企业战略与战略规划管理
企业战略和目标管理制度
企业战略和目标管理制度第一章总则第一条目的为了推动企业发展，确保战略和目标的有效执行，提高企业的竞争力和绩效，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于我公司的全体员工，包含全部部门和岗位。
第三条定义1.企业战略：指企业在特定时期内为实现长期发展所订立的战略方向和目标。
2.企业目标：指企业为实现战略方向而订立的具体可量化的目标。
3.规划：指在订立和执行企业战略和目标时，依据环境和资源情况编制的认真计划、方案和措施。
第二章战略管理第四条战略订立1.公司将定期进行战略规划，确定企业的发展方向和目标。
2.战略订立应当参考市场环境、行业趋势、竞争态势等因素，并充分调研和分析。
3.战略订立应由公司高层领导担负重要责任，并充分征求各部门和岗位的看法和建议。
第五条战略转达1.公司高层领导应当及时将订立好的战略转达给各部门和岗位。
2.各部门和岗位应当充分理解并准确把握公司的战略，乐观搭配执行。
第六条战略执行1.各部门和岗位应当依据战略目标，订立相应的规划和措施。
2.各部门和岗位应当建立有效的绩效评估体系，评估目标执行情况。
3.公司高层领导应当定期组织战略执行情况的检查和评估，并及时做出调整。
第三章目标管理第七条目标订立1.公司各级部门和岗位应当依据战略目标，订立相应的工作目标。
2.目标订立应当具备可量化和可评估性，明确责任人和完成时间。
3.目标订立应当充分考虑资源和本领的限制，并与战略目标相匹配。
第八条目标分解1.公司各级部门和岗位应当依据自身职责和本领，将上级目标进行分解和细化。
2.目标分解应当准确、清楚，确保各级目标间的衔接和递进。
第九条目标考核1.公司各级部门和岗位应当建立健全的目标考核体系。
2.目标考核应当包含定性和定量指标，充分考虑工作量、质量、效益等综合因素。
3.目标考核结果作为绩效评估和薪酬激励的紧要依据。
第十条目标跟踪1.公司各级部门和岗位应当定期进行目标跟踪和评估。
2.目标跟踪应当及时记录和反馈，发现问题及时矫正。
战略规划与战略管理
战略规划与战略管理战略规划与战略管理所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。
战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。
确定企业的事业使命一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。
因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。
要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。
这个文件要能回答下面的几个问题：(1)你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起；(2)谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值；(3)你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。
为了把企业的使命描述清楚，可以先考虑这些问题该如何回答。
问题的答案不能光记在脑子里，还要用文字把它描述出来，写到文件里。
说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和远景。
中央企业发展战略和规划管理办法
在《规划管理办法》编制工作当中，我们主要坚持以下原则：
1．尊重企业合法权益、促进企业发展；
2．依法行使管理职权和建立合法、高效的管理程序。
（六）《规划管理办法》的编制过程。
办法的编制工作经历了一年零五个月时间。在编制的过程中，采用了集体讨论、广泛征求意见的工作方法。办法的文本进行了10多次大的修改和完善。
《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》已经国务院国有资产监督管理委员会第21次主任办公会议审议通过，现予公布，自2005年1月1日起施行。
国务院国有资产监督管理委员会主任 李荣融
二ＯＯ四年十一月二十六日
第一条为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，提高企业发展战略和规划的科学性和民主性，依法履行出资人职责，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本办法。
（二）企业发展战略和规划的管理是一项基础性工作。
企业发展战略和规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和持续发展进行的总体性谋划，是企业发展战略思想的集中体现，也是企业制定各种计划和国资委对企业领导人进行任期考核的基础。加强企业发展战略和规划的管理，既是企业的一项基础性工作，也是国资委依法监督管理企业的基础性工作。为提高依法办事的能力和水平，减少工作中的随意性和盲目性，避免干预企业的经营决策自主权，企业发展战略和规划的管理要强化基础性工作，要建立健全规章制度，进行规范管理。
关于《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》的编制说明
由我委编制的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》（以下简称《规划管理办法》）按照立法程序已通过审查并公布。该办法根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规，结合中央企业实际情况研究制定。
