第六章战略实施与控制
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
公共部门战略管理-第6章公共部门战略实施
贰 公共部门战略实施的过程与手段
制定行动计划 其次，制定衡量指标。行动计划的衡量指标主要包括所耗 费资源的成本、战略实施的进度和成效等。 再次，目标协调。使组织的各分阶段目标之间、分阶段目 标与行动计划目标之间、长期目标与短期目标之间相互衔 接。 最后，还要注意使新、旧战略有较好的衔接，以减少战略 实施的阻力和摩擦。
பைடு நூலகம்
贰 公共部门战略实施的过程与手段
战略实验 • 首先在战略计划的一些重要领域迅速展现出实施结果，
为组织赢得公众支持，并赢得时间思考棘手问题，从 而制定出一个全面而精细的计划。 • 验证战略，如发现偏差，及时反馈信息，修改和完善 战略。 • 从中取得带有普遍指导意义的东西，如实施的方法、 注意事项等。从而为战略的全面实施积累经验。 • 一般而言，涉及全面的重大战略、风险性较高的战略
偏好，善于用人，做到人尽其用。 组 长：胡春华 中共中央政治局委员、国务院副总 理 副组长：宁吉喆 发展改革委副主任、统计局局 长等 • 制定管理规章制度。组织的规章制度包括目标责任
贰 公共部门战略实施的过程与手段
组织准备 • 制定管理规章制度。组织的规章制度包括目标责任
制度、检查监督制度、奖励惩罚制度、协调沟通制 度和冲突解决制度等。这五种制度相辅相成，缺一 不可 中共中央办公厅 国务院办公厅印发《脱贫攻坚责任
贰 公共部门战略实施的过程与手段
公共部门战略实施的手段
法律手段 • 通过各种法律、法令、法规、司法和仲裁工作等来
调整战略实施活动中的各种关系的方法 • 法律手段具有权威性、强制性、稳定性、规范性的
特点 • 在战略实施活动中，应运用法律手段，消除阻碍战
贰 公共部门战略实施的过程与手段
公共部门战略实施的手段
管理学基础(第六章)
（三）合作型战略 合作战略是指通过企业间的合作以实现 共同目标的一种战略，通过与其他公司 合作，企业可以实现为顾客创造增值服 务，获得相对竞争对手竞争优势的战略 目标。合作战略的最重要的形式是战略 联盟，此外共谋战略也是合作战略的一 种基本形式。
• 1、战略联盟
• 不管任何规模的企业，只要以利润为导 向，战略联盟都不失为提高企业竞争力 优势的有效途径。“当今世界，你必须 积极寻求合作，否则你将无法适应企业 发展的下一个浪潮，对于任何一个企业 来说，都难以完全依靠自身的力量赶上 技术进步的速度，因此合作至关重要。”
• 重组有三种战略：精简、收缩和杠杆并购。精 简即是减少公司的雇员或运营部门，如2002年 初几个星期，财富500强的公司解雇100多万雇 员。收缩即是剥离、分立或者其他一些削减公 司非核心业务的做法。杠杆并购是一方为了将 公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战 略，有三种形式，即管理层并购、职工并购和 整体并购。
6.2 决策概述
•
一、决策的含义
•
狭义来说，决策是指在几种行动方案中进行选择的
活动。大至国家未来的发展方向，小至个人的职业
规划，都离不开选择。 通常讲的领导“拍板”，指
的就是决策。
•
广义的决策是指管理者为了实现组织的一定目标，
从若干个可行方案中选择或综合出优化方案，并加
以实施的过程。它包括选择之前和选择之后的所有 活动。
• （二）战略体系
• 根据企业内部战略活动的层次性， 一般可以把战略活动分为公司战略、 经营战略和职能战略三个层次。这 是针对经营多种业务的多元化公司 而言的。对于经营单一业务的专业 化公司而言，公司层次的战略与经 营层次的战略可以合二为一。
• 1、公司战略
第六章-战略控制(完整版)
第六章战略控制本章考情分析本章属于次重点章。
本章重点掌握的内容包括：（1）战略失效、战略控制及其相关内容；（2）经营业绩衡量的相关内容；（3）预算与预算控制；（4）企业业绩衡量指标；（5）平衡计分卡相关内容；（6）战略变革的有关内容。
本章的考试题型主要为客观题和简答题，近3年平均分值约5分。
2012年考试主要关注战略控制、经营业绩衡量、预算与预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡和战略变革等部分。
年份2009年2010年2011年题型单项选择题1题1分1题1分多项选择题2题3分简答题0.5题2.5分0.3题2分综合题0.17题5分合计 2.5题5.5分 1.47题8分1题1分本章基本结构框架第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制（★★）（一）战略失效1．战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
2．导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
