连锁门店人员配置问题研究
连锁饭店如何应对人力成本压力
连锁饭店如何应对人力成本压力在当今竞争激烈的餐饮市场中，连锁饭店面临着诸多挑战，其中人力成本压力是一个不容忽视的问题。
随着劳动力市场的变化、法律法规的完善以及员工对工作环境和待遇要求的提高，连锁饭店的人力成本不断攀升。
如何有效地应对这一压力，实现可持续发展，成为了连锁饭店管理者们亟待解决的重要课题。
一、优化人员配置合理的人员配置是降低人力成本的关键。
连锁饭店应根据经营状况和业务需求，精确计算每个岗位所需的人员数量。
通过对工作流程的深入分析，去除繁琐、重复的环节，合并相似的工作任务，从而减少不必要的岗位设置。
例如，在前台接待和收银岗位，可以通过信息化系统的应用，实现部分工作的自动化，减少人工操作，降低对人员数量的需求。
同时，要注重员工的多技能培养，提高员工的工作效率和灵活性。
鼓励员工掌握多个岗位的技能，在业务繁忙时能够相互支援，实现人力资源的最大化利用。
比如，餐厅服务员不仅要熟悉点菜、上菜等基本服务流程，还可以培训他们掌握酒水推销、客户关系维护等技能，提高服务的综合性和质量。
二、提高员工效率除了优化人员配置，提高员工的工作效率也是降低人力成本的重要途径。
建立科学的绩效考核制度，明确工作标准和目标，将员工的薪酬与工作绩效挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。
例如，对于厨师，可以根据菜品的出品速度、质量和客户满意度等指标进行考核；对于服务员，可以根据服务的及时性、准确性和客户反馈等进行评价。
此外，引入先进的管理工具和技术，也能够提高工作效率。
例如，使用智能化的排班系统，根据客流量和员工的可用性，合理安排员工的工作时间，避免人力资源的浪费。
同时，利用在线培训平台，为员工提供随时随地的培训课程，提升员工的业务能力和工作效率。
三、控制员工流失员工的频繁流失会给连锁饭店带来额外的人力成本，包括招聘、培训新员工的费用以及业务中断带来的损失。
因此，控制员工流失是降低人力成本的重要环节。
营造良好的企业文化和工作氛围，让员工感受到尊重和关爱。
连锁企业门店的组织结构与人员配置
连锁企业门店的组织结构与人员配置在当今商业环境中，连锁企业门店的组织结构与人员配置是一个十分重要的方面。
如何合理安排门店各部门的职责分工，以及如何配置合适的人员来达到业务目标，对于连锁企业的发展至关重要。
本文将就连锁企业门店的组织结构与人员配置进行详细探讨。
连锁企业门店的组织结构主要包括总部、区域和具体门店三个层次。
总部作为企业的决策执行中心，负责制定经营策略、统筹资源、管理整个连锁体系。
区域办公室则负责具体区域内门店的管理和指导工作，如商品采购、市场推广、人员培训等。
具体门店则是落地的实体，每个门店由店长和各部门经理组成，负责门店的日常运营管理。
门店内部部门之间的协作与合作，将直接影响到门店的销售业绩和顾客满意度。
门店的各部门通常包括市场推广部门、商品采购部门、仓储物流部门、人力资源部门、财务部门和客户服务部门等。
市场推广部门负责制定门店的市场推广计划和活动，增加顾客流量和提高品牌知名度。
商品采购部门负责与供应商的谈判和合作，确保门店的商品种类和库存量满足市场需求。
仓储物流部门负责门店商品的调拨和库存管理，以及货物的进出和配送工作。
人力资源部门负责门店的员工招聘、培训和绩效评估。
财务部门负责门店的财务管理和报表分析，确保门店的财务状况良好。
客户服务部门则负责与顾客的沟通和服务，提供良好的购物体验和解决问题。
在门店的人员配置方面，需要考虑员工的数量和工作职责。
员工数量应根据门店的规模和业务量来确定，以确保门店的正常运营。
店长需要具备全面的门店管理经验和能力，负责门店整体运营和业绩目标的完成。
各部门经理需要具备相应的专业知识和管理能力，负责各自部门的运营管理和目标达成。
员工的招聘和培训应根据门店的业务需求来进行，以确保员工具备必要的技能和知识，能够胜任岗位工作。
此外，连锁企业门店还需要建立良好的内部沟通机制和团队文化。
不同部门之间的协作和沟通对于门店的成功运营至关重要。
门店内部应建立团队合作意识和共同目标，以实现整体业绩的提升。
门店的组织结构与人员配置
提供具有竞争力的薪资福利，激发员工的工作积极性。
减轻工作压力
合理安排工作任务，避免员工承担过大的工作压力。
提供职业发展机会
建立完善的晋升机制，为员工提供职业发展空间。
营造良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的企业文化氛围，增强员工的归属感。
THANKS
感谢观看
面的决策和协调。
B
C
D
顾客服务
店长需关注顾客满意度，确保提供优质的 顾客服务，及时处理顾客投诉和反馈。
团队领导与培训
店长需具备领导能力，指导和评估店员的 工作表现，并定期进行培训和团队建设活 动，提高团队凝聚力。
店员角色与职责
销售服务
店员的主要职责是提供 销售服务和产品咨询， 满足顾客需求，促进产
绩效评估标准与方法
工作态度
评估员工的工作态度，如是否 认真负责、积极主动等。
专业知识与技能
评估员工的专业知识和技能水 平，如销售技巧、产品知识等 。
业绩指标
根据门店的实际情况，制定具 体的业绩指标，如销售额、利 润等。
团队协作