企业战略规划管理制度
战略规划管理制度一、总则为了强化公司战略规划对各业务重大经营的指导作用，提高公司战略协调、控制能力，确保公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合公司及管理实际，制定本管理制度。
二、战略规划管理2.1战略规划管理是保证公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。
公司战略规划管理在组织上由公司高级领导层、总部及事业部各部门三个层面构成。
在内容上由公司战略规划、职能战略规划及战略实施计划组成。
根据规划期长短又分为中长期规划和短期规划。
2.2中长期规划（3-5年规划）是公司根据内外部环境分析、竞争分析，从公司整体的业务发展需要出发，制定的总体发展战略和远景规划。
公司下属事业部是公司战略实施的业务单位，公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。
公司战略规划通过公司总部各部门的职能战略规划分解细化，并落实到公司所属各事业部的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中，得到贯彻、落实和实施。
2.3短期计划（包括年度计划、两年滚动计划）是实现中长期战略规划的重要保证。
在计划期内，各事业部按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求，通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施，保证公司各项战略规划指标和战略措施的完成。
2.4公司战略规划是公司及其所属事业部开展经营活动的纲领性文件，各事业部必须按照战略规划的方针和目标要求，积极组织编制职能战略规划和战略实施计划，并依此编制两年滚动计划和年度经营计划，指导事业部开展各项经营活动，保证各项指标和措施的顺利完成。
2.5各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人，负责此项工作。
3组织结构和职能3.1公司董事长是公司总体战略的决策者。
3.1.1确定公司中长期宏观战略目标和发展方向。
3.1.2决定公司整体业务组合和核心业务。
3.1.3根据环境变化做出战略变革决策三、公司战略规划管理1总则1.1加强对公司战略经营目标的管理，实现并保证公司持续、稳定、健康发展，特制定本制度。
智慧决策——企业战略规划与管理系统
智慧决策——企业战略规划与管理系统随着科技的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略规划与管理显得愈发重要。
在这个信息爆炸的时代，如何有效地收集、整合、分析并利用信息，以制定出具有前瞻性和竞争力的战略规划，成为企业决策者面临的一大挑战。
因此，构建一套智慧决策——企业战略规划与管理系统势在必行。
一、智慧决策系统的构建智慧决策系统是一种基于大数据、人工智能等先进技术的决策支持系统，旨在帮助企业实现战略规划与管理的智能化。
该系统主要包括以下几个部分：1.数据收集与整合：通过爬虫技术、物联网设备等多种手段，实时收集企业内部和外部的各类数据，包括市场数据、竞争对手数据、政策法规等。
然后，利用数据清洗和整合技术，对数据进行归一化处理，提高数据的质量和可用性。
2.数据分析与挖掘：基于机器学习、深度学习等算法，对数据进行分析和挖掘，发现数据之间的关联和规律，提炼出有价值的信息。
这一过程有助于企业更深入地了解市场动态、竞争对手情况以及自身优劣势。
3.战略制定与优化：在数据分析的基础上，结合企业的愿景、使命和核心价值观，运用战略管理工具（如SWOT分析、PEST分析等）制定战略规划。
同时，根据市场变化和企业发展情况，对战略进行持续优化和调整。
4.决策支持与执行：将制定的战略转化为具体的行动计划，并为企业提供决策支持。
这包括风险评估、资源分配、项目进度管理等方面。
此外，智慧决策系统还能实时监控战略执行情况，为企业提供及时的反馈和建议。
二、智慧决策系统在企业战略规划与管理中的应用智慧决策系统在企业战略规划与管理中具有广泛的应用价值，主要体现在以下几个方面：1.提高决策效率：智慧决策系统能够自动化地收集、整合和分析数据，大大减少了人工处理数据的时间和成本。
这使得企业决策者能够更快速地获取有价值的信息，提高决策效率。
2.增强决策准确性：基于大数据和人工智能技术的智慧决策系统能够对海量数据进行深度分析和挖掘，发现潜在的市场机会和风险。
中央企业发展战略和规划管理办法(试行)
中央企业发展战略和规划管理办法（试行）国务院国有资产监督管理委员会令第10号《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》已经国务院国有资产监督管理委员会第21次主任办公会议审议通过，现予公布，自2005年1月1日起施行。
国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融二ＯＯ四年十一月二十六日中央企业发展战略和规划管理办法（试行）第一条为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，提高企业发展战略和规划的科学性和民主性，依法履行出资人职责，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：（一）依法履行出资人职责；（二）尊重企业的合法权益；（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；（四）客观、公正、科学、统筹；（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。
