企业战略实施与控制
企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
战略控制与实施方案
战略控制与实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略控制与实施方案来确保持续发展和成功。
本文将探讨战略控制的重要性以及实施方案的具体步骤，以帮助企业管理者更好地应对市场挑战。
首先，战略控制是确保企业战略目标实现的关键步骤。
它涉及对战略计划的监测、评估和调整，以确保它们与外部环境和内部资源的变化保持一致。
战略控制可以帮助企业及时发现问题并做出调整，以避免战略执行过程中出现偏差，从而提高战略实施的成功率。
其次，制定有效的战略实施方案至关重要。
首先，企业需要明确战略目标和具体任务，确保全员理解并积极配合。
其次，要建立有效的绩效评估体系，对战略执行过程进行监测和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
此外，还需要合理分配资源，确保战略执行的顺利进行。
最后，要建立沟通机制，促进组织内部各部门之间的协作和信息共享，以提高战略执行的效率和效果。
在实施战略控制和方案时，企业管理者需要注意一些关键问题。
首先，要建立有效的信息收集和分析系统，及时获取市场和竞争对手的动态信息，为战略调整提供依据。
其次，要重视员工的参与和反馈，激发员工的积极性和创造力，使他们成为战略执行的中坚力量。
此外，要树立风险意识，及时应对外部环境的变化和不确定性，避免战略执行过程中出现严重失误。
总之，战略控制与实施方案对企业的发展至关重要。
只有通过有效的战略控制，企业才能及时发现并解决战略执行过程中的问题，确保战略目标的实现；只有通过科学的实施方案，企业才能有效地将战略转化为实际行动，取得持续竞争优势。
因此，企业管理者应高度重视战略控制与实施方案的制定和执行，不断优化和提升企业的竞争力，实现长期可持续发展。
战略实施及控制
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战略实施及控制
1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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战略实施及控制
3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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战略实施及控制
三、战略实施模式选择
• 企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依 赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领 导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企 业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别 。
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战略实施及控制
1、战略管理者的指挥艺术类型
总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为 以下五种类型，如表8-2所示。
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战略实施及控制
第九章：企业战略评价与控制
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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战略实施及控制
4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
战略实施与控制的具体步骤包括
战略实施与控制的具体步骤包括1.明确战略目标和战略选择•确定战略目标：战略目标是组织在特定时间内达到的预期结果。
明确战略目标可以帮助组织确定实施策略的方向和重点。
•进行战略选择：根据组织的资源和能力，结合市场需求和竞争情况，选择适合的战略。
战略选择需要考虑组织的长期竞争优势和可持续发展能力。
2.制定战略计划和行动计划•制定战略计划：将战略目标转化为具体的行动计划和时间表。
战略计划需要包括实施战略的各个阶段、具体的任务和责任人等信息。
•制定行动计划：根据战略计划，制定具体的行动计划。