评估员工在团队中的表现，如 沟通能力、协作能力等。
360度评价法
通过上级、下级、同事等多方 面的反馈，全面评估员工的表 现。
对新员工进行岗前培训，提高其专业技能 和服务水平，同时关注员工职业发展需求 ，为其提供晋升机会和发展空间。
03
店长与店员的角色与职责
店长角色与职责
销售目标制定与执行
店长需பைடு நூலகம்定销售目标，并确保门店达成目 标。这包括制定销售策略、促销计划和客
户关系管理。
A 门店管理
店长负责门店的整体运营和管理， 包括人员、财务、库存、销售等方
连锁门店的组织结构及岗位职责
任务二连锁企业门店的职位规划与人员 配置
• (三)建立职系、职类与职级 • 1.职系 • 职系是以对公司内部现有的工作分析，将职务相类似的工作职位归
类在相同的类别。职系的划分不适于未来工作轮调与晋升路径规划参 考，因此必须依照公司现有的组织与职位做分类。 • 2.职类 • 职类的区分则可以以工作所涵盖职务性质的专业性与一般性做分类， 专业性多以该项工作内容是否需具备国家认证资格或专业的技术与知 识来判断，而专业性职类的职位在考虑薪资给付时，会依其市场水准 做出调整，并对不同职类的职位调动做限制。
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任务一连锁企业门店的组织结构
• 分部型组织结构有利于各分部从全局出发，提升经营效益，同时总部 一也可以从大量的事务中抽身，关注如信息系统基础平台的建设、发 展战略、品牌宣传等关键性问题。其缺点在于部门的重复设置，导致 相关资源利用没有形成规模经济，造成效率的下降。
• 分部型组织结构，根据企业的发展战略不同，可能是按照产品或商品 划分的事业部制，一也可能是按照地区划分的地区分部制。图2一2所 示为按地区划分的分部型组织结构示意图。
项目二连锁门店的组织结构及岗位职责
• 任务一连锁企业门店的组织结构 • 任务二连锁企业门店的职位规划与人员配置 • 任务三连锁企业门店店长的岗位职责与管理内
容 • 任务四其他主要管理岗位的职责与管理内容
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任务一连锁企业门店的组织结构
• 一、组织结构的基本类型
• (一)职能型组织结构 • 职能型组织结构的本质是按照工作职能将具有相同专业背景的人员归
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任务一连锁企业门店的组织结构
• 1.门店(分店)的职能 • 门店(分店)是连锁企业总部各项政策、制度、标准、规范的执行单位， • 也是利润的直接创造者，其基本职能如表2一1所示。 • 2.门店(分店)的组织结构示例 • 门店(分店)的组织结构形式因其所属的零售业态不同而有所不同，比
商场人员的配置
◎卖场负责人(店长)的配置
店长(经理)及副店长(或店长助理)的配置是一人担任店长(经理)，并配备1—2名副店长或店长助理，协助店长(经理)工作，并向店长(经理)负责。
◎卖场组别分工一般将整个超市分成几个组，分别设立生鲜组、日配组、食品组、百货组和加工组等。
每个组设立组长1人，负责本组的日常业务管理。
◎卖场员工的配置连锁超市一般由众多的店铺组成，每个店铺的营业面积、营业额、劳动量却不相同。
因此，店铺员工的配置应根据店铺劳动量或销售量情况确定从业员工数量，其标准定为人均每月完成4万元销售额。
另外也有按店铺面积确定员工的。
如法国，120～400平方米的小型超市，每100平方米配备一个店员，400～2500平方米的中型超市，每36平方米配备一个店员，2500平方米以上的大型超市，每28平方米配备一个店员。
店员一般包括门店收银员、营业员、理货员、会计、服务台人员等。
连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理
绩效计划与实施
绩效计划
根据连锁门店的经营目标和衡 量标准，制定具体的绩效计划 ，包括关键绩效指标（KPI）和
行动计划。
培训与支持
为门店员工提供必要的培训和 支持，帮助他们更好地理解和
执行绩效计划。
监控与调整
在实施过程中，对绩效计划进 行实时监控，根据实际情况进
行调整和优化。
绩效评估与反馈
评估方法
人才梯队建设
培养和储备具有潜力的人才，构建完善的人才梯队，保证门店 持续发展。
05
案例分析与实践
成功案例分享
总结词
通过分析成功的连锁门店案例，可以发现组织结构、人 员配置和经营绩效管理的关键要素和策略。
详细描述
成功的连锁门店通常具有以下特点：组织结构清晰，人 员配置合理，经营绩效卓越。这些特点与连锁门店的运 营和管理策略密切相关。例如，某知名连锁咖啡品牌通 过优化组织结构，提高人员配置效率，以及实施有效的 经营绩效管理策略，实现了销售额和利润的快速增长
面试流程
通过初试、复试等多轮面试，对应 聘者进行全面评估，确保选拔到合 适的人才。
培训与发展
01
02
03
培训内容
包括企业文化、产品知识 、销售技巧、客户服务等 方面的培训。
培训方式
可以采用线上、线下培训 相结合的方式，同时可以 邀请专业讲师进行授课。
发展规划
为员工制定职业发展规划 ，提供晋升机会和培训计 划，激励员工长期为企业 服务。