有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。
第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。
编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：（一）现状与发展环境。
企业管理与战略规划的关系
企业管理与战略规划的关系随着全球经济环境的变化和竞争的加剧，企业管理和战略规划成为一个组织成功的重要因素。
这两个概念之间有着密切的关联，企业管理提供了组织运作的基础，而战略规划则为企业制定了发展方向和目标。
本文将探讨企业管理与战略规划之间的关系、相互作用以及如何将二者有机结合起来实现组织的成功。
企业管理是指管理者通过组织、协调和监督各项资源，实现组织目标的过程。
从组织层面来看，企业管理包括战略、组织、人力资源、营销、财务等各个方面。
其核心是协调并优化各项资源的配置，以实现组织目标。
企业管理需要关注内外环境的变化，灵活调整组织结构和流程，以适应不断变化的市场竞争。
而战略规划是指企业在特定环境下，通过制定长期目标和发展方向，并进行相应资源的配置和组织行动来实现这些目标。
战略有助于企业识别和抓住机会，同时应对挑战和风险，从而在竞争中保持竞争优势。
战略规划通常包括目标设定、环境分析、资源配置以及行动计划的制定。
一个成功的战略规划能够为企业提供明确的方向，增强组织的整体竞争力。
企业管理和战略规划相互牵引，相互促进。
企业管理提供了有效的组织和协调机制，为战略规划的实施提供支持。
在企业管理的过程中，管理者需要进行合理的资源分配和决策，制定适应环境变化的策略和政策，为战略规划提供坚实的基础。
同时，战略规划也对企业管理提出了要求。
战略规划需要管理者具备全局和长远思考的能力，对外部环境有敏锐的洞察力，同时能够将战略转化为可行的行动计划，这些都对企业管理者的能力提出了更高的要求。
在实践中，企业管理和战略规划之间的关系表现为战略规划的制定、执行和评估都是企业管理的过程。
首先，企业管理为战略规划提供了重要的信息和决策支持。
企业管理者通过对市场、竞争对手、顾客需求等信息的收集和分析，能够为战略规划的制定提供基础数据和趋势预测。
其次，企业管理需要将战略规划转化为具体的行动计划并执行。
管理者需要将战略目标和计划分解为具体的任务和责任，并进行有效的资源分配和沟通协调，以确保战略规划的实施。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度
公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。
这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。
公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。
2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。
确保各个层级和部门的合作和协调。
3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。
4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。
5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。
集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。
集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。
2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。
3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。
4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。
综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。
公司战略与规划管理制度
公司战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强公司战略与规划管理，明确公司发展目标，提高整体竞争力，订立本制度。
2.本制度依据国家法律法规、公司章程和相关制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工和领导层。
第二章公司战略管理第三条战略订立1.公司战略应基于全面调研分析和市场需求，确定与公司定位和愿景相匹配的战略方向。
2.战略订立应明确目标、内容、时间表和责任人。
第四条战略评估1.公司应定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并进行调整优化。
2.战略评估应依据相关数据和绩效指标进行客观分析，形成评估报告，为战略决策供应依据。
第五条战略转达和沟通1.公司应将订立的战略进行全员转达，并组织相关部门开展战略解读和沟通会议。
2.领导层应及时与员工进行战略沟通，解答疑问，保持信息畅通。
第三章公司规划管理第六条规划编制1.公司各级部门应依据公司战略，订立年度、季度和月度规划。
2.规划应包含明确的目标、任务、措施、进度和责任人，并与年度预算相衔接。
第七条规划引导1.公司各级部门应依据规划订立相应的实施方案和操作导则，明确规划执行步骤和要求。
2.部门经理应向下分解规划，明确下级员工的目标和任务。