行动计划需要明确每个阶段的任务、时间要求和资源需求等，以确保战略实施的顺利进行。
3.建立战略执行团队和机制•成立战略执行团队：组织一个战略执行团队来协调和推动战略实施的各项工作。
战略执行团队需要由具有相关经验和能力的人员组成，并负责协调各个职能部门的合作。
•建立战略执行机制：制定战略执行的工作流程和管理机制。
战略执行机制包括信息共享、绩效评估、风险管理等方面，以确保战略实施的有效性和可控性。
4.资源配置和管理•配置资源：根据战略计划和行动计划，对资源进行合理配置。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源等。
合理配置资源可以提高战略执行的效率和效果。
•管理资源：建立资源管理的制度和流程，监控和控制资源的使用情况。
资源管理需要与战略目标和战略选择相一致，以确保资源的有效利用和最大化价值。
5.监测和评估战略执行效果•监测战略执行进展：通过制定合适的监控指标和战略执行的绩效评估体系，及时了解战略执行的进展情况。
监测战略执行进展可以发现问题和风险，并及时采取和调整措施。
•评估战略执行效果：对战略执行的效果进行评估，并进行反馈和总结。
评估战略执行效果可以帮助组织不断改进和优化战略实施的过程，提高战略执行的效果和效率。
6.修正和调整战略实施措施•根据监测和评估结果，及时修正和调整战略实施的措施和计划。
战略实施过程中可能会遇到各种变化和挑战，需要灵活应对和调整战略实施措施，以保证战略的顺利实施。
企业战略的实施与控制
＊建立4个维度：财务、顾客、企业内部流程、员工学习与成长
平衡计分卡提供的将战略转化为企业绩效管理的框架
顾客
财务 企业愿景与战略 员工学习与成长
企业内部流程
假定某公司拥有3个事业部A1、A2和A3，各事业部应分 别在财务计量B1、顾客计量B2、内部流程计量B3、创新与学 习计量B4等4个方面共涉及4张单项平衡计分卡（基本格式见 表1）及1张总括4种计量的综合计分卡（基本格式见表2）。
三：企业战略实施的模式 ① 指挥型 ② 变革型 ③ 合作型 ④ 文化型 ⑤ 增长型
实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合
四：企业战略实施的主要任务和基础工作
发挥领导作用不断 提高战略实施水平
创造与企业战略相 吻合的企业文化
建立业绩管理 与薪酬激励体系
建立与战略相适应的组织
战略实施中的 8项工作
长期计划适合于稳定的环境或可预测的环境。（比较具体） 战略计划可应付于环境的突变。（企业发展方向上的战略）二：企业战略计划的作用
① 战略计划是高层管理者的依据，同时战略计划工作 也是所有管理人员的一项任务。
② 战略计划是防止将来不确定性的手段。 ③ 战略计划是减少浪费，提高效益的方法：少走弯路。 ④ 战略计划是管理者进行控制的基础。
• 对每位客户要求的回 • 造访企业的客户数 • 人均客户数量
复时间
• 与客户接触的时间 • 每个客户的服务费用
• 直接价格 • 促销价格 • 客户的总费用
长期计划 根据历史发展的数据，运用外推法便于预测出未来的情况。 战略计划 企业的未来不是外推法可预测出来的，要经过认真分析、战略分
企业战略的实施与控制
爱伊浓DIY蛋糕房战略实施与控制一、企业资源的要求及资源分配应注意的问题（一）战略实施对企业资源的要求1、对人力资源的要求：要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置的成本2、对物力资源的要求：要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性3、对财力资源的要求：要厉行节约，提高资金利用率4、对技术资源的要求：保持创新性，保持产品的先进性5、对信息资源的要求：信息搜集范围要大，信息要具有准确性，信息处理和使用要及时（二）资源分配应注意的问题1、当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。
2、企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资源。
3、企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资源，又要考虑到环境的变化。
4、企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略资源配置。
二、战略实施的组织结构（一）采用的组织结构：分权的直线职能制组织结构1、优点：（1）既保留了统一指挥的直线作用，又有职能部门的专业化优势。
（2）分工明确，有利于发挥职能专业化优势。
2、缺点：各部门容易强调本位主义，忽视部门间配合，忽视组织整体目标。