3．战略失效的类型早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。
晚期失效晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。
【相关链接】战略失效按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。
把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”（如下图），所以，一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，能否根据现实情况做相应的调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。
商务管理专业--战略管理与伦理11745重点知识点概括
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在实用文档改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命实用文档企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力实用文档实用文档资源方面的目标 员工积极性方面的目标 企业社会责任目标第三章 企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P 政治和法律环境 特点{直接影响企业的生产经营活动企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势具有不可逆转性 E 经济环境{ 社会经济结构 经济发展水平 经济体制宏观经济政策S 社会环境 人口 社会风俗 信仰等等 是企业制定战略的依据T 技术环境{ 社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法趋势{ 新技术和发明的范围不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加 3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评 ①模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析 忽略了联合的作用赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力 卖房侃价能力产业结构最为重要 国内生产总值GDP 和人均GDP实用文档潜在竞争者 新进入者的威胁{ 进入壁垒{ 规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道原材料与技术优势政府政策预期报复{ 对进入者报复已立足有资本反击已立足深陷其中行业发展缓慢退出壁垒{ 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制行业内竞争者 竞争程度的影响因素{众多的或势均力敌的竞争对手行业增长缓慢高固定成本或高库存成本缺少产品差异化或转换成本大幅度增容推出壁垒大 替代品 措施{ 行业内采取集体联合方式进行反击降低成本或改进产品降低性价比提高顾客转换成本寻找不受替代品影响的新用途转向最少受替代品威胁的细分市场当替代品和产品关联性较强时进入替代产业因技术进步等环境变化带来替代时寻求联合实用文档第四章 企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类{ 有形资源{ 实物资源 金融资源组织资源无形资源{ 人力资源技术资源品牌资源企业文化2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的 只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
2011版《公司战略与风险管理》第六章战略控制
第六章战略控制内容索引1. 战略控制和关键性成功要素例如，连锁餐厅的关键性成功要素包括餐厅的地点、餐点、形象及知名度、突出特性、服务水准等。
2. 平衡记分卡下面的例子是一家寿司店的平衡计分卡。
快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。
该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。
其平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个计量方法如下：3. 战略变革时机-危机性变革例如，Windows操作系统的出现打破了某家计算机制造商对图形界面的控制，并出现了数种互不兼容的操作系统大战。