第八条规划落地1.公司各级部门应按规划要求，组织实施相关任务，并定期进行进展评估和跟踪。
2.各部门应及时上报执行情况，与上级部门进行协调、合作，确保规划顺利执行。
第四章管理制度与绩效考核第九条相关管理制度1.公司应订立与战略与规划管理相关的管理制度，明确工作流程、权限和责任。
2.相关制度应定期评估和修订，以适应公司发展和市场变动。
第十条绩效考核体系1.公司应建立科学合理的绩效考核体系，通过考核激励员工乐观参加战略与规划管理。
2.绩效考核应综合考虑员工战略执行质量、效率和创新本领等因素，公平公正进行评估。
第五章公司战略与规划的调整第十一条调整时机1.公司战略和规划应依据市场环境和公司实际情况，及时进行调整。
2.调整时机应在战略和规划评估结果提示需要调整时，由领导层决策确定。
企业战略规划与管理的基本原则
企业战略规划与管理的基本原则企业战略规划与管理是企业发展的关键环节，它有助于企业明确方向、提高竞争力，并在市场竞争中取得成功。
下面将详细介绍企业战略规划与管理的基本原则。
一、理解企业使命和愿景1.使命：企业使命是企业存在的目的和核心价值观，它描述了企业的定位和目标。
在制定战略规划和管理过程中，企业必须清楚明确其使命。
2.愿景：企业愿景是对未来的宏伟目标和预期，它激发员工的动力，并为企业制定长远战略提供指导。
企业的愿景应该是可行的、鼓舞人心的，并与使命相一致。
二、分析外部环境1.市场分析：了解市场竞争环境、消费者需求和行业趋势，以便抓住机遇、应对挑战。
包括对潜在竞争对手、市场规模和增长率等的研究。
2.竞争对手分析：通过研究竞争对手的战略和优势，找出自身的差距，制定相应的竞争策略。
可以通过SWOT分析等工具评估自身的优势和劣势。
三、制定战略目标1.确定绩效指标：建立明确的指标体系，用于衡量战略目标的实现情况。
绩效指标可以是财务指标（如销售额和利润率）、客户满意度等。
2.战略目标层次：将战略目标设置为长期目标和短期目标，并分配给不同的部门和个人。
确保战略目标与企业使命和愿景一致，并能实现企业的长期发展。
四、制定战略计划1.定位战略：明确企业在市场中的定位，确定如何获得竞争优势。
可以从成本领先、差异化、专注和市场细分等不同角度考虑。
2.资源配置：评估企业的资源（如人力、资金、技术）并进行合理配置，以支持战略的实施。
确保资源的有效利用和企业各部门的协作。
五、实施与监控1.沟通与协调：沟通战略并确保各级管理者和员工理解战略目标，并在实施中协调各部门的合作。
建立有效的沟通渠道，以便反馈战略执行情况和解决问题。
2.风险管理：对战略实施中的风险进行评估和管理，及时调整和应对。
在实施过程中定期进行风险评估，并制定措施减少不确定性。
六、持续改进与评估1.反思与学习：定期回顾战略规划和管理过程，总结经验教训，并进行持续改进。
企业战略与规划管理考核以及考核方法
企业战略与规划管理考核以及考核方法企业战略与规划管理是指企业制定长期发展目标和规划，并通过有效的管理手段来实施和监控这些战略与规划。
考核是对企业战略与规划管理的绩效评估和改进，旨在确保企业能够顺利实现目标，提高竞争力。
以下将介绍企业战略与规划管理的考核内容和方法。
一、考核内容1.战略定位和目标的评估：考核企业的战略定位是否与市场需求相匹配，并根据此进行目标的设定和评估。
2.规划的设计与制定：考核企业规划的完整性、可行性和灵活性，以及规划的制定过程是否参与相关利益相关方。
3.资源配置与管理：考核企业资源配置的合理性和高效性，包括人力、财务、技术等资源，在资源有限的情况下，是否能够优先投入到战略实施中。
4.执行力与监控机制：考核企业对战略实施的执行情况和监控机制，包括过程控制和结果控制，以及对关键绩效指标的监测和评估。
5.风险管理与应对策略：考核企业风险管理的能力，包括战略风险、市场风险、财务风险等，并评估企业应对风险的策略和能力。
6.组织结构和团队能力：考核企业组织结构的适应性和灵活性，以及团队的能力和激励机制，评估是否满足实施战略和规划的需要。
7.绩效评估与改进机制：考核企业绩效评估的科学性和客观性，以及对评估结果的反馈和改进机制。
二、考核方法1.定量指标评估：通过制定一系列的定量指标来评估企业的战略与规划管理绩效，如市场份额增长率、财务指标、关键绩效指标等，并进行对比分析和趋势分析，以便及时发现问题和改进。
2.管理层评估：通过对企业管理层的访谈和问卷调查，评估其对战略与规划的理解和认同程度，以及对实施和监控的掌控能力和决策能力。
3.独立审计评估：通过委托第三方机构进行独立审计，对企业战略与规划的执行情况、绩效评估和改进机制进行全面评估，以保证评估结果的客观和公正。
4.管理系统评估：通过对企业战略与规划管理系统的评估，包括战略制定和执行机制、规划制定和落地机制、绩效评估和改进机制等方面进行评估，评估系统的完整性和有效性。
企业战略规划与管控的实施方法
企业战略规划与管控的实施方法近年来，随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性，企业面临着更多复杂的挑战。
在这样的背景下，企业战略规划和管控的重要性愈发凸显。
本文将探讨企业战略规划与管控的实施方法，旨在帮助企业有效应对市场变化并取得持续竞争优势。
一、明确企业愿景与目标企业战略规划的第一步是明确企业的愿景与目标。
愿景是企业未来发展的宏伟目标，激励着员工不断奋斗。
目标则是具体而可衡量的里程碑，有助于企业实现愿景。
明确企业愿景与目标是战略规划的基础，也是驱动企业持续发展的动力。
企业应该全员参与愿景与目标的制定，确保每个员工都能与企业的发展目标产生共鸣。
二、环境分析与战略选择环境分析是企业战略规划的核心环节。
企业需要对外部环境（如市场竞争、法律法规、技术发展等）和内部资源（人力、资金、技术等）进行全面审视和分析。
