （5）鼓励管理层寻 找替代方法。
《公司战略与风险管理》课件88241
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还
可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种
在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞
计谋 （Ploy）
争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩 大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量 优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的
2020/4/3
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（四）执行计划/预算
1.执行计划
（1）在国内增加一个制造和销售新型低成
本、高质量“世界级”汽车的新部门。
（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，
在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。
（3）购买一家能够向公司所有部门提供足
够高质量钢材的钢铁公司。
（4）为降低制造成本，到1995年要在各
要求: 通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相 互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识 的前提下熟悉运用
2020/4/3
3
第一章 战略与战略管理
本章主要内容：
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点） 二、企业战略的结构层次（了解） 三、战略的关键要素（重点） 四、战略测试（重点） 五、企业的使命（重点） 六、确定企业的战略目标（重点） 七、企业战略的发展途径（了解） 八、战略管理（了解）
公司战略 与风险管理
主讲人—刘友权
2020/4/3
1
目录
第一章 战略与战略管理 第二章 战略分析——外部环境
第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第四章 战略选择 第五章 战略实施 第六章 战略控制
课程考试复习
2020/4/3
2
《公司战略与风险管理》学习特点
全新的课程 相对过往课程有一定的容易度 属于管理学范畴
公司战略与风险管理ppt课件
管理者能及时地预测到未来的
提前性变革
危机，提前进行必要的战略变 革。
危机发生之前
没有
有远见的企业应该选择第一种。
企业已经存在有形的可感觉到 反应性变革 的危机，并且已经为过迟变革 危机发生之后
付出了一定的代价。
轻微影响
如果企业已经存在根本性的危
危机性变革
机，再不进行战略变革，企业 将面临倒闭和破产，是一种被
【例题4·简答题】
• (2012年）好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连 锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。由于全球经 济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务 慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务营运成本不断增加，收 入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司 面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网 上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董 事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：
•
（4）战略实施涉及选择适当的组织协调
和控制系统。
•
（5）要保证战略实施成功，必须要协调
好企业战略、结构、文化和控制诸方面。
精品课件
14
【例题·单选题】甲公司评估战略备选方案时，主要 考虑选择的战略是否发挥了企业优势，克服了劣势， 是否利用了机会，将威胁减弱到最低程度，是否有助 于企业实现目标。甲公司评估战略备选方案使用的标 准是（ ）。
• 二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利 益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各 方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体 的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的 选择；
• 三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战 略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
公司战略与风险管理ppt课件
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
第
一
章 战 略 与 战 略 管 理
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
•第一节 公司战略的基本概念
•本节主要内容简介： ● 公司战略的定义 ● 公司的使命与目标 ● 公司战略的层次
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2023/10/14
如营销、财务、生产、研发( R&D)、人力资源、信息技术等。
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
• 【思考】
单一业务企业的战略层次是什么？
•
【典型例题】
【例题1·单选题】下列各项表述中，可以作为企业使命的是( )。(2011年)
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
企业的声音：
• 阿里巴巴总裁马云：真正让他担心的问题，不是眼前看 得见的阻碍，而是那些隐性的、无声的、不知藏在公司 什么角落里的风险，就像是肿瘤细胞，不知道它是否会 爆发，也不知道将来会变成良性还是恶性，是机会还是 挑战，最终又会不会演变成危及公司存亡的癌症。 企业发展不能只盯着眼前，而应该有长远的打算， 这就是战略。而企业战略发展之路永远是一条充满荆棘 的道路，因此“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。
A.公司战略 B.业务单位战略 C.产品战略
D.职能战略
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
•第二节 公司战略管理
• 本节主要内容简介： ● 战略管理过程 ● 战略变革管理 ● 战略管理中的权力与利益相关者 ● 信息技术在战略管理中的作用
公司战略与风险管理——课件
（七）战略变革的实现 在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是
最困难的。 1.变革的支持者推进战略变革的步骤。 （1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做
什么（劳心者）。 （2）指定一个代理人（劳力者）来掌握变革。
高级管理层通常有三种作用： ①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体
之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人； ②审议和监控变革的进程； ③签署和批准变革，并保证将它们公开。
一般包括三个方面： 1.公司目的。（为什么存在？） 2.公司宗旨。（在什么领域干？） 3.经营哲学。（怎么干？）
万科的经营原则： •追求卓越: 持续领跑，敢为天下先 •客户导向: 懂得客户生活 •报效股东: 创造优异回报 •与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴 •效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力要效益 •可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处
第一章 导论 1.公司战略的基本概念 （1）公司战略的定义 （2）公司的使命、目标与公司战略的功能 （3）企业战略的层次 2.公司战略管理 （1）战略管理过程 （2）战略变革管理
第一节 公司战略的基本概念
一、公司战略的定义 （一）公司战略的传统概念（20世纪60、70年代）（常）
美国哈佛大学教授波特：“……战略是公司为之奋 斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合 物。”强调公司战略的一方面属性——计划性、全局性 和长期性。 （二）公司战略的现代概念（20世纪80年代）（无常）
（二）公司的目标
公司目标是公司使命的具体化。
同仁堂——经营目标：医疗技术一流，药品 质量一流，服务水平一流，科学管理一流。
·公司目标是一个体系。目标体系可明确具体 的业绩目标，有可以测度的标准。
·两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业 绩标准以及和战略业绩有关的标准。
公司战略与风险管理课件(PPT 76页)
略
略
略
战略
略
