战略控制的过程

战略控制的过程

本节主要内容简介：

●战略失效与战略控制

●企业经营业绩的衡量

一、战略失效与战略控制

1.战略失效——战略控制产生的必要性

2.战略控制：是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的表要手段。

战略控制与预算控制之间的差异

3.战略控制系统

(1)战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素

(2)战略性业绩计量的特征与要求

(3)战略控制与关键性成功要素

二、企业经营业绩的衡量

1.衡量企业业绩的重要性

主要目的：

(1)业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈;

(2)业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分;

(3)业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关;

(4)由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。

2.对衡量企业业绩的不同观点

3.关键性业绩指标(KPI)：为每一个关键成功因素确定一个或多个关键性业绩指标。

4.比较业绩

(1)对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值(历史数据、行业平均数据、行业最好水平等等)进行比较。

(2)趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化。(进行趋势分析也需要与相应的量进行比较)

获取信息的途径：

●财务信息：通过各种媒体、统计数据等获得。

●客户信息：市场份额等。

●内部管理指标：资产回报率等。

●管理效率：如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。

●学习和成长指标。

（3）对业绩的总体评价

战略控制方法

(一)预算控制方法

1.预算的作用

①强迫计划;②交流思想和计划;③协调活动;④资源分配;⑤提供责任计算框架;⑥授权;⑦建立控制系统;

⑧提供绩效评估手段;⑨激励员工提高业绩

2.预算控制的类型

(1)定义

增量预算(Incremental budgeting)

新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。

零基预算(Zero-based budgeting)

零基预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。

(2)优点比较

增量预算：(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。

零基预算：(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。

(3)缺点比较

增量预算：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

零基预算：(1)它是一个复杂的、耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。

(二)企业业绩衡量指标

1.财务衡量指标

雅戈尔公司的相关财务数据

年份2014年2013年2012年2011年2010年

毛利率39.34 46.58 49.24 39.6 33.62

资产报酬率12.98 8.62 9.57 9.86 11.59

每股股利 1.42 0.61 0.72 0.79 1.2

流动比率0.94 0.94 0.93 0.96 1.04

速动比率0.3 0.23 0.22 0.24 0.36

存货周转率0.48 0.35 0.23 0.33 0.52

应收账款周转率41.92 41.8 31.41 21.21 21.52

负债率64.84 70.59 71.32 72.64 68.49

现金流量比率11.53 18.38 15.87 -4.8 12.53

根据查询相关资料我们可以得到：事实上，雅戈尔这些年一直在谋求多元化转型。这也是他的一种战略控制。像1992年，雅戈尔便进军房地产业务。1999年，雅戈尔出资3.2亿元成为中信证券的主发起人之一。当前已形成服装、地产、金融投资三驾马车并驾齐驱的局面。但是，在转型途中，雅戈尔也遭遇大起大落。2011年前10个月，雅戈尔参与了10余家上市公司的定向增发，其中有8家浮亏，当年投资净利4.87亿元，较上年同比降60%，2012年投资业务再遭遇了“滑铁卢”，净利亏损2.31亿元。而地产业务由于受国家调控政策影响，也迅速下滑。2011年，雅戈尔地产业务实现营收36.36亿元，同比大降46.94%，净利降幅也达15.86%。此后，因资金链紧张，雅戈尔地产项目开始降价销售并面临着退地的尴尬。2013年，雅戈尔打出回归主业的口号，同时也表示将由生产运营型向品牌运营型转型，但在服装行业普遍困顿的情况之下，雅戈尔未能独善其身，2014年存货在10亿元以上，转型成果并不明显。

因此，从雅戈尔的整体经营情况并不是很稳定可以看出，虽然他根据实际情况在不断进行战略控制，但其结果并不是十分尽如人意。雅戈尔的房地产业务受宏观调控影响流年不利，股权投资也因市场低迷而经营惨淡。号称"三驾马车"的服装、金融、地产三大业务已有两驾陷身泥潭。早期以服装、纺织类业务起家，后期则大肆扩张房地产业务和股权投资。他不断地进行着战略控制，但却在设定目标上出现了短板。"辛苦赚来的服装利润是填补不了房地产现金流空白的，资金链断裂、巨额亏损的隐忧时刻存在，到时候怕连起家的雅戈尔服装也会被拖下水淹死。"曾专注研究雅戈尔发展史的宁波籍市场观察人士方建勇在接受《财经国家周刊》记者采访时称。因而今后需要更加注意把握其经营方向进行有效地战略控制，探索出更好的战略控制道路。

2.非财务指标

非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。

举例雅戈尔公司