事业部制组织结构将连锁门店按照产品或地区划分为不同的业务部门，各部门独 立运营、独立核算。这种结构有利于分权管理，激发创新和提升门店竞争力。然 而，由于管理层次增加，管理成本也随之增加。
02
连锁门店人员配置
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理
2.1
容
连锁门店的组织结构
2.2
连锁门店的人员配置
2.3
连锁门店经营绩效管理
2.1连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构
2.1.2 连锁门店各部门责权划分
2.1.1 连锁门店的组织结构
名 称 直线制 涵 义 是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构 ，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模企 业。 是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务 范围内都有权向下级下达命令和指示。 它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来 ，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向 的职能管理系统而建立的复合模式。适用各类组织。 是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统 一政策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不同 市场面的多产品（服务）的现代大企业。 它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统 是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程 项目或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工 作项目。 是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体 。适用需要集体领导或专项职能的组织。
2.2.2 连锁门店的人员配置
招聘 标准
内部 招聘
2）门店 人员选择 素质 要求
外部 招聘
企业 培训
2.3连锁门店的经营绩效管理
2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求
2.3.2 连锁门店经营绩效评价体系 2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法
2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求
1）具有挑战性而且可以达成 2）经过管理者及执行者双方同意 3）具体而且可以评估衡量 4）备有明确的期间限制 5）可以调整 6）简单易懂才能便于计算 7）有助于持续性改善
确定零售门店人员配置的科学方法
确定零售门店人员配置的科学方法门店员工管理对零售商来说经常是一种平衡术。
一方面，雇佣太多的店员会影响门店的成本和利润。
另一方面，员工人数太少则会增加工作量、打击员工士气、影响客服质量和损害销售额。
正因为如此，维持恰当的员工人数对于门店经理而言至关重要。
通过科学的、自下而上的方法来满足人员配置的需求，门店经理既能够控制门店的工资支出，同时又能找到足够的技术熟练的员工，以确保业务的顺利开展。
无论门店的地理位置在哪里，确定恰当的人员配置水平对于零售业务的盈利性至关重要。
在发达国家，人工成本可能高达销售额的20%，而在诸如印度等发展中国家，人工成本虽然相对较低，但是却面临着技术熟练工匮乏的困境。
对于任何一家门店而言，日常工作安排、人员跨店流动、员工级别以及奖励机制都是需要经营者熟练掌握的各个方面。
保持门店预期需求与有限的人员供给之间的平衡可谓是门店人员配置的一大挑战。
门店人员需求可以分为两大类：面向顾客型员工和运营型员工。
面向顾客型活动基本上是不可控的；照料顾客、商品推销和交易管理都非常关键，但是在服务范围和时间上却很难控制。
而运营型活动却是可控的而灵活的——例如，某家门店总会需要库存盘点和清洁工作。
除了开张和打烊之外，诸如此类的工作都可以在时间或者客流量允许的情况下进行。
人员供给的制约因素包括服务时数、假期工作和临时工的相关规定，以及地产开发商、保险公司或者公司总部要求的最低人员编制。
为了解决这些问题，零售商通常会单纯地根据销售额或门店规模确定工作量，大多数的门店经理都过于谨慎，在销售最繁忙的时段配置过多的工作人员，在客流量最低的时间段却出现人员配置不足的现象。
即使是在客流量可预测的情况下，所需的店员人数也是根据需要一事一议。
确定门店人员配置的五步走方案确定人员配置对于零售商而言确实是一项十分艰巨的任务。
即使是经验丰富的门店经理有时也会忽视人员不足或超额的现象，除非问题变得非常明显。
近期我们针对经验丰富的门店经理进行调查，以确定那些可能雇佣过多人员或者人手不足的门店，许多经理都仅仅指出了一些问题已经相当明显的门店。
