战略控制的过程
课程资料：战略稳定性与文化适应性战略控制的过程预算与预算控制
第四章战略实施【知识点9】战略稳定性与文化适应性战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
加强协同作用1.企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。
2.通常发生在企业采用稳定战略时。
3.处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：①利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；②利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
以企业使命为基础1.企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大变化，这些变化大多与企业目文化有潜在的一致性。
2.这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻求利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场,以适应新的要求。
3.这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。
4.这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：①企业在进行重大变革时，必须考虑基本使命的关系。
②发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
③在调整企业奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
④考虑进行与组织目前的文化相适应的变革,不要破坏企业已有的行为准则。
根据文化的要求进行管理1.企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。
2.在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。
3.同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。
重新制定战略1.企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。
企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。
对于企业来讲，是两难境地。
2.在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。
第10章 企业战略的控制
（2）事后控制
事后控制发生在企业的经营活动之 后，才把战略活动的结果与控制标准相 比较，这种控制方式工作的重点是要明 确战略控制的程序和标准，把日常的控 制工作交由职能部门人员去做。
（3）随时控制
随时控制即过程控制，是指企业高 层领导者要控制企业战略实施中的关键 性的过程或全过程，随时采取控制措施， 纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着 战略的方向进行经营。
（一）定量标准
定量标准是采取一些数学模型或数 据来说明效益的标准。企业常用的定量 标准主要用于以下几个方面： （1）生产方面 （2）市场方面 （3）赢利方面 （4）实力方面
使用定量标准要注意两方面的问题： 一是定量标准的确定是以历史数据及经 验判断并运用数学统计方面的模式来制 定的，这样，定量标准就比较适用于相 对稳定的行业环境；二是使用定量标准 容易导致追求短期利益而放弃长远目标。
（4）监控外部环境的关键因素 外部环境的关键因素是企业战略赖 以存在的基础，这些外部环境的关键因 素的变化意味着战略前提条件的变动， 必须给予充分的注意。 （5）激励战略控制的执行主体 以调动其自控制与自评价的积极性， 以保证企业战略实施的切实有效。
（二）战略控制的种类
1．按控制时间分类 （1）事前控制 在战略实施之前，要设计好正确有 效的战略计划，该计划要得到企业高层 领导人的批准后才能执行，其中有关重 大的经营活动必须通过企业的领导人的 批准同意才能实施，所批准的内容往往 也就成为考核经营活动绩效的控制标准， 这种控制多用于重大问题的控制。
（三）战略调整
企业在战略实施过程中，将实际效 益与效益标准相比较，如果发现两者存 在较大的偏差，就需要对企业战略进行 全面调整。一般是在战略实施过程中， 出现赢利能力的突然下降、竞争程度突 然加剧、环境的剧烈变迁、危及企业产 品的技术进步等重大事件，使得实际效 益和效益标准相比较存在较大偏差时， 就要对企业战略进行全面调整。
制定战略性质量控制计划的步骤
与组织战略相一致
战略一致性
确保质量控制目标与组织的整体战略和 业务目标保持一致，以支持组织的长远 发展。
VS
资源分配
根据质量控制目标的重要性和优先级，合 理分配人力、物力和财力资源，以确保目 标的实现。
04
设计质量控制策略
选择合适的质量控制方法
统计过程控制（SPC）
利用统计技术对生产过程进行实时监控，通过收集和分析 数据来评估产品质量稳定性，及时发现潜在问题。
完善质量管理体系