3、适用：比较适合中小型组织，组织规模扩大到一定程度，适用性越来越差。
4、图示：（二）理由：爱伊浓成立时间短，企业规模小，员工少，其操作过程一般都是在现场完成，采用分权的直线职能制的组织结构有利于降低成本，也方便管理，更有利于产品开发，实行新产品开发的发展战略。
三、战略实施对领导者素质和能力的要求爱伊浓蛋糕房成立时间短，规模小，要想企业发展壮大，对领导者有以下的素质与能力的要求：1、全局观念：从组织的整体和长期的角度，进行考虑并开展工作，保证企业健康发展。
2、专业化知识：对于一个才开始起步的企业，领导者可能要一人身兼数职，所以只有拥有专业的知识才能对该领域做出正确的评估，从而指引企业发展的方向。
战略实施与控制
第九章 战略实施
战略制定
适宜的
不适宜的
优异
战 略
成功
实现增长和市场占有 率目标，并能获利
挽救或毁灭
好的实施可挽救一个 不好战略，也可能加 速其失败的过程
实
麻烦
失败
施 很差 很差的实施妨碍一个 尽管失败的原因很难分
好的战略发挥作用， 析，但一个糟糕的战略
而管理者可能认为是 加之又没有能力去实施，
战略不适宜企业
战略实施中的主要管理问题
对于战略实施来说，最重要的管理问题包括： （1）制定年度目标 （2）制定政策 （3）资源配置 （4）调整现有组织结构 （5）企业改组与流程再造 （6）调整激励措施 （7）使管理者与员工适应新战略 （8）减小变革阻力 （9）培育支持新战略的企业文化 （10）调整生产作业流程 （11）开发有效的人力资源管理
（3）战略评价机制为确保战略实施效果及战略调整创造 条件。
战略实施的效果如何，企业还需要建立跟踪和评价、 考核机制。
第二节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
5、战略实施能力
2）提高企业战略实施能力的途径
在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展 战略）战略认同为战略实施提供群众基础和根 本动力。
在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实 施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司 上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护， 从而为推进战略实施奠定良好的群众基础和思想 基础。
面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越 重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自 身的核心能力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地 实施发展战略，而丧失持续发展动力。总的看来，企业战 略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：
战略实施与控制的具体步骤是
战略实施与控制的具体步骤1. 确定战略目标在进行战略实施和控制之前，首先需要明确战略目标。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并具备可衡量的指标。
战略目标的确立应该是可行的、具体的，并应该能够激发员工的参与。
2. 制定行动计划制定行动计划是实施战略的关键一步。
行动计划应该包括以下内容：•定义具体的任务和活动：明确每个部门或个人应该执行的任务和活动，并将其与战略目标相连接。
•确定关键的里程碑和时间表：设定实施战略的关键节点和时间表，以确保战略实施过程的进度控制。
•分配资源：根据行动计划的任务和活动，分配适当的资源，包括人力、财力和物力资源。
•确定责任人：明确每个任务和活动的责任人，确保责任落实到位。
•制定预算：制定与行动计划相对应的预算，确保战略的实施不会超出财务限制。
•确定绩效评估指标：确定评估战略实施进展的指标，以便进行有效的控制和监督。
3. 实施战略在制定行动计划之后，开始实施战略。
实施战略需按照计划逐步推进，并确保各项任务和活动的顺利进行。
在实施过程中需要注意以下几点：•协调各部门的合作：各部门之间需要密切合作，共同推进战略的实施。
•监督和指导：对战略实施过程中的关键活动进行监督和指导，确保任务按时、按质完成。
•解决问题和调整计划：战略实施过程中可能遇到各种问题和挑战，需要及时解决，并适时调整行动计划。
4. 控制战略实施进展控制战略实施进展是确保战略达成的关键环节。
对战略实施的控制应包括以下方面：•指标监控：根据制定的绩效评估指标，对战略实施的进展情况进行监控和评估。