通过SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析，企业可以了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
基于环境分析的结果，企业可以选择相应的战略方向，如成本领先、差异化、专注或多元化等。
重要的是，企业需要确保所选择的战略与企业的愿景和目标保持一致，并考虑到自身资源的限制和市场需求的变化。
三、战略执行与管控战略规划只有在实施中才能发挥作用。
企业需要将战略转化为具体的行动计划，并进行战略执行和管控来确保实施的顺利进行。
在战略执行方面，企业需要确保有效的组织管理和资源配置。
合理的组织结构和职责分工能够提高组织协调和沟通的效率。
资源配置需要根据战略目标进行优先级排序，并考虑资源的可行性和可获得性。
此外，企业还可以引入绩效管理和激励机制，对战略目标的实现进行监督和激励。
在战略管控方面，企业需要建立有效的监控和反馈机制。
监控是对战略实施过程中关键指标的跟踪和分析，以及对偏离目标情况的及时发现和纠正。
反馈机制则是将监控结果及时反馈给决策者，以便及时调整战略路径和行动计划。
公司发展与战略规划管理制度
公司发展与战略规划管理制度第一章总则第一条目的和依据1.本规章制度的目的是为了规范公司发展与战略规划的管理工作，确保公司发展方向与战略规划的合理性和可行性，促进公司连续健康发展。
2.本规章制度依据《公司法》等相关法律法规，并结合公司的具体情况和发展需要订立。
第二条适用范围本规章制度适用于公司的全部部门、岗位和员工，包含总部和分支机构。
第三条基本原则1.公司发展与战略规划应坚持科学性、战略性、可操作性和连续性原则。
2.发展与规划应与公司的使命、愿景和价值观相契合，充分考虑市场环境、竞争态势和内部资源情况。
3.发展与规划应具有前瞻性和战略性，须经过充分研究和评估。
4.发展与规划应实施全过程管理，及时进行监督和调整。
第二章公司发展与战略规划流程第四条流程概述公司发展与战略规划依照以下流程进行：确定目标—> 进行环境分析—> 订立发展战略—> 订立实施计划—> 落实执行—> 监控与评估—> 调整与优化。
第五条确定目标1.公司应明确发展目标，并与公司使命、愿景和价值观相全都。
2.发展目标应具体、可衡量、可达成、有时间期限。
3.发展目标确实定须征求相关部门和人员的看法，经公司负责人审批后正式确定。
第六条进行环境分析1.公司应对外部和内部环境进行全面分析，包含市场环境、竞争态势、政策法规、经济形势及公司内部资源和优势等方面。
2.环境分析应采用科学的方法和工具，如SWOT分析、PESTEL 分析等，形成详实的环境分析报告。
第七条订立发展战略1.基于环境分析结果，公司应综合考虑各种因素，订立发展战略。
2.发展战略应包含战略目标、战略定位、核心竞争力和战略举措等内容。
3.订立发展战略时，应进行充分的讨论和沟通，征求相关部门和人员的看法。
4.发展战略经公司负责人审批后正式订立，并进行适当的宣贯工作。
第八条订立实施计划1.发展战略订立后，公司应订立认真的实施计划。
2.实施计划应明确具体的任务、责任人、时间节点和资源要求等。
中央企业发展战略和规划管理办法(试行)
中央企业发展战略和规划管理办法（试行）国务院国有资产监督管理委员会令?第10号?《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》已经国务院国有资产监督管理委员会第21次主任办公会议审议通过，现予公布，自2005年1月1日起施行。
?国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融?二ＯＯ四年十一月二十六日??中央企业发展战略和规划管理办法（试行）?第一条?为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，提高企业发展战略和规划的科学性和民主性，依法履行出资人职责，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本办法。
?第二条?本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
?第三条?本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
?第四条?企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
?第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：?（一）依法履行出资人职责；?（二）尊重企业的合法权益；?（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；?（四）客观、公正、科学、统筹；?（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
?第六条?企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
?第七条?企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。
有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。
?第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。
编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
企业战略管理的三步骤
企业战略管理的三步骤企业战略管理是指企业在不同的竞争环境下，通过制定和实施战略来获取和保持竞争优势，从而实现企业的长期发展目标。