对现有质量管理体系进行了梳理和完善，包括质量策划、质量控制 、质量保证和质量改进等方面。
提升全员质量意识
通过培训、宣传和实践等多种方式，提高了全员对质量重要性的认 识，形成了“质量第一”的企业文化。
展望未来发展趋势
智能化质量管理
随着人工智能、大数据等技术的发展，未来将实现更智能化的质量管理，提高质量控制 效率和准确性。
数据记录与分析
详细记录监控和检验结果，运用统计 技术对数据进行深入分析，以发现潜
在问题和改进机会。
持续改进和优化
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集和处理来自客户 、员工和其他相关方的意见和建议。
优化流程
不断优化生产或服务流程，提高效率和质量水平 ，降低成本和浪费。
ABCD
改进措施
针对发现的问题和不足，制定具体的改进措施， 并跟踪验证其效果。
优质的产品是企业赢得市场份额 和客户信任的关键，通过质量控 制计划，企业可以降低成本、提 高效率，从而增强市场竞争力。
适应法规和标准
企业需要遵守各种法规和标准， 通过制定战略性质量控制计划， 可以确保企业的生产和运营符合 相关法规和标准的要求。
质量控制的重要性
战略控制过程与方法
• 使用非财务指标衡量业绩的主要原因：（1）能够反映和监控非财务方面的经营业 绩。 （2）通常比使用财务衡量指标提供企业业绩信息更为及时。 （3）容易被 非财务管理人员理解并使用。 （4）有利于激励企业高管关注财务因素之外的因 素甚至决定企业成败的战略因素。 （5）一些衡量企业长期业绩的非财务指标有 利于避免短期行为。 （6）往往需要同时采用定性和定量分析、衡量，因此更能 反映企业业绩的真实情况。 （7）激励、控制的人员范围较广，覆盖了对财务结 果无任何责任的人员。
力的重要指标）
• （2）股东投资指标。 • 每股盈余＝净利润/股票数量 • 每股股利＝股利/股票数量（每股盈余或每股股利是显示企业为股东带来收益的主要指标） • 市净率＝每股市价/每股净资产（衡量、评估股票投资价值的指标） • 股息率＝每股股利/每股市价×100%（衡量企业投资价值的重要指标之一。假设其他条件相同，股息率低说
• 局限性：（1）信息获取存在困难。 （2）信息的使用存在局限性。 （3）比率在各个行业的理想标准不同， 而且理想标准会随着时间推移发生改变，这给不同行业或同一行业中不同企业的业绩比较带来困难。 （4） 比率有时不能准确反映真实情况。 （5）比率有时体现的是被扭曲的结果。 （6）可能鼓励短期行为。 （7） 忽略其他战略要素。 （8）激励、控制的人员范围有限。
• 企业业绩衡量： • 1.财务衡量指标： • （1）盈利能力和回报率指标。 • 毛利率＝[（营业收入－销售成本）/营业收入]×100% • 净利润率＝[（营业收入－销售成本－期间费用）/营业收入]×100% • 已动用资本报酬率（ROCE）＝（息税前利润/当期平均已动用资本）×l00%（衡量企业投资效益和盈利能
明企业将较多的利润进行再投资，股息率高说明企业将较多的利润用于股东分红。股息率通常高于利息率） • 市盈率＝每股市价/每股盈余×100%（评估股价水平是否合理的指标之一）
第六章 战略控制
第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制(一)战略失效与战略控制的概念1.战略失效。
在战略实施过程中，不容忽视的就是战略失效。
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
导致战略失效的原因很多，主要有以下几点：(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望;(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻;(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口;(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守;(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误;(6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。
在战略实施初期，一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。
在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。
应注意的是，一个原始战略是否失效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。
2.战略控制。
战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。
如果没有达到既定的目标，控制的意向应当是修改企业战略或实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。
从企业经营的层面上说，在预算的时候最常遇到控制问题。
在预算费用的控制中，一年或者更短的一个期间内，使用定量方法来决定实际费用是否超过了计划支出，重点是内部经营，通常在预算期结束之后采取正确的行动。
简述战略管理的流程
简述战略管理的流程