•与实际情况对比：将实际进展与预期目标进行比对，发现偏差和问题，并及时采取纠正措施。
•风险管理：及时识别并应对可能影响战略实施的风险，确保战略的顺利实施。
•持续改进：根据实施过程中的经验和教训，不断改进战略的实施方法和控制机制。
5. 反馈与学习战略实施和控制的过程应该是一个不断学习和改进的过程。
反馈和学习可以通过以下方式实现：•员工参与：鼓励员工积极参与战略实施和控制的过程，使他们能够拥有更高的主人翁意识。
企业战略规划的实施与控制
企业战略规划的实施与控制第一章：企业战略规划的概述企业战略规划是一个全面的、系统性的过程，旨在协调公司内外资源，追求长期的、持久的竞争优势。
它包括一个框架，用于确定公司的买家和市场，以及一些目标、战略、行动计划，并为其定位，市场营销，生产和组织结构和文化等建立基础。
企业战略规划的实施与控制是企业落实其战略目标的必要环节，能够评估是否达到目标，总结经验并做出必要调整。
第二章：企业战略规划的实施企业战略规划的实施需要跨越组织的各个层面和不同部门，需要一个有效的、系统性的执行过程。
这个过程应该是主动的，而非受动的，需要风险管理和危机应对措施，这样才能够保证企业实现战略目标和持续发展。
2.1 建立明确的战略目标企业战略规划的实施需要明确的目标和具体的计划。
在制定目标时，应该把握住公司的使命与愿景，以及对市场的现状和未来做出的预测。
公司的目标和战略必须是切实可行的，并可以在一个时间段内实现，这可以提高团队的士气。
2.2建立透明的组织架构在企业战略规划实施的过程中，公司必须考虑怎样落实内部目标。
企业要想保持高水平的执行力，必须建立透明的组织架构，确保每个员工知道自己的工作职责和公司的整体目标。
透明的组织架构有助于减少目标混淆和组织架构的混乱现象，并激励员工更好地完成其工作任务。
2.3 确定明确的负责人和目标企业战略规划的实施与控制必须有明确的负责人和目标。
在实施过程中，每个部门和负责人应该拥有确定的任务和目标，这样才能更好地推进整个过程。
同时，在整个规划的实施过程中，各部门和负责人应该进行一系列的商讨和在线反馈，确定目标是否正确，并做出必要的调整。
2.4 学习与绩效管理企业战略规划的实施和控制需要不断地学习和实验，并实时调整符合企业未来需求的发展路线。
绩效管理是企业战略规划实施与控制的重要工具，它可以帮助企业明确目标，监控执行，确保效果。
同时，绩效管理还可以为未来的发展提供有力的指引。
第三章：企业战略规划的控制企业战略规划的控制通过评估企业实现战略目标的程度来确定规划是否成功。
战略实施与控制的具体步骤
战略实施与控制的具体步骤1. 确定组织目标与愿景•详细了解组织的使命和愿景，明确长期目标。
•确定组织在市场中的定位和竞争优势。
2. 制定战略计划•分析外部环境和内部资源，确定战略方向。
•制定全面的战略计划，包括目标、策略和行动计划。
•确定战略的时间范围和重要性。
3. 分解战略计划•将战略计划分解为具体的目标和任务，并设定明确的时间和责任人。
•确定战略实施的关键绩效指标（KPI），以便定期监测和评估进展。
4. 组织资源和能力•确定战略实施所需的资源和能力。
•分配资源和职责，确保每个团队都有所需的资源来实施战略。
5. 沟通和培训•在组织内部广泛传达战略目标和计划，确保每个人都清楚理解。
•提供培训和支持，确保团队具备实施战略所需的知识和技能。
6. 监测和评估进展•设立监测机制，定期收集、分析和报告关键绩效指标的数据。
•对战略实施的进展进行评估，及时发现和解决问题。
•根据评估结果进行调整和改进，以确保战略的有效实施。
7. 控制和反馈•建立有效的控制机制，确保战略实施符合预期。
•设定纠正措施，及时调整战略实施中的偏差。
•定期向管理层和关键利益相关者提供战略实施的反馈和报告。
8. 持续改进•鼓励创新和学习，不断完善战略实施过程。
•根据实际情况调整和改进战略计划，以适应变化的外部环境。
通过以上具体步骤，组织可以有效地实施和控制战略。
这些步骤确保了战略与组织目标的一致性，并提供了明确的行动计划和责任分配。
同时，对战略的监测和评估能够及时发现和解决问题，保证战略的有效实施。
持续改进的迭代过程可以帮助组织不断适应变化的外部环境，提高竞争力和持续发展能力。
企业战略控制(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业战略控制成为企业实现可持续发展的关键。
企业战略控制是指企业为实现战略目标，对战略实施过程进行监督、调整和优化的一系列管理活动。
本文将从企业战略控制的重要性、控制过程、控制方法和控制体系等方面进行探讨。
二、企业战略控制的重要性1. 提高企业竞争力：通过战略控制，企业可以及时调整战略方向，优化资源配置，提高企业竞争力。
2. 实现战略目标：战略控制有助于企业确保战略目标的实现，避免因外部环境变化而导致战略失败。
