公共关系经典案例分析召回门
公共关系危机公关案例
公共关系危机公关案例公共关系危机是指企业或组织在经营活动中突发的负面事件或问题，对企业或组织的声誉和形象造成严重影响，需要通过公关手段进行应对和解决的情况。
下面列举了10个公共关系危机公关案例。
1. 马来西亚航空公司MH370失联事件2014年3月8日，马来西亚航空公司的MH370航班从吉隆坡飞往北京途中失联。
这一事件引发了全球范围内的关注和关切，对马来西亚航空公司造成了巨大的声誉危机。
面对舆论的压力，航空公司采取了积极的公关措施，包括与家属进行沟通、发布相关信息、组织新闻发布会等，以尽量减少负面影响。
2. 沃尔玛食品安全问题2014年，沃尔玛在中国销售的部分猪肉产品被发现含有不合格的添加剂。
这一问题引发了公众的担忧和质疑，对沃尔玛的声誉造成了严重影响。
沃尔玛积极回应公众关切，采取了召回产品、公开道歉、加强供应链管理等措施，恢复了公众对其产品质量的信任。
3. 三鹿奶粉事件2008年，中国三鹿集团生产的奶粉被检测出含有有害物质三聚氰胺，导致大量婴儿中毒甚至死亡。
这一事件引发了公众的愤怒和抵制，对三鹿集团造成了巨大的声誉危机。
三鹿集团迅速召回产品、公开道歉，并赔偿受害者，同时加强了质量管理和监管机制，努力恢复公众对其品牌的信任。
4. 美国曼恩公司石油泄漏事件2010年，美国曼恩公司在墨西哥湾的钻井平台发生爆炸事故，导致大量石油泄漏，对环境造成了严重破坏。
这一事件引发了全球范围内的关注和谴责，对曼恩公司造成了严重的声誉危机。
曼恩公司积极应对危机，采取了控制泄漏、清理污染、赔偿受害者等措施，并加强了环境保护措施，以恢复公众对其环保形象的信任。
5. 优步司机性侵事件2014年，优步的一名司机在印度德里性侵了一名乘客，引发了公众对优步安全性的质疑和抵制。
优步迅速采取了停止该司机服务、加强司机背景调查、提供安全措施等措施，并加强了与公众的沟通和认知，以恢复公众对其服务的信任。
6. 可口可乐PEPSI广告事件1993年，可口可乐公司在中国发布了一则广告，声称喝可乐可以预防SARS病毒。
公共关系学案例分析
“宜家夺命柜”事件危机处理分析事件经过：2017年11月28日，关于“宜家夺命柜”的召回事件闹得沸沸扬扬，起因是一名孩子丧命于宜家的抽屉柜下，而事实上，在过去的近27年内，宜家的系列“夺命抽屉柜”造成了至少14名孩子的直接死亡，36名孩子造成了身体伤害，宜家因此接到的事故报告也多达82份。
危机处理：2016年经国家质检总局约谈后，宜家（中国）投资有限公司提交了召回计划据央视财经《环球财经连线》报道，瑞典家具巨头宜家（IKEA）强调，在美国和加拿大召回共计1730万个抽屉柜。
宜家在2016年就已经发布了召回通知，此次再次宣布是因为又有一名儿童被翻倒的家具砸中身亡，截至目前类似事故已造成8名儿童死亡。
据悉，这次召回的依然是马尔姆系列的抽屉柜，如果没有被正确的固定在墙壁上，即使是刚会走路的孩子，也可以轻易将柜子翻倒，造成危险。
宜家这次召回行动只限美国和加拿大，适用于高于60公分的儿童用抽屉柜以及高于75公分的成人用抽屉柜。
其中包括800万个在2002年到2016年6月间卖出的马尔姆抽屉柜。
虽然从2016年6月开始，宜家就已经对涉事的抽屉柜进行了召回，但是2017年5月，加州仍有一名2岁的孩子因宜家马尔姆抽屉柜倾倒而死亡，消息直到10月份才曝光出来，孩子父母表示并不知道宜家召回了这些抽屉柜，这一事件也引发了公众质疑，宜家是否有效宣传了召回消息。
宜家首席执行官佩特森回应称，宜家要提高召回行动的知晓度，并表示消费者应联络宜家免费取得墙上安装工具，宜家也可安排人员上门服务，为消费者固定抽屉柜。
宜家和美国联邦安全主管单位曾强调，消费者应立即固定抽屉柜或是退货。
“马尔姆”系列床头柜及橱柜在北美最为热销，美国消费品安全委员会在2016年就收到了宜家同意召回的承诺书。
宜家此前表示，光是美国的召回数量就高达2900万个，不过宜家之后将数字降低到1730万个，原因是此前的2900万个包括了不符合召回尺寸的其他家具。
据悉，2016年12月，宜家与三名因为抽屉柜翻倒被砸身亡的婴儿家人达成5000万美元的和解协议。
十大危机公关案例