战略管理的流程包括以下几个阶段：
1.战略规划阶段：制定企业的愿景、使命和价值观，确定企业的长期目标和战略方向，并制定实施计划和时间表。
2.战略分析阶段：通过内部和外部环境分析，深入了解企业的优势和劣势，抓住市场机会，并预测潜在的威胁和风险。
3.战略制定阶段：在战略规划和分析的基础上，确定企业的主要战略，包括市场定位、产品发展、运营管理、资源配置等。
4.战略实施阶段：按照实施计划和时间表，将制定好的战略转化为具体的行动方案，采取必要的措施和投入必要的资源来实现企业战略目标。
5.战略监控阶段：通过定期的战略评估和监控，检查企业的实施进展情况，评估战略目标的实现情况，并及时进行调整和修正以确保战略的有效落实。
战略控制流程
战略控制流程
考试内容：掌握企业战略控制的流程；熟悉企业战略控制的流程中的具体环节及内容。
战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。
为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。
1．制定绩效标准
严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始，控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。
2．衡量实际绩效
将企业的实际绩效与控制标准进行比较。
3．审查结果
找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。
4．采取纠正措施
采取纠偏措施最终是控制过程的重点。
战略控制过程实际上是一个不断地肯定与否定的循环过程。
【例题·单选题】战略控制必须以（）为控制标准。
A．战略目标B．行动计划
C．公司远景D．企业经营哲学
答案：A。
论述战略管理的全过程
论述战略管理的全过程
战略管理是一个组织为了实现其长期目标而制定、实施、评估和调整战略的过程。
这个过程可以用通俗的语言来描述，大致分为以下几个步骤：
1.确定目标：首先，组织要明确自己的长期目标是什么。
这些目标
可能是市场份额、盈利能力、技术领先等。
就好比一个人想要成为一名优秀的运动员，首先要明确自己的目标是赢得比赛、打破纪录还是提高个人技能。
2.分析环境：接下来，组织要了解自己所处的环境，包括市场、竞
争对手、政策法规等。
这就像运动员在参加比赛前要了解比赛场地、对手实力和比赛规则一样。
通过分析环境，组织可以找到自己的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
3.制定战略：在了解了目标和环境后，组织要制定一套实现目标的
战略。
战略可以包括产品开发、市场拓展、合作联盟等。
这就像运动员根据自己的目标和对手情况，制定出一套训练计划、比赛策略和战术布局。
4.实施战略：有了战略后，组织就要开始行动，把战略转化为具体
的行动计划。
这就像运动员按照训练计划和比赛策略进行训练和比赛一样。
在实施战略的过程中，组织需要调动资源、分配任务、监控进度等。
5.评估与调整：最后，组织要定期评估战略的实施效果，看看是否
达到了预期的目标。
如果没有达到目标，就需要找出原因并进行调整。
这就像运动员在比赛后总结经验教训，调整训练计划和比赛策略一样。
评估和调整是持续进行的过程，直到组织实现其长期目标为止。
通过以上几个步骤，战略管理帮助组织在复杂多变的环境中找到实现长期目标的最佳路径。
公司战略控制的过程和基本方法
4.85
已洗酚萘洗混合分 初馏系统 精馏系统
220 242~245 268~272
对于常压和真第空一精馏节，生工产操业作萘指的标与生当产地大气压强及
生产中采用的设备和管路的阻力密切相关。表中给出的一些 指标是中国东南沿海地区焦化厂的指标。
为了稳定管式炉的操作和工业萘的质量，还须注意以下 几点：
经碱洗后温度为80~90℃的原料,经静置脱水后，由原料 泵2从原料槽1中抽出，打入原料与工业萘换热器3，与从精 馏塔5顶部来的温度为218℃的萘蒸汽进行热交换使温度升至 210～215℃，再进入初馏塔4。
原料在初馏塔中的初步分离，是靠管式炉6提供热量产 生沿塔上升的蒸汽，靠冷凝冷却器9，油水分离器得到的酚 油作回流进行分馏的，原料中所含的酚油以190~200℃汽态 从初馏塔顶部逸出，进入酚油冷凝冷却器9被水冷凝冷却至 30~35℃，再进入酚油油水分离器10，冷凝液中的分离水从 分离器底部排入酚水槽（以待脱酚），冷凝液中的酚油则从
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织 结构形态：扁平形结构形态和锥形结构形态。
扁平形结构形态示意图 管理者
部门一 部门二 部门三 部门四 部门五
优点
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层 尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的 纠偏措施。 由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可 能性也较小。
1）进料量要均匀稳定； 2）原料水分稳定并小于0.5%，为了减少水分，操作中 尽量避免停泵换槽。 3）初馏塔和精馏塔残液应连续稳定排放，保持塔底液 位稳定，排放量不宜频繁改变，一般为原料量的20%～25%。 若排放量过少，塔底液位上升，会造成物料和热量不平衡； 反之，亦然。