3. 降低风险：通过战略控制，企业可以及时发现潜在风险，采取相应措施降低风险。
4. 提高管理效率：战略控制有助于企业提高管理效率，实现资源的最优配置。
5. 增强企业凝聚力：战略控制有助于统一企业员工的思想，增强企业凝聚力。
三、企业战略控制过程1. 制定战略：企业应根据自身特点和市场需求，制定切实可行的战略目标。
2. 制定战略控制计划：明确战略控制的目标、范围、方法和时间表。
3. 实施战略控制：对战略实施过程进行监督、评估和调整。
4. 检查与评估：对战略实施效果进行评价，分析存在的问题，为后续战略调整提供依据。
5. 战略调整：根据检查与评估结果，对战略进行调整，确保战略目标的实现。
四、企业战略控制方法1. 目标控制法：通过设定具体的战略目标，对企业战略实施过程进行监督和评估。
2. 关键绩效指标（KPI）控制法：选择关键绩效指标，对战略实施效果进行评估。
3. 平衡计分卡（BSC）控制法：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度对战略实施效果进行评估。
4. 滚动计划法：根据战略实施情况，及时调整计划，确保战略目标的实现。
5. SWOT分析法：对企业内外部环境进行分析，为战略控制提供依据。
五、企业战略控制体系1. 组织体系：建立健全的组织架构，明确各部门职责，确保战略控制的有效实施。
2. 制度体系：制定完善的战略控制制度，规范战略控制流程，提高战略控制效率。
7第七讲企业战略实施与控制定
1.2 经营层资源规划
❖ 关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要 ❖ 2、要考虑整个价值链的资源要求 ❖ 因此、经营层资源计划要强调三个问题
1、资源确认； 2、与现有资源的一致性； 3、资源之间的一致性。
差异化战略
主要技能 “产品”设计 营销 创造性的本领 研究能力 公司形象
要求 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励
1.3 准备资源计划
❖ 资源规划应解决的主要问题
1、关键成功因素和关键任务； 2、规划优先级； 3、测试主要假设。
❖ 资源规划的几种主要工具
1、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、 零基预算、规划预算
❖ 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则 很少能在实质上改变当前的战略。
第三节 领导与战略
❖ 领导的涵义 ❖ 领导理论 ❖ 领导者能力与战略的匹配 ❖ 公司治理
3.1 领导的涵义
❖ 领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿
地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导 就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、 群体或组织去完成所期望的目标。
1.2 经营层资源规划与战略的匹配
资源确认 • 详细的资源要求 • 资源构成
与现有资源的一致性 • 新资源 • 变动原有资源 • 重新安排资源
资源间的一致性 • 一致性 • 联系
1.2 支持不同战略的技能和资源
低成本战略 主要技能
“过程”设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销
要求 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标
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图8-5 流程再造后的组织机构
第三节
3.组织变革的障碍及其解决措施 （1） 障碍原因 变革有成本,有风险; 权力、地位、利益的调整，受到既得利益者 的反对； 认识和观念上的落后； （2）克服障碍 树立正确的价值观念，加强沟通，让员工参 与加强企业文化建设。
第四节
企业文化建设
广义文化，是指人类历史发展过程中创造 的物质财富和精神财富的总和。 狭义文化则仅指人类社会发展过程中创造 的精神财富。
第三节
4．多种经营战略的组织结构 规模大，涉及业务领域多，管理更复杂， 采用超事业部制（战略经营单位，英文缩 写SBU）和矩阵制结构。 超事业部制加强了对事业部的管理和控制， 缺点是增加了一个管理层次。 矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易 形成多头领导。