企业战略管理的步骤可以分为三个阶段：战略规划、战略执行和战略评估。
下面将对这三个步骤进行详细解析。
第一步：战略规划战略规划是企业战略管理的第一步，也是最关键的一步。
在战略规划阶段，企业需要进行市场环境的分析，包括市场趋势、竞争对手、消费者需求等等，以便对企业当前所处的外部环境有一个全面的了解。
此外，还需要对企业内部的资源、能力、优势进行评估，确定企业的核心竞争力。
在此基础上，企业需要制定长期发展目标和战略定位，确定企业的竞争优势和差异化战略，为未来的战略执行奠定基础。
战略规划的关键在于明确企业的愿景和使命，并将其转化为战略目标和战略方向。
在制定战略目标时，需要确保目标具有可行性、可衡量性和可达成性。
此外，企业还需要制定相应的策略和行动计划，以实现战略目标。
在战略规划阶段，企业须考虑到长期的发展趋势、公司的愿景、公司的核心竞争力、公司的组织结构以及公司的长期增长目标。
确立企业的核心竞争力也是成功制定战略的关键之一第二步：战略执行战略执行是企业战略管理的实施阶段，是将战略转化为具体行动的过程。
在战略执行阶段，企业需要将制定的战略目标和战略方向转化为具体的行动计划。
这涉及到人员的组织、角色的分配、资源的调配以及沟通协作等方面的工作。
在战略执行过程中，企业需要明确责任和权力的分配，确保各个部门和个人在实施战略时有明确的职责和权限，以便提高战略执行的效率和效果。
在战略执行阶段，企业需要相关部门和人员参与，以确保战略的贯彻和实施。
此外，企业还需要建立相应的绩效评估体系，以对战略执行的效果进行监测和评估。
如果出现偏差，企业需要及时调整和修正，以确保战略的顺利实施。
在战略执行的过程中，企业需要注意激励和奖励机制，以激发员工的积极性和责任感，提高个人和团队的执行能力。
第三步：战略评估战略评估是企业战略管理的最后一步，其目的是对已经实施的战略进行监测和评估，以确定战略的成效和可行性。
战略管理与战略规划
战略管理与战略规划战略管理与战略规划是现代企业管理中至关重要的两个方面。
战略管理是指企业在不断变化的环境中，通过明确的目标和合理的策略选择，全面规划并有效配置资源，以达到长期竞争优势的过程。
而战略规划则是指在战略管理的框架下，对企业未来发展方向进行综合思考和规划。
本文将从战略管理和战略规划的定义、关系以及实施过程等方面进行探讨。
一、战略管理的定义与重要性战略管理是指企业根据内外环境的变化，制定和实施长期目标和策略的管理活动。
在充满竞争与变革的市场环境中，企业需要进行有计划、有组织和有条理的战略管理，以应对外部挑战，并为企业的长期发展提供支持。
战略管理的重要性体现在以下几个方面：1. 确定企业目标：战略管理为企业提供了一个明确目标的框架，使企业能够以长期发展为导向，明确自己的使命和愿景，并将其落实到具体行动中。
2. 实现资源整合：战略管理可以帮助企业合理配置和整合各种资源，包括财务、人力、技术等，以达到最大化效益的目标。
3. 应对变化和风险：市场环境和竞争形势不断变化，企业需要通过战略管理及时应对，并降低不可预测风险的影响。
4. 提升竞争力：通过制定合理的竞争策略，战略管理可以帮助企业获得竞争优势，提升市场地位和盈利能力。
二、战略规划的定义与作用战略规划是战略管理的基础，它是企业为了实现长远目标而制定的行动计划。
战略规划并非一次性完成，而是根据环境变化和内部实施情况进行不断调整和修正。
战略规划的作用主要有以下几点：1. 明确发展方向：通过战略规划，企业能够明确自己的发展方向，即将来要做什么、走向何方。
2. 平衡内外关系：战略规划可以使企业积极应对外部环境的挑战，同时合理平衡内外部关系，促进企业稳定发展。
3. 有效资源配置：战略规划可以帮助企业合理配置资源，提高资源利用效率，确保企业在实施策略过程中能够获得良好的经济效益。
4. 确定绩效评估标准：战略规划不仅明确目标，还包括了衡量绩效的指标，可为企业提供寻找成功因素和改进空间的依据。
企业战略与规划管理考核考核方法
企业战略与规划管理考核考核方法
一、绩效评估法
绩效评估法是通过对企业在战略与规划管理过程中的绩效进行评估，
来考核企业的战略与规划管理水平。
具体可以从目标是否实现、经营绩效
是否提高、资源配置是否合理等多个方面进行评估。
通过对绩效的评估，
可以评估企业战略与规划管理的优劣，发现问题并及时进行调整和改进。
二、问卷调查法
问卷调查法是通过向企业内部员工和外部相关人员发放问卷，收集他
们对企业战略与规划管理的评价和建议，来考核企业的战略与规划管理水平。
通过问卷调查，可以全面了解企业内外部人员对企业战略与规划管理
的看法，从而评估企业的战略与规划管理的有效性和适应性。
三、案例分析法
案例分析法是通过对企业过往的战略与规划管理案例进行分析，来考
核企业的战略与规划管理水平。
具体可以选择一些具有代表性的案例，通
过对这些案例的分析，找出其中成功和失败的原因，总结经验和教训，从
而评估企业的战略与规划管理的可行性和有效性。
四、专家评议法
专家评议法是通过请相关领域的专家对企业战略与规划管理进行评议，来考核企业的战略与规划管理水平。
根据企业的具体需求，邀请专家进行
战略与规划管理的评价和建议，从而评估企业的战略与规划管理的合理性
和可行性。
专家评议法可以从外部独立的角度对企业的战略与规划管理进
行评估，具有较高的权威性和客观性。
总之，企业战略与规划管理的考核方法可以采用绩效评估法、问卷调查法、案例分析法和专家评议法等多种方式相结合，从不同的角度和层面对企业的战略与规划管理进行综合评估，以提高企业的战略与规划管理水平和效果。
企业战略与规划管理考核指标
企业战略与规划管理考核指标1.战略目标的设定和实现情况：这是衡量企业战略与规划管理成功与否的重要指标。
企业应该设定具体、可量化的战略目标，并对其实现情况进行评估。
例如，企业设定的市场份额增长目标、利润增长目标等是否实现。