战略控制过程与方法概述
第一节战略控制的概述
2.战略控制的机理 根据我国学者周三多等人的解释，控制的基本原理有以下几 个： 1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。 元素之间的这种关系就叫耦合。控制理论就是研究耦合运行 系统的控制和调节的。 2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。 控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z=f(S)。 例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的 位置S的值是不断变化的，所以控制标准Z的值也必然是不断 变化的。 3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的 偏差，从而实现对系统的控制。
思维与方法
第十三章 战略变革
教学目标
战略变革是企业为取得或保持持续的竞争 优势，而改变企业的战略思想以及战略方法 的过程。通过本章学习使学生基本理解和掌 握战略变革的基本内涵及其必要性，对战略 变革的难点有全面了解，对战略变革流程及 其实施有理性认识。
学习任务
1.战略变革的基本内涵； 2.经济全球化对战略变革的影响； 3.战略变革的难点； 4.战略变革的流程及其具体实施； 5.战略变革应注意的问题。
第三节 战略控制方法
三、审计控制 审计控制是企业董事会评估和控制管理层战略业绩 的有效方法。审计控制按照领域和主题提供了一系 列问题，以便于对公司不同职能和行为进行系统分 析。审计控制关注于一些关系到企业长期优势和劣 势关键的问题方面，有利于企业认识到存在的重大 问题领域。审计控制包括八个步骤：（1）评估目 前业绩结果；（2）回归公司治理；（3）分析和评 估外部环境；（4）分析和评估内部环境；（5）用 SWOT方法分析各类战略因素；（6）制定和评估 战略方案；（7）实施战略；（8）评估和控制。
企业战略管理的过程，步骤五：战略实施
企业战略管理的过程，步骤五：战略实施专注：个人核心竞争力昨天，我们把企业战略管理的过程，步骤四：战略评价与战略选择，讲完。
今天，我们继续学习企业战略管理的过程，步骤五：战略实施。
战略实施，就是把战略转换为具体的组织行动，保障战略实现预定好的企业目标。
在战略实施的过程中，要不断调整企业内部的组织结构、企业文化、管理方式、激励措施、资源配置等，来适应企业战略的发展。
01战略实施的阶段战略实施是一个动态的管理过程，需要经过几个阶段。
一、战略发动阶段战略发动阶段，重在发动，要调动全体员工的积极性和主动性，并且对他们做好培训，给他们灌输新思想、新观念，让他们接受新战略。
二、战略计划阶段战略计划阶段，重在计划。
把战略拆解成几个实施阶段，每个实施阶段又可以拆解成几个分阶段，并且根据对应的大阶段和小阶段制定出相应的方案。
比如，一个5-10年的战略计划，可以拆解成三个大阶段：3年、五年、10年，再根据三个大阶段继续拆成以年、半年、月等阶段。
三、战略运作阶段战略运作阶段，重在运作。
运作阶段有六个因素：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、控制和激励制度。
四、战略的控制与评估阶段战略的控制与评估阶段，重在控制与评估。
控制与评估阶段有三个重点：建立控制系统、监控绩效管理、评估偏差以及纠正偏差。
02战略实施的特征与原则一、战略实施的特征1.严格性企业的战略管理者，无论企业所在的经营环境，企业的战略意图和宗旨都不能轻易改变。
2.应变性战略在实施的过程中，会遇到各种意外因素，所以保持一定的应变性十分必要。
3.恰当性企业在战略实施的过程中，会遇到各种指标、方案，但任何指标和方案，都要满足恰当性。
二、战略实施的原则企业在经营战略的实施过程中，经常会遇到许多意想不到的问题。
战略实施的过程中，有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。
1.统一性原则统一性原则，就是统一指挥和统一领导。
企业战略控制(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业战略控制成为企业实现可持续发展的关键。
企业战略控制是指企业为实现战略目标，对战略实施过程进行监督、调整和优化的一系列管理活动。
本文将从企业战略控制的重要性、控制过程、控制方法和控制体系等方面进行探讨。
二、企业战略控制的重要性1. 提高企业竞争力：通过战略控制，企业可以及时调整战略方向，优化资源配置，提高企业竞争力。
2. 实现战略目标：战略控制有助于企业确保战略目标的实现，避免因外部环境变化而导致战略失败。
3. 降低风险：通过战略控制，企业可以及时发现潜在风险，采取相应措施降低风险。
4. 提高管理效率：战略控制有助于企业提高管理效率，实现资源的最优配置。
5. 增强企业凝聚力：战略控制有助于统一企业员工的思想，增强企业凝聚力。
三、企业战略控制过程1. 制定战略：企业应根据自身特点和市场需求，制定切实可行的战略目标。
2. 制定战略控制计划：明确战略控制的目标、范围、方法和时间表。
3. 实施战略控制：对战略实施过程进行监督、评估和调整。
4. 检查与评估：对战略实施效果进行评价，分析存在的问题，为后续战略调整提供依据。