第三节 三、组织变革 1．改组 改组是根据战略的需要进和的组织机 构调整。发展型战略，组织结构扩大， 增加部门人员；收缩战略时，组织机构 要压缩，精简机构和人员。 改组是为了提高效能和效率。压缩时 可能要裁员。
正视：交换意见，消除分歧。
第二节
合理配置资源 明确资源与战略的关系； 按目标配置资源； 制定有关资源配置政策； 做好预算。
第三节 组织匹配与变革
一、组织结构与战略的关系 钱德勒认为：企业组织结构要服从战略组 织结构，是为战略服务的。
第三节
二、组织匹配 几种典型的与战略匹配的组织结构： 1．单一业务小企业经营战略的组织结构 产品或服务业务单一、企业规模小、管理简 单，常常采用直线制结构。 特点：集权管理，便于控制，决策迅速， 但对经营者要求高。
第三节
(6) 流程再造的实施步骤 设定基本方向：根据公司战略目标，分析流程 的可行性 现状分析并确定改造目标 确定再造方案 制定解决问题的计划 实施方案
第三节
例：银行储蓄业务流程再造
审核入帐
接单信号
复核、叫号、发单
顾
客 图8-3 银行储蓄流程
顾
客
海尔集团
财 务 中 心
人 力 中 心
第四节
文化的基本特征 是对人的描述，只与人以及人的活动有关； 是对作为群体的人的描述，体现人的群体本 质和现象； 是人们群体之间相互区别的依据； 包括人们活动的物质财富、精神财富和活动 方式本身。
第四节
因此，文化是以人群为载体的，而且是一 个历史范畴。凡是有人群的地方，只要有一 定的历史过程，就有体现他们的思想观念、 行为方法，以及通过他创造的物质财富所表 现出来的文化。
第四节
5.团体意识 指组织成员的集体观念。 团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理 因素。
第四节
6.企业形象 是企业通过外部特征和经营实力表现出来的， 被消费者和公众所认同的企业总体印象。 由外部特征表现出来的企业的形象称表层 形象 通过经营实力表现出来的形象称深层形象
第四节
7．企业制度 是在生产经营实践活动中所形成的，对人的 行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规 定。
第三节
（4）基本流程的构造 构成要素：工作、逻辑关系、转换时 纵向构造: 从行政指挥到执行操作的整个过 程，从上到下，生产指挥，人事管理，资金 核算，计划决策。 横向构造: 投入产出总过程，生产作业，营销， 信息收集
第三节
（5）流程再造的基本思路 出发点：公司目标、为顾客着想、基于 技术条件 由于市场竞争激烈，迫使企业为顾客服务的 意识增强。
武 汉 海尔
企 划 处
资 材 处
销 售 公 司
财 务 处
劳 人 保
法 律 办
科 研 究 所
质 管 处
设 备 处
检 验 处
图8-4 流程再造前的组织机构
海尔集团
人 力 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 中 心
技 术 中 心
文Hale Waihona Puke 化 中 心制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
销营年度目标 今年增加40名 销售人员 广告、促销、 调查、公关
财务年度目标 在6个月内得 到长期资 金40万美元 审计、会计、投资、 收款、流动资金
人事年度目标 今年将缺勤 率由10%降 到5%
今年开发两 种可以畅 销的产品
图8-1 斯坦摩斯公司的年度目标体系
第二节 制定政策和配置资源
一、制定政策 包括准则、方法、程序、规则及奖惩条例等； 政策使员工明确自己应该做什么和不应该做 什么； 政策为控制提供了具体的标准； 政策可协调各部门和个人之间的关系。 政策应以书面的形式予以陈述，并在管理者 和员工中宣讲。
第二节
二、资源配置 主要指财力资源、物力资源、人力资源和技术 资源。 由于资源过渡保护机制、个人价值偏见、互 惠的政治交易、战略的不完整性等，可能造成 资源配置不合理。
第二节
三、处理冲突 目标的相互依赖和资源的有限性，会产生冲突 。处理冲突的办法： 回避：无视问题，让其自行解决。 缓解：强调共同利益，使双方妥协。
第五节
战略控制
一、战略控制的必要性 1．环境条件变化，使战略实施偏离目标，需 要调整和修正； 2．执行者认识上的局限性或行为上的能力所 限，执行不力，造成偏离目标； 3．个人目标或部门目标与战略总目标的不一 致，会产生机会主义行为，影响战略目标的实 现。
第三节
2．流程再造 （1）流程的概念：完成一项活动或任务的全过程。 如：
订单 接单 审核信用 组织生产 发货
（2）流程的特性
逻辑性。结构有序性 变动性。市场变化，企业目标变化，
流程也变 可分解性 。
第三节
（3）流程的功能 完成一定的目标和任务 协作分工一体化 界定执行者的责任 计量工作步骤的时间和工作效率