2.战略规划和执行能力：企业应该能够有效制定战略和规划，并将其付诸实施。
这包括了战略规划的质量和有效性，以及实施过程中的协调和执行能力。
3.市场情报的收集与分析能力：企业在制定战略和规划时需要充分了解市场的情况。
因此，企业应该具备收集和分析市场情报的能力，包括市场趋势、竞争对手、客户需求等。
4.战略的灵活性和适应性：企业战略与规划管理应该具备灵活性和适应性，能够及时调整战略以适应外部环境的变化。
这包括了对竞争对手、技术创新、市场需求等变化的敏感度和应对能力。
5.资源配置和利用效率：企业需要将有限的资源合理配置，并高效利用这些资源。
企业战略与规划管理的考核指标可以包括资源分配的合理性、资源利用效率等。
6.组织管理和团队协作：企业战略与规划的实施需要有一个高效的组织管理和团队协作。
因此，考核指标可以包括组织管理的质量、团队协作的效果等。
7.绩效评估和持续改进：企业战略与规划管理的考核指标应该包括对其绩效的评估，并制定持续改进的措施。
这包括了对战略目标实现情况的评估、效果的反馈和改进等。
总之，企业战略与规划管理的考核指标应该全面、客观地评估企业的发展情况，并为企业的战略制定和决策提供指导。
这些指标的设定和评估对于企业的发展具有重要意义，可以帮助企业发现问题、改进管理，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
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企业战略与战略规划管理企业战略与战略规划管理一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。
随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。
扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。
将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。
2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。
3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸;同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。
这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。
企业战略的核心是什么企业要获得并维系竞争优势就要通过战略性的人力资源管理过程(包括战略决策、实施、评价)，提高个人能力，并将员工能力充分运用到组织当中。
战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系进来，为企业战略目标的实现提供人力保障的战略。
战略性人力资源管理是企业竞争的依靠力量，为企业战略的成功提供智力资源和组织能力上的支持。
战略性人力资源管理的对象根据战略性人力资源管理的对象，可以将人力资源管理划分为个体层面的与组织层面的。
个体层面的战略性人力资源管理是以员工个体为中心展开的，主要包括两个方面：一是各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的人力资源，发挥其潜在的优势;二是努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。
在组织层面上，人力资源管理导向于组织的战略，主要包括两个方面：一是根据企业战略需要获取和培养组织所需的人力资源，并使人力资源行为符合企业战略导向;二是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。
战略性人力资源管理的重点是与企业战略的整合企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。
战略性人力资源管理强调，只有首先进行战略性人力资源管理与企业战略的整合，才能达成人力资源战略与企业战略的一致，达成人力资源管理活动对企业战略的支持作用。
要实现这种整合，可用以下战略性人力资源管理模式，这一模式可以作为战略规划时将企业的人力资源与市场问题综合规划的诊断工具，帮助管理者诊断组织现状，深入理解各种影响企业人力资源活动的内外因素及相互之间的关系，提高企业的竞争能力。
1、企业远景远景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命陈述。
战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业远景能为企业全体员工打造一个共同的愿景，这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业远景相一致的雇员期望，塑造共同的价值观。
2、企业外部环境分析对环境的分析是企业从今天探索未来，是寻找企业在市场中面临的机会和威胁，是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。
企业面临的整体环境如图3所示，在关注它们对企业战略的影响的同时也要关注对企业人力资源管理的影响因素。
外部环境的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。
例如，随着对高素质人才争夺的日趋激烈，企业已不仅仅为顾客而进行竞争，同时也在为高素质的雇员而竞争。
