第六章-战略控制(完整版)

第六章战略控制本章考情分析本章属于次重点章。

本章重点掌握的内容包括：（1）战略失效、战略控制及其相关内容；（2）经营业绩衡量的相关内容；（3）预算与预算控制；（4）企业业绩衡量指标；（5）平衡计分卡相关内容；（6）战略变革的有关内容。

本章的考试题型主要为客观题和简答题，近3年平均分值约5分。

2012年考试主要关注战略控制、经营业绩衡量、预算与预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡和战略变革等部分。

年份2009年2010年2011年题型单项选择题1题1分1题1分多项选择题2题3分简答题0.5题2.5分0.3题2分综合题0.17题5分合计 2.5题5.5分 1.47题8分1题1分本章基本结构框架第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制（★★）（一）战略失效1．战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

2．导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

3．战略失效的类型早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。

偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。

晚期失效晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。

【相关链接】战略失效按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。

把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”（如下图），所以，一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，能否根据现实情况做相应的调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。

一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。

实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。

战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。

战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。

度过早期失效后，工作步入正轨，战略进入平稳发展阶段。

这时可能会出现战略偶然失效，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。

当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。

度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。

此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。

战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。

（二）战略控制战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。

战略控制和预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为（三）战略控制系统步骤一执行策略检查步骤二根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标）步骤三设定目标的实现层次，不需要专门定量步骤四对战略过程的正式监控步骤五奖励2．构建战略控制系统时应考虑的方面战略性业绩计量的特征是：（1）它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富；（2）它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的；（3）它通过企业提高业绩来支持企业学习；（4）它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

4．关键性成功要素一个战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来判断，这些可衡量的战略目标属性称为关键性成功要素。

如质量、服务、时间、成本等。

企业的经营就如同体育竞技项目，都需要找到自己的关键性成功要素。

例如，打篮球需要一定的身高和良好的弹跳能力；踢足球需要速度和团队的配合；棋类则需要敏捷的思维和良好的心理素质；企业作为一个行业的一个分子，必须把握所在行业的关键性成功要素。

一个行业的关键性成功要素是指那些影响行业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。

总之，成功企业的实践表明：企业要想在竞争中获胜，必须在关键性成功要素上比竞争对手做得更好。

识别关键性成功要素的意义:（1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层关注那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。

（2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。

而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。

（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。

二、企业经营业绩的衡量（一）业绩衡量的主要目的1．业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈；2．业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；3．业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；4．由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。

（二）衡量企业业绩的不同观点（三）关键性业绩指标财务和非财务性的关键业绩指标：（四）比较业绩1．获取信息的途径；2．对总体业绩的评价。

第二节战略控制方法一、预算与预算控制（★★）（2009年多选、简答；2010年单选）（二）预算的类型一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。

甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。

2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。

甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。

2009年11月，甲公司启动2010年度预算编审工作，此时甲公司应要求乙化肥厂编制（）。

（2010年）A．增量预算 B．零基预算C．动态预算 D．静态预算【答案】B【解析】乙化肥厂属于甲公司全新的子公司，甲公司计划全面改变乙化肥厂的经营策略，因此，乙化肥厂之前的预算已变得不具有任何可比性，乙化肥厂应编制零基预算。

【例题2·简答题】乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，有3名董事。

董事们一致认为，良好的公司治理非常重要，应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算，并根据预算制定公司的战略。

要求：（1）判断乙公司董事的见解是否恰当，并简要说明一个理性的企业战略发展途径。

（2）简述两种编制预算的方法。

（2009年）【答案】（1）乙公司董事的见解不恰当。

战略是站在企业整体的角度对企业长远的规划，而预算则是提供了一个短期目标，就二者的关系而言，应该是先有战略，后有预算。

预算是战略控制的方法，是为实现战略服务的，而并不是根据预算制定公司的战略。

一个理性的企业战略发展途径一般包括五个步骤：①进行企业评估，评估企业目前的状况、未来的发展趋势及内部资源和生产能力。

包括外部环境因素（如一般社会宏观环境因素、行业环境因素、经营环境与竞争优势）和内部因素分析（如企业内部资源和生产能力）。

②确定使命和目标，制定代表企业长远利益的明确使命，指导企业发展。

使命确定以后，必须调整企业的经营目标以支持实现使命。

③进行差距分析，将预期业绩与管理层确定的战略目标相对比。

如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略。

④进行战略选择，确定最适合公司的发展战略，最能够实现既定目标。

⑤执行所选择的战略，从三个层面执行，有可能改变组织结构、政策和程序。

（2）编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。

①增量预算法，在以前期间的预算或实际业绩的基础上编制。

增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。

资源的分配是基于以前期间的资源，增量预算的资源分配基于以前因素确定，其缺点是未能充分考虑具体情况的变化。

②零基预算法，在新期间以零为基础，重新判断每个部门的需求和成本。

零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。

零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。

零基预算需要根据未来的需求编制。

二、企业业绩衡量指标（二）非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。

和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。

三、平衡计分卡的业绩衡量方法（★★）（2009年多选）（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。

（二）平衡计分卡衡量的四个不同角度平衡计分卡是一种平衡四个不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与【例题3·多选题】面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部制定实施了开源节流的具体措施。

为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符，丁公司管理层可以采用的评价方法有（）。

（2009年）A.SWOT分析B.预算控制C.平衡计分卡的业绩衡量D.蒙特卡罗模拟法【答案】BC【解析】战略控制方法包括预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡的业绩衡量方法和统计分析与专题报告。

所以，选项B、C正确。

【相关链接】平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称BSC）1.平衡计分卡简介平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。