门店人员设置方案
门店人员设置方案随着市场经济的发展和消费的不断升级，各个企业门店的服务质量和效率越来越受到关注。
而门店人员的合理配置和管理是关键因素之一。
本文将根据实际情况，提出一份门店人员设置方案。
1.背景门店人员的设置方案应该根据实际情况和需求来制定。
我们以某家咖啡连锁店为例，该公司在全国范围内经营着大量门店，吸引了众多消费者。
但是，由于不同地区消费者的需求、口味、消费习惯和文化背景的不同，该公司在人员配置上存在着一些问题：•门店人员数量不足，导致服务质量下降；•门店人员专业技能不够，不能满足消费者的个性化需求和服务要求；•门店人员与门店管理者之间的沟通不畅，难以统一协作。
针对这些问题，我们提出以下门店人员设置方案。
2.门店人员设置方案2.1 门店人员种类该公司门店的人员主要分为三类：服务人员、制作人员和管理人员。
服务人员包括收银员、点单员、服务员和清洁工。
他们的职责是接待客人、处理客户疑问、推销商品、保持店面卫生等。
制作人员包括咖啡师、饮品师和烘焙师等。
他们的职责是根据消费者点单的要求，制作咖啡、茶饮和小食等。
管理人员包括门店经理、副经理、行政人员、人事专员和市场专员等。
他们的职责是对门店进行综合管理、安排日常工作、处理投诉、招聘和培训员工、制定市场营销策略、评估业绩等。
在这三类门店人员种类中，服务人员和制作人员是整个门店服务工作的核心人员，他们直接面对消费者，要求他们具备热情、耐心和专业技能。
管理人员负责监督和管理整个门店的营运，要求他们具有协调和执行能力。
2.2 门店人员数量门店人员数量的多少需要根据实际情况而定。
在设定门店人员的数量时，应该考虑到以下几个方面：•门店的店面面积和业务量；•消费者流量和峰值期；•店员的业务能力和管理效率等。
针对不同的门店，应该有一个相应的门店人员数量标准。
一般来说，小型门店需要3-5人，中型门店需要5-10人，大型门店需要10-15人。
2.3 门店人员技能要求门店人员技能要求的提高是营销模式升级的必要条件。
门店人员整合方案
门店人员整合方案背景随着社会和经济发展，市场竞争越来越激烈，门店的生存和发展面临诸多挑战。
在门店中，人员的使用和管理是至关重要的环节。
如何合理配置门店人力资源，在保证优质服务的基础上，降低成本、提高效率、创造更大的价值，成为门店管理者必须面对的问题。
现状分析在传统的门店管理模式下，人力资源的配置通常是由各个部门各自独立负责，缺乏整合和协同，造成门店运营效率低下、人员利用率不高、协同能力差等问题。
另外，在门店销售业务日益复杂的背景下，经营者需求门店人员能够胜任多项职能，如产品介绍、销售、售后等。
人员的不专业化、工作职能不明确，也会影响服务质量的提升，使得客户不满意，影响门店信誉度。
整合方案针对上述问题，我们提出以下整合方案：1. 制定清晰的人力资源管理制度建立门店人力资源管理制度，确立人力资源的配置和管理模式。
在集中监管和统筹的前提下，形成更为灵活、有效的人员资源配置机制，将不同部门的人力资源最大程度的整合起来，发挥整体优势。
2. 实行专业化的人员培养和选拔将招募、培训、选拔、任用标准化，实行专业化的技能和能力培养，让门店人员从专业化和职能化的角度入手，提高他们的工作素质和业绩水平，更好地满足门店的发展需求。
3. 实行绩效考核和激励机制从员工个人、部门以及门店整体方面制定合理的考核和激励机制，让优秀员工得到合理的激励和回报，同时促进员工积极性和团队协作能力的提升。
4. 进行工作流程优化对门店的工作流程进行全面分析和优化，精简不必要的环节，规划合理的工作流程，提高整体工作效率和客户满意度。
5. 开展定期的培训和交流活动在门店中开展一系列定期的培训和交流活动，让员工能够在相互沟通与学习中积累更多的经验和知识，在工作中得到更好的锤炼，增强团队协作和工作稳定性。
结论门店人员整合方案是一项长期而复杂的工程，需要从多个角度着手，不断完善和优化，方可达到实效性和可持续发展的目标。
本方案旨在提供一些切实可行的措施和建议，为门店人员的整合管理提供理论和实践的指导，有效提升门店管理的水平和效果。
门店人员设置方案
门店人员设置方案门店人员设置方案是指在门店经营过程中，根据门店规模和业务需求，合理地设置门店人员职能和岗位，并制定相应的管理制度、培训计划和绩效考核体系，以提高门店运营效率和服务水平的一套方案。
本文将围绕门店人员设置方案的制定方法、具体职能和管理制度等方面进行介绍。
制定方法门店人员设置方案的制定应该根据门店规模、经营性质、业务特点和职能需求，根据下列步骤进行：第一步：确定门店规模和业务需求在制定门店人员设置方案之前，首先应该了解门店规模和业务需求的具体情况。
门店规模与业务需求是制定方案的前提条件。
根据门店规模和业务需求的不同，门店需要设置不同数量和职能的人员。
例如，一个大型连锁餐厅需要设置厨师、服务员、收银员、经理和管理员等多种人员。
第二步：分析门店职能需求门店的业务需求决定其招聘人员的职能和数量，有了门店业务需求后，就需要对门店职能需求进行分析，通常包括以下几个方面：1.人员数量需求：根据门店规模和业务需求，确定门店需要招聘的人员数量。
2.人员职能需求：根据门店业务需求，明确门店需要的各种职能人员，比如销售人员、售后人员、技术支持人员、客服人员等。