因此，这家计算机制造商重新协调战略、组织结构、走出单一产品的经营模式，销售范围更广的产品，令公司能够摆脱倒闭厄运，这是一种危机性变革。
4. 战略变革过程例如，一家售卖嫁女饼的老字号，一直以来都是以传统的方式远作。
最近，这家老字号的接班人，方先生，希望扩张饼铺，由一家主店经营模式转型为连锁店的经营方式，利用企业化的管理，主动销售的政策去争取最大的生意额。
但是，方先生担心这次改革会遇到阻力，特别是来自数个创业元老。
为此，方先生应在变革中适当管理人员的行为 -（1）解体阶段——执行 PEST分析，以确定来自外部环境的各种威胁的本质，比如可能威胁公司未来业绩的市场竞争。
应向创业元老强调这些问题及其后果，并就公司在不实施变革的情况下的市场表现预测与之进行沟通。
（2）变革阶段——需要引入新的工作做法。
某些程序可能需要重新设计。
需要对所有老员工以及新入职员工开展培训。
应当努力改变组织文化，并建立强大的销售团队。
（3）重新巩固阶段——变革过程中应尽可能确保计划之中的变革成为规范。
应制定奖励制度，比如销售佣金制度，以促进变革的成功。
应开展继续教育，定期为员工提供培训或召开会议以提高他们的销售技巧。
5. 战略变革分析的应用下面例子是一变革分析的应用。
某铝业公司最近刚刚任命的首席执行官决心对公司实施变革以提高竞争力。
企业战略管理 教案
企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的流程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 企业内部资源与能力分析第三章：企业战略制定3.1 战略目标的设定3.2 战略选择3.3 战略评估与选择3.4 战略规划与实施第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的方法与工具4.3 战略调整与变革管理4.4 战略失败的教训与启示第五章：企业战略案例分析5.1 成功企业战略案例分析5.2 失败企业战略案例分析5.3 企业战略创新与变革5.4 企业战略实践中的常见问题与解决对策第六章：企业战略管理中的领导力与团队建设6.1 领导力在战略管理中的作用6.2 领导风格与战略实施6.3 团队建设与战略执行6.4 领导力与团队效能的提升策略第七章：企业战略管理中的创新与创业精神7.1 创新在战略管理中的重要性7.2 创新策略的制定与实施7.3 创业精神与组织创新7.4 创新文化与组织绩效第八章：企业战略管理中的风险管理8.1 风险管理的基本概念8.2 风险识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险管理的实践与应用第九章：企业战略管理中的社会责任与可持续发展9.1 社会责任与企业战略9.2 可持续发展战略的制定与实施9.3 企业社会责任实践案例分析9.4 社会责任与可持续发展对企业战略的影响第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 全球化背景下的战略管理10.2 数字化转型与战略创新10.3 智能化技术与战略管理10.4 应对未来挑战的战略管理策略重点和难点解析重点一：战略管理的定义与重要性战略管理是企业为了实现长期目标而进行的一系列有计划的活动。
重点关注如何将战略与企业的日常运营相结合，以及如何通过战略管理来提高企业的竞争力和适应市场变化的能力。
公共战略
戴维· 奥斯本 (David Osborne) 彼德· 普拉斯特里克 (Peter Plastrik) 摒弃 官僚制:政府再造的五项战略 2002 1 奥斯本 (Osborne David)、普拉斯特里克 政府改革手册:战略与工具
第一章 §1 战略与管理概述
一、战略的内涵
1、中、外战略概念的理解
• 《辞海》：对战争全局的筹划和指挥。
第一章 §1 战略与管理概述
• 2、明茨伯格的战略5P定义 • 战略是一种计划(plan)，一种有意识有预谋的行动程序，一种 处理某种局势的方针。 • 战略是一种计策 (policy) ，是在特定环境下威胁和战胜竞争对 手的一种具体的“手段”。 • 战略是一种模式(pattern)，是反映组织一系列行动的模式。 • 战略是一种定位 (position) ，是一个组织在自身环境中所处的 位臵。 • 战略是一种观念（ perspective) ，它体现组织中人们对客观世 界固有的认识方式。 • 3、战略的三个基本问题（彼得· 德鲁克）： – 我们的企业（组织）是什么？我们的企业应该是什么？为什 么？ 即“Who－What－How”（2W1H）
组织文化 公司战略 企业战略 职能战略 管理技能
战略管理与公共部门战略管理
战略与战略管理的发展 战 略 管 理 研 究 框 架 的 成 型 期 战略管理的概念 战略管理的特征 战 略 管 理 理 论 的 争 鸣 期
战 略 管 理 概 述
战 略 管 理 思 想 的 萌 芽 期