略
第一章 战略与战略管理
1、可选择的战略类型 （1）总体战略选择 （2）业务单位战略选择 （3）职能战略选择 2、战略选择的过程 （1）制定战略选择方案
第一章 战略与战略管理
①自上而下制定 ②自下而上制定 ③上下结合制定战略方案 （2）评价战略备选方案 一是适宜性标准； 二是可接受标准； 三是可行性标准
职能战略的关键作用体 现在： （1）职能战略是保证 公司战略和业务单位战 略成功的基础； （2）各项职能的发挥 为企业制定战略提供条 件。 职能战略的制定者是职 能部门管理层。
练一练：
【例题1·单选题】业务层战略处于战略结构中 的第二层次，也被称之为（ ）。
A.总体战略
B.业务单位战略
C.职能战略
2008年销售结构
总计 6 亿人民币
其他
C产品
A产品
B产品
B产品外贸
2012年目标销售结构
总计 20 亿人民币
新兴业务 其他业务
A产品
B产品 内贸
B产品外贸
目前业务结构主要以A产品为主
到2012年业务结构以B产品内、外贸为主
案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业 务（发展型目标）
2008~2012销售成长 (亿元)
（一）总体战略（corporation strategy） 在大中型企业里，特别是在多种经
营的企业里，总体战略是最高层次的战略 。
图1-2描述业务多元化公司战略的 核心要素。
第一章 战略与战略管理
Hale Waihona Puke 战略层 次战略的特点应注意的问题
公司战 略
又称企业总体战略，是 指为实现企业总体目标 ，对企业未来发展方向 作出的长期性和总体性 战略。它是统筹各项分 战略的全局性指导纲领 ，是企业最高管理层指 导和控制企业的一切行 为的最高行动纲领。
相关主题
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2、基本内容框架
第六章公司战略与风险管理
3、主要考点
❖ 1.战略失效的含义、原因及其类型 ❖ 2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题） ❖ 3.预算的类型与预算控制的目的 ❖ 4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益
相关者观）（选择题） ❖ 5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用 ❖ 6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式
● 在实务中进行衡量存在困难，主要表现在： （1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映 公司价值。 （2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？ （3）企业如果没有股东，则市场价值法就第六没章公有司战意略与义风险了管理。
利益相 关者观
● 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 ● 不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生 矛盾和冲突 ● 涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量 方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如 何处理等等？
第六章公司战略与风险管理
第一节 战略控制的过程 1 战略失效与战略控制 2 企业经营业绩的衡量
3 4 5
第六章公司战略与风险管理
1.战略失效与战略控制（掌握）
（一）战略失效 ❖ 含义
▪ 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理 的理想状态。
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
第六章公司战略与风险管理
❖战略控制与预算控制之间的差异
战略控制 期间比较长，从几 年到十几年以上 定性方法和定量方 法 重点是内部和外部
不断纠正行为
预算期结束 之后采用纠正行为
第六章公司战略与风险管理
（三）战略控制系统 ❖ 战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素
A.早期失效 B.偶然失效 C.晚期失效 D.中期失效
『正确答案』A
『答案解析』
早期失效
战略实施初期
类型
偶然失效
偶然因素出现的影响
加管理层的动力。
第六章公司战略与风险管理
❖ 对衡量企业业绩的不同观点
● 企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企 业业绩的指标。 ● 这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出 了质疑： （1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的 是对企业未来业绩的预期； 股 （2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业 东 的战略地位； 观 （3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上；
❖比较业绩
（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与 相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好 水平等）进行比较。
（2）趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化
第六章公司战略与风险管理
❖例题解析
【例题1•单选题】甲公司是一家大型钢铁企业集团，因铁矿石资 源短缺、物流成本高等因素影响，今后相当长一个时期，该企 业将处于微利甚至亏损局面，面临更大压力和考验。2009年， 该公司决定加大非钢产业发展，提升集团整体利润。该公司决 定建设万头养猪场，进入养猪业。由于生猪养殖具有典型的周 期性，2010年，受市场价格波动、疫病频发等问题困扰，养 猪产业亏损严重。根据以上信息可以判断，该集团战略没有达 到预期效果，出现的战略失效类型属于（ ）。
错误；
▪ 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适 应等。
第六章公司战略与风险管理
（二）战略控制
❖ 战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为 达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战 略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比 较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使 企业战略得以实现。
正式监控：
步骤
（1）执行策略检查； （2）根据企业的使命和目标，识别各个 阶段业绩的里程碑（即战略目标）；
（3）设定目标的实现层次，不需要专门 定量；
（4）对战略过程的正式监控；
非正式监控： 增强灵活性； 减少官僚主义、 并促进开放性 的交流。
（5）奖励。
第六章公司战略与风险管理
考虑因素
（1）链接性。 （2）多样性。 （3）风险。 （4）变化。 （5）竞争优势。
第六章公司战略与风险管理
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
现较大缺口； ▪ 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ▪ 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或
第六章公司战略与风险管理
❖ 战略控制与关键性成功要素
含 义
关键性成功要素：对于企业的成功至关重要的少数关键目标
（1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要 控制的事项，并显示出次要的事项；
（2）关键性成功要素可以转化为定期报告的关键性业绩指 意 标； 义 （3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的
第六章 战略控制
❖第一节 战略控制的过程 ❖第二节 战略控制方法 ❖第三节 变革管理
第六章公司战略与风险管理
❖导言
1、考情分析
第六章，近两 年考试分值较 高，题型也较 为丰富。
主要阐述了战略 控制的过程、战 略控制的方法以 及变革管理内容。 复习时按照战略 控制和变革管理 两大主线进行。
第六章公司战略与风险管理
第六章公司战略与风险管理
❖ 关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个 或多个关键性业绩指标。
活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 成本水平 报告时限；信息准确度
第六章公司战略与风险管理
关键信息，以指导信息系统的发展；
（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争 对手比较。
第六章公司战略与风险管理
2.企业经营业绩的衡量（理解）
❖ 衡量企业业绩的重要性
（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分； （2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部
分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增