3.人员素质需求：根据门店业务需要和公司文化，明确门店需要的人员素质和能力，比如沟通能力、工作责任心、学习能力、团队合作精神等。
第三步：制定人员职能和岗位根据门店职能需求，制定门店人员职能和岗位。
门店职能和岗位的制定，应该保证门店各项业务能够有效地开展。
因此，制定职能和岗位应该根据门店要求，从以下几个方面进行：1.根据业务需求设计职能和岗位：根据门店职能需求，细分岗位职能，确定专业化、分工明确的职责体系，建立起门店的运营模式。
2.提高工作效率：人员职能和岗位的划分，应该遵循“精细化、效能化”的原则，提高员工工作效率，为门店创造更多的价值。
3.确定晋升通道：在人员职能和岗位的划分过程中，应该为员工制定晋升通道，提高员工士气和积极性。
第四步：制定管理制度门店人员设置方案还需要配套制定相关的管理制度，以保证门店职能体系能够顺利运行。
门店人员设置方案
门店人员设置方案门店人员设置方案是指为门店所设定的员工职位、岗位和职责分配方案，以使门店工作高效、有序地进行。
门店人员设置方案不仅与门店的组织结构密切相关，也与门店的经营目标、人员素质和个人能力等因素有着紧密的联系。
本文将探讨门店人员设置方案的重要性、原则及实施步骤等内容。
重要性门店人员设置方案的制定和实施，对于门店的经营管理和业务扩展具有重要的意义。
具体表现在以下几个方面：提高门店工作效率通过门店人员设置方案，可以为门店的各项业务设置专门的职能部门和岗位，以优化工作内容和流程，充分发挥人员的专业素质和工作能力，提高门店工作效率。
优化门店的组织架构门店人员设置方案可以根据公司的战略规划和发展需求，合理划分和组织人力资源，形成科学、合理的门店组织架构，为门店的快速发展提供支撑。
提高公司的绩效水平通过门店人员设置方案的科学实施，可以为门店确定适合自身特点的岗位设置和工作职责，落实员工的责任和义务，从而进一步激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的业绩水平。
制定原则为了保证门店人员设置方案的顺利实施和有效推进，必须在制定方案的过程中遵循以下原则：适应发展战略门店人员设置方案必须充分考虑公司的发展战略，确定门店的职能部门和工作岗位，为实现公司战略目标提供支撑。
突出专业化在制定门店人员设置方案时，应尊重人才专长，突出专业技能和资质，在人员的分工上注重专业化和精细化，提高门店的专业水平。
独立自主门店人员设置方案必须是独立自主制定，与公司其他部门进行“互动式”协调，不能过于受其他部门的制约，要注重门店的独立性和自主性。
及时调整门店人员设置方案是一个动态过程，应在实施过程中不断调整和完善，及时发现和解决问题，确保门店的工作效率和人员素质的不断提升。
实施步骤门店人员设置方案的实施过程中，需要严格遵循以下步骤：第一步：确定方案的基本要素包括门店的经营范围、组织架构、职能部门、工作岗位、工作职责等方面，确保方案的基本要素符合公司的战略规划和管理需求。
门店人员设置方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：门店人员设置方案# 门店人员设置方案## 1. 引言门店人员设置是门店管理中至关重要的一环，合理的人员配置能够提高门店的效率和服务质量，提升顾客的满意度。
本文将介绍门店人员设置的相关考虑因素，并提出一份合理的门店人员设置方案。
## 2. 考虑因素在制定门店人员设置方案时，以下因素需要予以考虑：### 2.1 门店规模门店的规模直接影响到人员的数量和职能分配。
小型门店可能只需要少量的人员来完成所有的运营工作，而大型门店则需要更多的员工分担各项任务。
### 2.2 业务需求不同的门店可能有不同的业务需求。
例如，餐饮门店可能需要厨师、服务员和收银员等不同职能的人员；零售门店可能需要销售员和库存管理人员等。
根据门店的业务需求，确定各个职能的人员数量和比例。
### 2.3 服务水平门店的服务水平也是决定人员配置的重要因素。
高水平的服务通常需要更多的人员来保证顾客的需求得到满足，并提供个性化的服务。
服务水平的要求可以通过调查顾客满意度、市场调研等方式进行评估。
### 2.4 工作时间和轮班安排门店的工作时间和轮班安排也需要考虑进人员设置方案中。
门店是否需要24小时运营？是否需要分为早、中、晚三班轮班？根据门店的具体需求，确定人员的上班时间和轮班安排。
## 3. 人员设置方案基于以上考虑因素，我们提出以下门店人员设置方案：### 3.1 员工分类根据门店的业务需求，将员工分为不同的职能分类，例如销售员、服务员、厨师、收银员等。
### 3.2 人员数量确定根据门店规模和业务需求，确定各个职能分类的员工数量。
可以参考类似门店的业界标准，以及市场需求进行评估。
### 3.3 人员比例分配根据门店规模和业务需求，确定各个职能分类的人员比例分配。
例如，一家小型门店可能需要80%的时间用于销售，因此销售员的数量占总人数的80%，而其他职能的人员数量相应减少。
门店人员设置方案
门店人员设置方案1. 引言门店人员的合理设置是一个门店运营成功的关键因素之一。
通过合理的人员设置，能够确保门店高效、顺畅地运营。
本文档旨在提供一种门店人员设置方案，帮助门店管理者根据实际情况合理分配门店人员，并提高门店的工作效率和服务水平。