战略管理是指组织适应外 部环境变化，确立和调整 组织长期目标，整合组织 资源来实现组织的战略目 标的一系列决策与行动。
第三章 环境概述与外部环境分析
§1 环境分析概述（1学时） §2 组织外部环境分析（3学时）
06战略知识点
客机正准备上线之际，遭遇金融风暴，由
于得不到国际货币基金组织和世界银行援
助，公司倒闭。同样，日本曾经也在航空 工业研发过60座的支线飞机，虽然技术成 功，也生产了182架飞机，但在欧美的挤压 下，日本政府最终以损失300多亿日元的代
价完全退出民用飞机的独立研制。同样命 运的还包括荷兰110座的福克100、德国 70～80座的多尼尔728等等。
3.战略制定；战略形成则是在战略分析的 基础上选择各层面的战略方案。
4. 战略实施与控制。
战略执行与控制是根据战略计划配置资 源，实施战略。
外部环 境分析
使命与目标 战略分析
企业资源和 能力分析
公司层战略 事业部战略
职能部门战略
战略制定 战略执行
战略评价与控制
第一节总结
1.战略管理的概念， 2.战略管理的层次， 3.战略规划——战略管理的过程。
即由职能部门的管理人员制定的 短期目标和规划，包括生产、市场营 销、财务、研究与开发、人力资源等。
相对于公司战略和事业部战略，职能 部门战略更为详细、具体和具有可操作 性。它是由一系列详细的方案和计划构 成的。职能部门战略实际上是公司战略、 事业部战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁。
公司战略
二、事业层战略
一般称事业部战略、竞争战略。 竞争战略理论是哈佛商学院波特教授 在二十世纪80年代初提出的，已成为战 略管理理论方面的主流思想。 波特认为，企业在行业中经营，通 用的竞争战略有三种形式：成本领先、 差异化和目标集聚。
（一）成本领先战略
1.含义 又称为低成本战略，是以尽可能低
的成本把“可以接受”的产品提供给顾 客。
2.优势—威胁 （ST ）
(完整word版)(整理)商务管理专业--战略管理与伦理11745重点知识点概括.
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁表述：企业定位 企业理念 公众形象 利益群体方法：判定需求者 了解要求的内容 协调各种要求 协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败 企业使命不仅关系到企业能否生存和发展 而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标 企业实现目标的时间表 衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量 具体 适当 可实现 有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景 对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用 有利于更好地发挥员工的积极性 主动性和创造性内容：市场目标 技术改进和发展方面的目标 提高生产力方面的目标 财务与实务取得和占用方面的目标 人力资源方面的目标 员工积极性方面的目标 企业社会责任目标第三章 企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P 政治和法律环境 特点{直接影响企业的生产经营活动企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势具有不可逆转性E 经济环境{ 社会经济结构 经济发展水平 经济体制宏观经济政策 S 社会环境 人口 社会风俗 信仰等等 是企业制定战略的依据T 技术环境{ 社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法趋势{新技术和发明的范围不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加 3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评 ①模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析 忽略了联合的作用赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力 卖房侃价能力产业结构最为重要国内生产总值GDP 和人均GDP 是国家组织经济的形式 针对性政策潜在竞争者 新进入者的威胁{ 进入壁垒{ 规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道原材料与技术优势政府政策预期报复{ 对进入者报复已立足有资本反击已立足深陷其中行业发展缓慢退出壁垒{ 