5. 战略调整：根据检查与评估结果，对战略进行调整，确保战略目标的实现。
四、企业战略控制方法1. 目标控制法：通过设定具体的战略目标，对企业战略实施过程进行监督和评估。
2. 关键绩效指标（KPI）控制法：选择关键绩效指标，对战略实施效果进行评估。
3. 平衡计分卡（BSC）控制法：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度对战略实施效果进行评估。
4. 滚动计划法：根据战略实施情况，及时调整计划，确保战略目标的实现。
5. SWOT分析法：对企业内外部环境进行分析，为战略控制提供依据。
五、企业战略控制体系1. 组织体系：建立健全的组织架构，明确各部门职责，确保战略控制的有效实施。
2. 制度体系：制定完善的战略控制制度，规范战略控制流程，提高战略控制效率。
第53讲_战略控制的过程,战略控制方法(1)
能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。
所以，选项B、C正确。
选项A、D属于增量预算的优点。
【名师点题】解答本题的关键是熟悉零基预算法的含义及其特点。
【例题•多选题】南汇公司实行全面预算管理，每年年底都以当年的实际业绩为基础编制下一年的预算。
南汇公司编制预算使用的方法的特征有（）。
（2016年）A.没有降低成本的动力B.不能拥有启发新观点的动力C.能够促进更为有效的资源分配D.能够应对环境的变化【答案】AB【解析】南汇公司每年年底都以当年的实际业绩为基础编制下一年的预算，说明其运用的预算编制方法是增量预算，增量预算的缺点有：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
所以选项A、B正确。
选项C、D属于零基预算的优点。
【名师点题】解答本题的关键是掌握预算的类型、含义及其特点。
【例题•单选题】下列关于企业增量预算的说法中，正确的是（）。
（2014年）A.增量预算能够促使企业降低成本B.增量预算是稳定的，并且变化是循序渐进的C.增量预算假设经营活动以及工作方式以不同的方式继续下去D.增量预算拥有启发新观点的动力【答案】B【解析】选项A、D是零基预算的特点；增量预算假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去，所以，选项C错误。
【名师点题】解答本题的关键是掌握增量预算与零基预算的区别。
【例题•单选题】甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。
甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。
2018年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。
战略控制过程的步骤
战略控制过程的步骤
1. 规划战略方向：明确企业的发展目标、战略定位、市场定位等，确定企业战略的方向。
2. 制定战略计划：根据战略方向，制定战略计划，包括各项指标、目标、时间表等，使战略计划具有可行性和实效性。
3. 实施战略计划：将战略计划转化为具体行动，落实到各部门或人员，实施计划。
4. 监督战略实施：对战略计划的实施情况进行跟踪、监督和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
5. 调整战略计划：根据实施情况进行适当调整和改进，以保证企业战略的实效性和持续性。
6. 效果评估：对战略实施效果进行评估和总结，为下一阶段的战略制定和实施提供经验和参考。
第52讲_文化与绩效,战略稳定性与文化适应性,战略控制的过程(1)
第四章战略实施第二节公司战略与企业文化二、文化与绩效（★★）下面，从三个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径；文化、惯性和不良绩效；以及企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。
（一）企业文化为企业创造价值的途径1.文化简化了信息处理文化简化了信息处理，是指文化减少了企业内对个人信息处理的要求，允许个人更好地把注意力集中于他们的本职工作。
具体来讲：企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。
这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。
同时，共同的文化，使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，从而提高企业的技术效率。
2.文化补充了正式控制文化补充了正式控制，是指文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本。
具体来讲：文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。
文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。
那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。
如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向于共同的目标。