2. 人员设置原则在制定门店人员设置方案之前，我们需要明确一些人员设置的原则，以确保人员配置的合理性和有效性。
2.1 按职能分类首先，我们需要按照不同的职能对门店人员进行分类。
常见的门店职能包括销售、客服、库存管理、财务等。
通过将人员按照职能划分，能够更好地实现工作分工和高效运作。
2.2 根据业务量进行合理调配其次，人员的调配应该根据门店的业务量进行合理安排。
业务量的大小会决定门店所需人员的数量。
在业务量较大的情况下，需要增加相应的人员来保证门店的运转顺利。
而在业务量较小的时候，则需要适当减少人员配备，以防止资源浪费。
2.3 专业人员的设置门店中一些特定的工作需要专业人员来负责，例如财务、人力资源等工作。
对于这些专业性较强的任务，需要配备有相关专业知识和经验的员工，以确保工作的准确性和高效性。
3. 门店人员设置方案示例以下是一个门店人员设置方案的示例，供参考。
3.1 销售人员销售人员是门店中最重要的一部分。
他们直接与顾客接触，负责销售产品和提供优质的客户服务。
根据门店的规模和业务量，我们建议设置适当数量的销售人员。
一般来说，可以按照每个工作日的业务量和销售目标来确定销售人员的数量。
在高峰期，可以增加销售人员的配备，以应对更多的顾客需求。
3.2 客服人员客服人员负责解答顾客的问题、处理退换货等售后服务工作。
他们的工作能够直接影响到顾客对门店的满意度。
根据门店的规模和业务量，我们建议至少配置一名客服人员。
在需要时，可以增加客服人员的数量，以应对更多的售后服务需求。
3.3 库存管理人员库存管理人员负责门店商品的进货、库存管理、货架管理等工作。
他们的工作能够保证门店商品的充足和经营的正常进行。
店铺组织与人员配置
店铺组织与人员配置壹、前言人是企业最重要的资产，对超级市场也是，因为超市的各项机能作业都有需*人来执行。
但是，人也是超市的成本，超市的人件费用占营业额的比率通常是６－１２％，约占超市的总费用３０－５０％。
因此，唯有做好适当的组织编制及人员配置，才能有效运用超市的人力资源，充分发挥个人的能力。
组织的定义是“为求达成某种共同的目标，经由人员的分及功能的分化，并利用不同的权利与职责而合理的分工及功能的分化，并利用不同的权利与职责而合理的协调一群人的活动”。
因此，要建立一完整组织必需先考虑下列因素：一、明确建立公司经营理念及目标。
二、确定为达成目标所需执行的活动和职能。
并加以分门别类。
也就是确立所需的部门及其工作职权。
三、确立各部门的人员编制、工作分配，将各项活动和职权指派人员负责办理。
四、划定职责范围。
贰、店铺规模与经营目标某一地点是否适合开设超级市场，必须经过商圈评估，若评估结果适合，则须进一步规划适当的店铺规模，并拟定各项经营目标。
店铺规模的大小与营业额有关。
营业额预估大时，所规划的店铺规模也大。
但规模大，设备投资就大，成本也高，若预估错误，造投资不当，实际营业额比预估相差甚远，将会造成巨额亏损，不可不慎。
经营良好的超级市场，卖场每平方米每月营业额约在７－１０万。
因此，若预估每一立方米地的月营业额是１８００万元，卖场面积可规划在２００－２５０平方米之间。
依资料统计，日本食品超级市场１９８９年，平均每一店铺的卖场面积是２４４平方米，月营业额是９０９２万日元卖场平均每平方米的月营业额是３７万３千元日吊。
经营超级市场，公司止下必须要有一致的经营理念，才能上下一心，发挥团队力量。
而超市的经营理念，最主要必须考虑的对象是顾客、股东及员工。
对顾客来说，要提供顾客所需新鲜、卫生、安全、健康、便利的商品，并提供最好的服务，使顾客得到最大的满足。
对股东来说，要使股东得到合理的报酬，使公司成为股东最有投资价值的公司。
门店人员设置方案
门店人员设置方案门店人员设置是日常经营与管理中非常重要的一环，它关系到门店运营及服务质量，也关系到员工的工作积极性和对企业的归属感。
本文将从门店人员组成、职责设置和管理方法等方面介绍门店人员设置方案。
1.门店人员组成门店人员组成直接关系到门店的服务质量和客户满意度。
不能过多或过少，过多会增加企业成本，过少则会影响工作效率和服务质量。
一般门店人员包括以下几个职位：1.1 门店经理门店经理是门店的管理者，直接负责门店的运作管理和业务拓展等工作。
他要负责制定和执行企业经营策略，完成各项销售业绩指标，同时要积极管理和激励员工，确保门店服务质量和效益的同时，维护公司的品牌形象。
1.2 业务代表业务代表是门店的销售代表，是门店向顾客推销产品和服务的主要力量。
业务代表需要掌握公司产品知识，要能够根据客户的需求进行产品和服务的推销，同时要与客户建立良好的沟通和关系，促进顾客满意度和回头率。
1.3 售后服务人员售后服务人员是门店的售后服务负责人，主要工作是负责售后客服、客户维护、问题解决等工作。
以满足用户购买后的服务要求为目标，全方位为客户提供周到的服务。
售后服务人员的服务质量和态度将直接作用于顾客对企业的信任度和忠诚度。
1.4 财务及文员财务及文员主要负责门店的日常业务处理和管理。
主要职责包括进销存管理、日常资金的收支管理、文件的归档等。
他们的工作将直接影响到门店的管理效率和运作效率。
2.职责设置不同的门店类型和规模会有不同的涉及职责和职位设置。
门店职责的设置与门店的经营策略紧密相关。