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制行业内竞争者 竞争程度的影响因素{众多的或势均力敌的竞争对手行业增长缓慢高固定成本或高库存成本缺少产品差异化或转换成本大幅度增容推出壁垒大 替代品 措施{行业内采取集体联合方式进行反击降低成本或改进产品降低性价比提高顾客转换成本寻找不受替代品影响的新用途转向最少受替代品威胁的细分市场当替代品和产品关联性较强时进入替代产业因技术进步等环境变化带来替代时寻求联合第四章 企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类{有形资源{实物资源 金融资源组织资源无形资源{ 人力资源技术资源品牌资源企业文化超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的 只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
武汉大学《管理学》识记要点 整理
武汉大学《管理学》——识记要点整理于2011年12月第一编：总论在组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，以达到提高组织效果和效率的社会活动。
其中的四个内涵：1目标是对未来的追求；2管理工作的本质是协调；3管理工作存在于组织之中；4管理工作的重点是对人的协调。
第一章：管理与管理者第一节：管理第二节：管理者第二章：管理思想的演进第一节：西方管理思想的演进第二节：对西方管理思想演进的简单评述第三章：中国的管理思想与21世纪管理理论的发展展望第一节：中国的管理思想第二节：21世纪管理思想展望一、管理工作的特点：1管理是一项具有高度灵活性的工作；2管理的二重性；“在资本家手中，管理不仅是一种由协作劳动过程或社会劳动过程的性质本身产生的特殊职能，而且也是剥削社会劳动过程的职能，是建立在剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的对抗基础上的一种职能。
”在实际过程中，一方面的管理工作会涉及各种经济资源的安排和各个管理环节的协调，另一方面，也是更重要的一方面，管理工作会涉及人与人之间的关系，如所有者和经营者，管理者和雇员，上级和下级等。
3管理的科学性和艺术性管理的科学性是对管理理论性的描述，管理的艺术性是对管理的实践性的描述。
科学性突出了在社会科学的领域存在着可使用于任何组织、反应组织管理工作内在规律，并能知道组织管理活动的理论体系。
实践性突出了管理人员在工作中要结合实际灵活地运用理论与方法，还要注意经营理念、管理思想的创新。
拥有这样特性的原因：管理是一本不精确的学科；管理是一本边缘性的学科。
二、凯兹的管理技能：技术技能——使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的技能；人际技能——在组织目标取得的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做和与人共事的能力。
概念技能——理解受环境影响组织复杂性的能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能。
技术技能是组织基层管理人员的重要技能，人际技能是管理人员普遍应具有的技能，概念技能是组织高层管理人员的重要技能。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
2012年注会《战略》各章主要考点和总结
第一章战略与战略管理本章基本内容框架如下图所示。
主要考点● 企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）● 使命（使命要素、使命的陈述）● 战略目标（SMART原则）● 战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）【本节考试小贴士】：● 本节内容在前三年考试时并未涉及，预计考试出题的概率很小。
● 由于内容与教材后续章节联系较为紧密，建议复习时先不用花很多时间研究，简单记忆一些基本结论点，具体内容可以结合后面章节的内容一起掌握。
【本章小结】第二章战略分析－外部环境考情分析第二章战略分析－外部环境是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。
考生应按照宏观环境、行业环境、经营环境及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。
在此基础上特别注意PEST分析、行业生命周期及五力分析模型，以及经营环境中的消费细分。