随着中国经济日趋全球化，为了争夺有限的优秀人才，企业在战略决策中顺应了跨国公司生产全球化的要求，在资源趋向共享化的现代经济发展中，他们选择了提前实现人才开发与管理本土化的人才资源战略;而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程，借鉴先进的国际人力资源管理和开发方法来管理员工。
3、企业内部环境分析对企业内部环境的分析是要分析企业内部情况和各方面的优势、劣势，挖掘企业内在的潜力。
对企业内部环境的分析是从三个向度来出发，一时间轴，二层次轴，三功能轴。
从时间轴，我们注重的是企业生命周期，不同时期的企业所面临的条件、挑战不同，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。
如，在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”;在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”。
从层次轴，我们要能了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念与优先级别，并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。
它对人力资源管理的影响包括：如果企业价值观崇尚创新的话，人力资源管理宗旨可能是创新、速度;如果企业价值观崇尚效率的话，人力资源管理宗旨可能是高效、快速。
从功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，除了分析企业的内部能力，包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外，还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要，分析信息传递是否及时有效，分析各部门之间沟通是否便捷，人力资源部门提供的服务是否满意等等。
相应的，在分析企业所拥有的资源过程中，应注重寻找企业的核心人力资源。
因为在企业中，也往往是只占总人数20%但却掌握着企业核心竞争力的核心人力资源在为企业创造着80%的利润。
在战略性人力资源管理中，企业更应关注这部分核心人力资源，主动开发和管理这部分核心人力资源，提前将之与企业战略相匹配，通过战略性人力资源管理系统保障这部分核心人力资源的实践活动和企业的战略需求紧密相连。
4、目标目标是从远景中派生出来的更加具体的指标。
目标应该限制为整个企业所要努力赢取的东西上，要成为远景的一个关键要素。
举个例子来说，它可以是股票价值的提高，也可以是其他的财务指标。
在企业整体目标的指导下，人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。
5、差距分析差距分析指的是为了实现企业远景和各项目标所必须克服的差距。
为了减少差距，实现企业的目标，企业需要依靠前面已获得的分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。
企业新的竞争优势会因企业变化的外部原因和内部原因而出现。
如图4所示：就竞争优势建立的问题，人力资源管理活动可分为以下两类：一类是它们的成功能帮助企业建立竞争优势，包括鼓励风险的企业文化、更加迅速地沟通和行动、真正杰出的创新、管理变化的能力、团队协作与灵活高效的组织、与学校系统以及大学的合作关系、明显的成本优势和较高的生产率、出众的服务质量;另一类是即使做的比较好也只能与企业的竞争对手保持对等的竞争力，包括常规的报酬活动、人力资源信息、雇员文化素养、工作生活创新质量、弹性工作时间、遵守纪律与规章、人员重置、福利成本控制。
6、确定人力资源战略和企业战略人力资源战略和企业战略必须相匹配。
一般为人力资源战略与企业战略的匹配途径：人力资源战略与企业战略是在企业远景的指导下，通过对企业内、外部环境的分析，对企业如何获取竞争优势的分析上共同制定出的。
在某些环境下人力资源战略是企业战略的实现途径，它受企业战略的影响，服务于企业战略;在某些环境下，由于人力资源或人力资源管理本身具有战略性资源的地位，人力资源战略就成为了企业战略的主体。
人力资源战略与企业战略的匹配是一个动态的过程，是基于一个不断收集信息、分析信息、进行决策和积极变革的过程。
企业战略的自觉性与自在性分析研究【摘要】企业集团( 下简称企业) 战略管理是指企业在长期发展目标———战略目标的指引下，准确和持续地分析外部环境状况和内部资源条件，选择并制订有效的战略行动方案并付诸实施，使企业获得持续的竞争优势，推动企业稳步发展的管理活动。
借鉴美国学者 Thompson?Strickland 的观点，可以把企业战略简要分为 4 个层次: ①战略层次主要责任者( 企业战略总裁及其他主要责任人) 的管理战略;②经营单位经营者( 各经营单位总经理，包括其他高级管理人员) 经营战略; ③职能部门经营者( 职能部门经理) 行动战略; ④具体部门( 项目经理或更低层次的职能部门经理) 作业战略。
通过考察企业财务管理活动的实际范围和内容可以看到: ①并非只在经营单位中才有财务战略管理活动，企业集团本身也有财务战略管理问题，如关于投资项目组合的资金综合运用问题，投资项目的资金需求筹集问题，各种战略实施效果监控评价问题; ②财务战略管理活动并非在企业战略制订后才开始启动，企业战略制订过程中也需要相应的财务分析支持，如关于企业财务资源实力和运用能力的分析; ③财务战略还应当充分考虑其他职能部门战略与企业集团战略的协调问题，因为职能部门战略也需要耗费企业的财务资源，而财务资源是有限的;④企业经营环境处在不断变化中，企业战略应随着环境的变化而修订，因此制订企业战略不能一蹴而就，需要在不断权衡中逐步形成。
在制订和实施企业战略的过程中，财务战略紧紧地融入其中，它在受企业战略影响的同时也影响企业战略的进程，其对企业战略的支持具有动态性和互逆性。