在职责设置方面，主要需要考虑以下几个方面：2.1 门店任务分工门店任务分工是指将门店业务划分成各个独立的业务部分，由专人负责管理。
其中最重要的是对业务代表的工作进行任务细化，不同销售渠道或客户类型分配不同的销售代表负责，以提高客户服务质量和效果。
2.2 离职与新员工的培训当员工离职后，其职责和工作要在最短的时间内交接，确保业务的顺利进行。
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【参 考 文 献 】 ［１］郑彦，刘威，陈梦 ．连锁经营管理与实践［Ｍ］．西安：西 安 电 子 科 技 大 学 出 版 社 ，２０１２． ［２］陆影 ．连锁门店营运与管理实务［Ｍ］．大连：东北财经 大 学 出 版 社 ，２００９． ［３］郑彦 ．民航客运量季节调整实证研究［Ｊ］．山东理工大 学 学 报 （自 然 科 学 版 ），２０１１，（０１）．
四 、启 示 与 思 考
以上连锁企业人员配置推算的过程也告诉我们连锁企业 信息系统对于连锁经营 管 理 的 重 要 性，卖 场 中 的 ＰＯＳ 收 银 软 件也可以为连锁企业的经营管 理、顾 客 分 析、市 场 预 测 提 供 情 报。全球著名的７－１１连锁店就是利用门店 ＰＯＳ系统的成功 典范，当你购买商品离开店铺时，你 可 能 不 知 道 ７－１１ 门 店 员 工正在注意你的 性 别、年 龄，连 同 你 购 买 的 商 品，并 将 它 们 输 出入 ＰＯＳ系统的数据 库 内。 门 店 回 传 商 品 销 售 数 据 之 后，会 与产品开发时的 定 位 进 行 比 对 分 析，由 此 判 断 商 品 的 销 售 预 测是否符合实际销售状况。这些 ＰＯＳ系统长期累积下来的数 据 资 料 ，更 可 以 作 为 新 产 品 开 发 的 依 据 。
表 ２ ２０１２－２０１３ 年 某 卖 场 购 物 人 数 及 收 银 员 配 置 的 估 计 （单 位 ：人 次 ）
２０１２．０１ ２０１２．０２ ２０１２．０３ ２０１２．０４ ２０１２．０５ ２０１２．０６
购物人数 １５８８９ １６４０７ １７３８４ １８２３４ １７７６０ １７０８９
２００９．０１ ２００９．０２ ２００９．０３ ２００９．０４ ２００９．０５ ２００９．０６ 购物人数 １１４４３ １１１６１ １２５２７ １３５２４ １２９３２ １２４０５ 收银员数 １２５ １３１ １２７ １３７ １２８ １２６
２００９．０７ ２００９．０８ ２００９．０９ ２００９．１０ ２００９．１１ ２００９．１２ 购物人数 １５０８４ １５６７６ １４１６５ １４５３５ １３２１７ １２３２８ 收银员数 １５３ １５９ １３８ １４７ １３６ １２５
进行人员配置决策进行了分析。
【关 键 词 】连 锁 企 业 人 员 配 置 购 物 人 数 收 银 员
【中 图 分 类 】Ｆ２４１
【文 献 标 识 码 】Ａ
【文 章 编 号 】１６７２－８７７７（２０１２）０２－００５４－０２
连锁企业的人员费 用 占 卖 场 营 业 额 的 比 例 通 常 是 ６％ － １２％，占卖场的总费用的３０％－５０％。因此，只 有 做 好 适 当 的 连锁企业人员配置工作，才能有 效 运 用 卖 场 的 人 力 资 源，充 分 发挥每位员工的能力。
表 １ 某 卖 场 ２００８ 年 —２０１１ 年 顾 客 购 物 人 数 和 收 银 员 数 量 统 计 （单 位 ：人 次 ）
２００８．０１ ２００８．０２ ２００８．０３ ２００８．０４ ２００８．０５ ２００８．０６
购物人数 ８９８６ ９８２０ １０３８３ １１２０８ １１２９９ １１０８０
第 一 ，确 定 各 单 位 必 要 的 工 作 ； 第 二 ，将 这 些 必 要 的 工 作 分 配 到 组 织 内 的 成 员 ； 第 三 ，根 据 分 工 的 结 果 设 定 职 务 ，并 明 确 职 务 内 容 ； 第四，通过工作量的测定、宽裕 时 间 的 计 算 来 设 定 各 职 务 员工的数量。 例如，某 门 店 一 天 的 客 流 量 为 １０００ 人，购 买 商 品 的 客 户 为３０％，１名收银员１天可以 接 待 １００ 名 顾 客，那 么 该 门 店 需 要设置３个收银员岗位。
收银员数 １６１ １６６ １７６ １８５ １８０ １７３
２０１２．０７ ２０１２．０８ ２０１２．０９ ２０１２．１０ ２０１２．１１ ２０１２．１２
购物人数 １９７４４ １９８０８ １８７７１ ２０１７４ １８２０１ １７２７６
收银员数 ２０１ ２０２ １９１ ２０６ １８５ １７５
２０１１．０１ ２０１１．０２ ２０１１．０３ ２０１１．０４ ２０１１．０５ ２０１１．０６ 购物人数 １４８２０ １５０２５ １５８１３ １６５９４ １５３６２ １４１７２ 收银员数 １４８ １４４ １５８ １６６ １５０ １３６
２０１１．０７ ２０１１．０８ ２０１１．０９ ２０１１．１０ ２０１１．１１ ２０１１．１２ 购物人数 １７１７９ １５９５７ １６４１２ １８３４４ １６５２０ １５６７２ 收银员数 １７２ １６０ １６４ １９２ １６５ １５７