本章基本内容框架如下图所示：主要考点（难点或重点）● 宏观环境PEST因素● 行业生命周期● 五力分析模型● 经营环境中的消费细分● 国际化经营环境中的国际化行为、动因、钻石模型复习逻辑体系本章总结第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）●内部因素的构成（资源、能力、核心竞争力）●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析本章总结第四章战略选择考情分析：战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。
本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略、战略发展和评估。
本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。
cpa财务战略各章重点
第一章战略与战略管理重点掌握的知识点：1．明茨伯格的5P战略，包括计划、计谋、模式、定位和观念；2．企业战略层次及关键要素；3．战略检验的两个层次：应用相关性、学术严谨性；4．企业的使命和目标；5．战略管理的概念和流程。
第二章战略分析-外部环境(重点)重点掌握的知识点：1．宏观环境分析(PEST)：四个因素；2．行业环境分析：生命周期理论和五力模型；3．经营环境分析：关注消费细分；4．国际商业环境分析：国际化行为及其动因、钻石模型和国际贸易周期。
第三章战略分析一内部资源、能力与核心竞争力1．企业的资源、能力与核心竞争力：核心竞争力的建立、辨别与评价；2．企业内部因素分析方法，资源分析审计和价值链分析；3．实现差异化的途径(五种途径)；4．SWOT分析方法。
第四章战略选择(重点)重点掌握的知识点：1．企业战略的三种层次：公司总体战略、业务层战略、职能战略；2．战略发展的三种方法：．内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟；3．战略评估标准：可行性、可接受性和适宜性：4．风险评估及管理。
第五章战略实施(重点)重点掌握的知识点：1．组织结构，包括影响因素、类型以及每种结构的优缺点；2．企业设计问题，集权与分权的优缺点、权变理论；3．企业构型，五个元素、六种组织构型和各部门的绩效测评；4．业务计划与实施的内容；5．战略实施中的领导层，包括重要性、构架和作用。
第六章战略控制(重点)重点掌握的知识点：1．战略控制的概念及过程；2．战略控制的方法，重点掌握在衡量企业业绩时财务计量指标的计算和应用；3．战略变革的重要性、时机选择、模式、阶段、障碍和阻力。
第七章财务战略(重点)熏点掌握的知识点：1．确立财务战略的四项阻力；2．企业的筹资来源及各种筹资来源的限制；3．资本资产定价模型和无风险利率来估计权益资本成本；4．加权平均资本成本的计算方法；5．四种股利支付政策及其各自的适用情形和优缺点；6．产品生命周期理论和波士顿矩阵；7．财务风险与经营风险的各种组合；8．影响企业创造价值四因素；9．价值创造／增长率矩阵。
公司战略与风险管理各章题型分值分布
公司战略与风险管理各章题型分值分布公司战略与风险管理是企业发展过程中不可或缺的两个方面。
战略管理帮助企业确定目标、规划路径，并进行资源配置，以达成长期竞争优势。
而风险管理则旨在识别、评估和应对可能对企业目标实现产生负面影响的各种风险。
本文将详细介绍公司战略与风险管理的各个章节题型，并对其分值分布进行探讨。
第一章：战略管理概述分值：10分本章将介绍战略管理的定义、目标以及其在企业中的重要性。
战略管理是企业为实现长期竞争优势而制定的行动计划，旨在引领企业决策，达到组织目标。
本章将涵盖战略规划的步骤、战略执行的关键因素以及战略变革的考虑因素等内容。
第二章：战略分析和制定分值：20分本章将介绍战略分析和制定的方法和工具。
战略分析是指对外部环境和内部资源进行评估，以确定企业战略的过程。
本章将介绍PESTEL分析、SWOT分析、五力模型等工具，以及战略选择和制定的相应步骤和技术。
第三章：战略实施与控制分值：25分本章将介绍战略实施与控制的关键要素。
战略实施是将战略转化为具体行动计划，并执行的过程。
本章将重点讲解制定执行计划、资源配置、组织设计、绩效评估等方面的内容。
同时还将介绍战略控制的方法和工具，以及如何对战略执行进行监控和评估。
第四章：风险管理概述分值：10分本章将介绍风险管理的概念和目标。
风险管理是识别、评估和应对可能对企业目标实现产生负面影响的各种风险的过程。
本章将探讨风险管理的重要性以及有效的风险管理对企业的益处。
还将介绍风险管理的原则和流程，以及常见的风险分类和评估方法。
第五章：风险识别与评估分值：30分本章将详细介绍风险识别和评估的过程和方法。
风险识别是发现和描述与企业目标相关的不确定因素的过程。
本章将介绍常用的风险识别工具和技术，如头脑风暴法、场景分析等。
而风险评估是对已识别的风险进行分类、定量或定性评估的过程，本章还将介绍常用的风险评估技术，如风险矩阵分析、风险影响度评估等。
第六章：风险应对与控制分值：25分本章将介绍风险应对和控制的方法和工具。