这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。
（二）文化、惯性和不良绩效但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。
文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略控制的过程本节主要内容简介：●战略失效与战略控制●企业经营业绩的衡量一、战略失效与战略控制1.战略失效——战略控制产生的必要性2.战略控制：是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的表要手段。
战略控制与预算控制之间的差异3.战略控制系统(1)战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素(2)战略性业绩计量的特征与要求(3)战略控制与关键性成功要素二、企业经营业绩的衡量1.衡量企业业绩的重要性主要目的：(1)业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈;(2)业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分;(3)业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关;(4)由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。
2.对衡量企业业绩的不同观点3.关键性业绩指标(KPI)：为每一个关键成功因素确定一个或多个关键性业绩指标。
4.比较业绩(1)对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值(历史数据、行业平均数据、行业最好水平等等)进行比较。
(2)趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化。
(进行趋势分析也需要与相应的量进行比较)获取信息的途径：●财务信息：通过各种媒体、统计数据等获得。
●客户信息：市场份额等。
●内部管理指标：资产回报率等。
●管理效率：如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。
●学习和成长指标。
（3）对业绩的总体评价战略控制方法(一)预算控制方法1.预算的作用①强迫计划;②交流思想和计划;③协调活动;④资源分配;⑤提供责任计算框架;⑥授权;⑦建立控制系统;⑧提供绩效评估手段;⑨激励员工提高业绩2.预算控制的类型(1)定义增量预算(Incremental budgeting)新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。
零基预算(Zero-based budgeting)零基预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。
零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。
(2)优点比较增量预算：(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。
零基预算：(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。
(3)缺点比较增量预算：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
零基预算：(1)它是一个复杂的、耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。
(二)企业业绩衡量指标1.财务衡量指标雅戈尔公司的相关财务数据年份2014年2013年2012年2011年2010年毛利率39.34 46.58 49.24 39.6 33.62资产报酬率12.98 8.62 9.57 9.86 11.59每股股利 1.42 0.61 0.72 0.79 1.2流动比率0.94 0.94 0.93 0.96 1.04速动比率0.3 0.23 0.22 0.24 0.36存货周转率0.48 0.35 0.23 0.33 0.52应收账款周转率41.92 41.8 31.41 21.21 21.52负债率64.84 70.59 71.32 72.64 68.49现金流量比率11.53 18.38 15.87 -4.8 12.53根据查询相关资料我们可以得到：事实上，雅戈尔这些年一直在谋求多元化转型。
这也是他的一种战略控制。
像1992年，雅戈尔便进军房地产业务。
1999年，雅戈尔出资3.2亿元成为中信证券的主发起人之一。
当前已形成服装、地产、金融投资三驾马车并驾齐驱的局面。
但是，在转型途中，雅戈尔也遭遇大起大落。
2011年前10个月，雅戈尔参与了10余家上市公司的定向增发，其中有8家浮亏，当年投资净利4.87亿元，较上年同比降60%，2012年投资业务再遭遇了“滑铁卢”，净利亏损2.31亿元。
而地产业务由于受国家调控政策影响，也迅速下滑。
2011年，雅戈尔地产业务实现营收36.36亿元，同比大降46.94%，净利降幅也达15.86%。
此后，因资金链紧张，雅戈尔地产项目开始降价销售并面临着退地的尴尬。