营 销 中 心
法 律 中 心
技 术 中 心
规 划 中 心
文 化 中 心
保 卫 中 心
冰 箱 电 工 本 洗衣机 住设 信 息 产 品 本 部 本部 部 三菱 重工 海尔
空调电子本 部 空 调 事 业 部尔
冷 柜 电 热 本 技 术 装 备 发 国际商务 部 展部 电 热 事 业 部 超 市 事 业 部
第三节
2．横向一体化战略的组织结构 生产、销售规模扩大，但业务单一，直线职 能制的结构比较合适。 特点：仍保持集权管理，职能专业化提高了 效率，减小了对经营者的压力。
第三节
3．纵向一体化战略的组织结构 规模扩大，生产、技术、营销都变得复 杂，集权管理方式已不适应，采用事业部制 的结构合适 。 特点：快速反映；高层领导摆脱日常事务； 有利于培养高层管理人才。但资源配置容易 重复，分权的程度难以控制。
第四节
五、 企业文化建设的原则与途经 1. 企业文化建设的一般原则 必须坚持社会主义方向。 强化以人为中心。 注重个异性。 不能忽视经济性。 继承传统文化的精华
第四节 2. 培育共同价值的观念 企业价值观念的培育是一个由服从， 经过认同，最后达到内化的过程。 价值观念的培育，需要企业领导深入 细致的思想工作，善于把高度抽象的思 维逻辑变成员工可以接受的基本观点。
分部I年度目标 今年和明年使分部 收入各增长40% （目前收入为100万美元 ） 研究与开发 年度目标
分部II年度目标 今年和明年使分部 收入各增长40% （目前收入为50万美元）
分部II年度目标 今年和明年使分部 收入各增长50% （目前收入为50万美元）
生产年度目标 今年将生产效 率提高30% 采购、发送货、 质量控制
第四节
5.调适功能 企业中难免会产生一些矛盾， 企业哲学和企 业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理 这些矛盾，自觉地约束自己。
第四节
四、企业文化与企业战略的关系 优秀企业文化是企业战略成功的重要条件 企业文化反映了企业员工群体的本质和现象， 有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的 战略方案，并在实施过程中形成特色优势。 企业文化是战略实施的重要手段 企业文化以人为本，战略方案需要全体员工 贯彻实施，企业文化的功能统一了企业员工的 意志和欲望，激发了员工的热情。
第八讲
要点：
战略实施与控制
建立年度目标 配置资源 组织匹配与组织变革 企业文化建设
生产职能策略
研发职能策略 控制
第一节
建立年度目标
一、建立年度目标的重要性 年度是配置资源的基础； 是评价管理的主要尺度； 是监测运作过程，使其沿着实现长期目标方 面前进的工具； 它是引导员工行动的准则和激励员工努力的 动力。
第四节
2.企业文化的约束功能 有效规章制度的约束 道德规范的约束
第四节
3.企业文化的凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企 业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气 氛 共同的价值观念形成了共同的目标和理想， 职工把企业看成是一个命运共同体
第四节
4.企业文化的激励功能 共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和 行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神 需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激 励。
第四节
三、企业文化的功能 研究企业文化，其目的是利用企业文化为企业 的生存与发展发挥作用。
第四节
1.企业文化具有导向功能 一是通过经营哲学决定了企业经营的思维方 式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经 营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方 法从事生产经营活动。 二是通过正确的企业目标的指引，员工就是 在这一目标的指导下从事生产经营活动。
第四节
3. 构塑企业精神 在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、 任务和发展走向，使建立在企业价值观念基 础上的内在的信念和追求，通过企业群体行 为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。
第四节
4. 确立正确的经营哲学 经营哲学的确立，关键是要有创新意识， 创建有个异性的经营思想和方法。