图 １ 某 卖 场 收 银 员 与 购 物 人 数 的 数 量 关 系 另外，由于该卖场中顾客的购 物 人 数 呈 现 季 节 性 特 点 （例 如，由于“十一”黄金周的影响，１０月份的购物人 数 往 往 较 多）， 因此可以采用季节调整的统计方法进行未来趋势的预测。不 同版本的统计软 件 对 于 季 节 调 整 的 处 理 方 法 不 同，因 此 结 果 略有差异，连锁企 业 应 当 根 据 实 际 情 况 选 择 合 适 的 软 件 进 行
二 、连 锁 企 业 人 员 配 置 的 方 法
卖场中的人员 配 置 数 量 取 决 于 顾 客 流 量 ，以 及 卖 场 希 望
为顾客提供的服务水平。卖场可以根据不同配置水平确定不 同标准的卖场运 营 费 用 和 成 本，最 终 对 于 卖 场 销 售 商 品 的 定 价产生影响。换句 话 说，顾 客 购 买 商 品 的 成 本 包 含 了 卖 场 人 员配置比例的部 分，员 工 和 顾 客 的 比 例 差 别 会 影 响 到 连 锁 企 业的运营成本 和 产 品 定 价。 因 此，根 据 卖 场 中 各 职 务 的 工 作 量来科学、合理 地 确 定 员 工 配 置 的 数 量 就 显 得 十 分 必 要 。 通 过工作量推算员工数量配置主要包括以下四个步骤：
市场论坛 ＭＡＲＫＥＴ ＦＯＲＵＭ
人力资源
２０１２ 年 第 ０２ 期 （总 第 ９５ 期 ）
连锁门店人员配置问题研究
郑 彦 （厦 门 城 市 职 业 学 院 福 建 厦 门 ３６１００８）
【摘 要】标准化、专业化、简单化是连锁经营管理的３Ｓ原则，如何通过简单化的形式来实现连锁企业经营 管 理 的 科 学 性 、专 业性是提高连锁企业效益的重要问题。以连锁门店人员配置的数量决策为例，对发挥连锁企业管理信息系 统 潜 力，科 学、简 单 地
一 、连 锁 企 业 人 员 配 置 的 原 则
（一 ）能 级 对 应 原 则 合理的人员 配 置 应 使 连 锁 企 业 员 工 团 队 的 整 体 功 能 强 化，使人的能力与岗位要求相 对 应。人 员 的 配 置，应 做 到 能 级 对应，就是说每一 个 人 所 具 有 的 能 力 水 平 与 所 处 的 层 次 和 岗 位的能级要求相对应。 （二 ）优 势 定 位 原 则 每个人都有自己的长处和短 处，有 其 总 体 的 能 级 水 准，同 时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方 面：一是指人自身应根据自己的 优 势 和 岗 位 的 要 求，选 择 最 有 利于发挥自己优 势 的 岗 位；二 是 指 管 理 者 也 应 据 此 将 人 安 置 到最有利于发挥其优势的岗位上。 （三 ）动 态 调 节 原 则 动态原则是指当连锁企业人员或岗位要求发生变化的时 候，要适时地对人员配备进行调 整，以 保 证 始 终 使 合 适 的 人 工 作在合适的岗位上。如果搞一 次 定 位，一 职 定 终 身，既 会 影 响 工作又不利于人的成长。 （四 ）内 外 兼 顾 原 则 一般来说，企业在使用人才，特 别 是 高 级 人 才 时，总 觉 得 人 才不够，抱 怨 本 单 位 人 才 不 足。 其 实 每 个 单 位 都 有 自 己 的 人 才，问题是“千里马常有，而伯乐 不 常 有”。因 此，关 键 是 要 在 企 业内部建立起人才资源的开发机制和使用人才的激励机制。
２０１０．０１ ２０１０．０２ ２０１０．０３ ２０１０．０４ ２０１０．０５ ２０１０．０６ 购物人数 １２４１７ １３６３９ １４８３０ １５６２９ １５４６６ １４７１８ 收银员数 １２９ １３６ １３２ １５６ １６６ １３８
２０１０．０７ ２０１０．０８ ２０１０．０９ ２０１０．１０ ２０１０．１１ ２０１０．１２ 购物人数 １７４４７ １８２１１ １６２５５ １８６４０ １５３０８ １４４２６ 收银员数 １７４ １８２ １６３ ２０１ １５３ １４４
以 Ｘ 轴代表收银员数，Ｙ 轴代表顾客 购 物 人 数，我 们 可 以 对卖场收银员与购物人数的数量关系进行 ＥＸＣＥＬ 作 图，并 且 统计出收银员与购物人数的 比 例 关 系（一 元 线 性 回 归 法）。 图 １表明，在保证现有收 银 服 务 质 量 的 情 况 下，该 卖 场 每 增 加 一 名 收 银 员 ，平 均 可 以 多 接 待 ９５ 名 顾 客 。
预测。考虑到简单化（Ｓｉｍｐｌｉｆｉｃａｔｉｏｎ）是连锁 经 营 的 ３Ｓ原 则 之 一，我们 选 用 了 Ｂａｎｃｏ ｄｅ Ｅｓｐａｎａ 开 发 的 ＴＳＷ 软 件 （Ｔｒａｍｏ Ｓｅａｔｓ ｆｏｒ Ｗｉｎｄｏｗｓ Ｖｅｒｓｉｏｎ Ｂｅｔａ １．０．４）进 行 未 来 购 物 顾 客 人 数的预测。因为 ＴＳＷ 是一款自动化的软 件，使 用 者 几 乎 不 需 要专业的统计知 识，就 能 够 根 据 趋 势 自 动 生 成 未 来 两 年 的 顾 客购物人数的预 测 数 据，恰 好 符 合 连 锁 经 营 管 理 对 于 简 单 化 的要求。ＴＳＷ 软件对购物人数的预测结果如表２所示：
２０１３．０１ ２０１３．０２ ２０１３．０３ ２０１３．０４ ２０１３．０５ ２０１３．０６
购物人数 １７５０６ １８００５ １８９８２ １９８３３ １９３５９ １８６８８ห้องสมุดไป่ตู้
收银员数 １７８ １８３ １９３ ２０２ １９７ １９０