2013年，雅戈尔打出回归主业的口号，同时也表示将由生产运营型向品牌运营型转型，但在服装行业普遍困顿的情况之下，雅戈尔未能独善其身，2014年存货在10亿元以上，转型成果并不明显。
因此，从雅戈尔的整体经营情况并不是很稳定可以看出，虽然他根据实际情况在不断进行战略控制，但其结果并不是十分尽如人意。
雅戈尔的房地产业务受宏观调控影响流年不利，股权投资也因市场低迷而经营惨淡。
号称"三驾马车"的服装、金融、地产三大业务已有两驾陷身泥潭。
早期以服装、纺织类业务起家，后期则大肆扩张房地产业务和股权投资。
他不断地进行着战略控制，但却在设定目标上出现了短板。
"辛苦赚来的服装利润是填补不了房地产现金流空白的，资金链断裂、巨额亏损的隐忧时刻存在，到时候怕连起家的雅戈尔服装也会被拖下水淹死。
"曾专注研究雅戈尔发展史的宁波籍市场观察人士方建勇在接受《财经国家周刊》记者采访时称。
因而今后需要更加注意把握其经营方向进行有效地战略控制，探索出更好的战略控制道路。
2.非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。
和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。
举例雅戈尔公司（1）人力资源。
首先，其特别重视尊重关爱员工。
在企业分配制度上雅戈尔实行五个体制：一，以“按劳分配，效率优先”为原则，奖掖先进，鼓励争先；第二，年底以奖金制度平衡平时分配中不合理部分，兼顾公平；第三次通过基金会进行分配，体现员工主人翁意识；第四通过按股分红，作为按劳分配的补充；最后，对因疾患天灾等所致的困难员工进行特殊救助，平均每年费用达数百万元。
其次，营造良好的工作环境和生活环境。
雅戈尔投入巨额资金，引进国际最先进的设备，如智能化吊挂设备、CAM裁床等，减轻工人劳动强度，降低安全隐患；安装中央空调，保障员工的身心健康。
最后，注重切实提高员工收入，（2）服务质量。
雅戈尔生产的不仅仅是产品本身，更是人们对于高品质生活的向往。
从个体角度来说，雅戈尔以其高品质的产品与服务给予客户关爱和美的享受，为客户创造更加美好的生活，让人生更加精彩；从整体的角度来看，雅戈尔长远的价值取向是服务社会，这既是作为企业公民应尽的责任也是雅戈尔的重心所在。
(三)平衡计分卡的业绩衡量方法1.平衡计分卡的定义平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。
2.平衡计分卡衡量的四个不同角度平衡计分卡是一种平衡四个不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：①财务角度财务角度中包含了股东的价值。
财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。
举例：雅戈尔公司同前一种方分析——财务指标分析。
②顾客角度客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
③内部流程角度业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。
④创新与学习角度平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。
创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。
平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。
举例：雅戈尔公司①财务角度：同前一种方分析——财务指标分析②顾客角度：服装板块、纺织板块、外贸板块、房产板块、旅游酒店板块多方面发展，虽然拓宽了市场面，但却少了主次，极大地影响了其发展。
③内部流程角度：早期以服装、纺织类业务起家，后期则大肆扩张房地产业务和股权投资。
然而，流年不利，雅戈尔的房地产业务受到宏观调控的影响之际，其股权投资也因市场低迷而经营惨淡。
市场的惨淡逼迫雅戈尔"勒紧裤腰带"过冬，这也直接影响了其与投资公司凯石投资的合作。
(四)统计分析与专题报告1.统计分析报告(1)统计分析报告的含义统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。
(2)统计分析报告的特点以统计数据为主体;以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明;具有独特的表达方式和结构特点。
特点阐释以统计数据为主体它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。
以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质。
具有独特的表达方式和结构特点统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析；在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。
2.专题报告(1)专题报告的含义专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。
(2)专题报告的意义专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。