十大危机公关案例案例一：丰田汽车召回门事件主角：丰田汽车发生时间：2010年2月-3月危机根源：产品质量故障危机类型：产品危机关注指数：★★★★★事件过程：由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。
过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。
2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。
丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。
随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。
然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。
然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。
但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
公共关系：企业危机公关处理案例分析
公共关系：企业危机公关处理案例分析1. 简介在现代社会中，企业危机是不可避免的。
当企业面临危机时，如何进行有效的公关处理变得至关重要。
本文将通过分析几个具有代表性的企业危机案例，探讨公众关系在危机管理中的作用和策略。
2. 案例一：某电子产品公司的产品质量问题导致召回2.1 背景介绍这个案例涉及一家知名电子产品公司，因为其产品存在质量问题而被迫进行大规模召回。
2.2 公关策略与措施•迅速回应：公司立即发布正式声明，承认产品存在问题，并表示将积极解决。
•公开透明：公司组织媒体发布会，向公众详细介绍召回原因、范围和进展情况。
•报道跟踪：公司与媒体保持密切沟通，并及时提供最新的召回信息。
•敦促消费者行动：公司通过各种渠道敦促消费者参与召回活动，并提供快捷便利的退货、赔偿措施。
2.3 效果评估与学习经验•效果评估：通过消费者调查、社交媒体反馈等方式，评估公众对公司公关措施的接受程度。
•学习经验：总结案例中的成功因素和挑战，为未来类似危机提供经验教训。
3. 案例二：某食品公司的食品安全问题引发公愤3.1 背景介绍这个案例涉及一家知名食品公司，因其产品出现食品安全问题而引发公众愤慨和不信任。
3.2 公关策略与措施•快速回应：公司发布紧急声明并召开媒体发布会，表示高度重视，并承诺彻查问题。
•向公众道歉：公司首席执行官亲自致辞，向公众表达真诚道歉和愧疚之情。
•全面整改：公司成立专门小组进行全面整改，并主动与第三方机构合作监督。
•建立沟通渠道：公司积极与消费者建立沟通渠道，接受投诉并及时回应。
3.3 效果评估与学习经验•效果评估：通过舆情监测、销售数据等方式，评估公共关系措施的效果。
•学习经验：总结案例中公关策略的成功与失败，并加以改进。
4. 结论危机公关是企业在面临危机时必须应对的重要工作。
通过分析以上两个案例，我们可以得出以下结论： - 快速回应和公开透明是有效处理企业危机的重要策略； - 全面整改和建立沟通渠道能够重塑公众对企业的信任； - 不断学习和总结经验能够提高危机处理的效率和效果。
公关案例分析（大全五篇）
公关案例分析（大全五篇）第一篇：公关案例分析章子怡“诈捐门”公关危机案例分析【案例介绍】网友爆料，汶川大地震发生后，章子怡宣称要自掏腰包捐款100万元，章子怡捐赠的实际金额只有84万元。
网友还称，在戛纳电影节期间，章子怡声泪俱下为地震受灾者募集的50万美元也未捐献给有关部门。
对于缺失的16万，吴小姐表示红基会从未报道过章子怡捐赠100万的消息，所以并不清楚捐款额的具体数字。
2010年1月27日，又一条关于章子怡的新闻，在互联网上引发网民热议。
网名为“善款去向”的网友，于22日在天涯社区发帖称，章子怡在2008年汶川大地震期间宣布过的多宗捐助善款，只兑现了一部分。
随后，网民们启动“人肉搜索”，通过对当时章子怡接受媒体采访时提到的捐款数额，与目前搜索到的实际金额进行比对，质疑其善款是否完全到位以及善款去向。
关于该会是否收到章子怡的捐款，她说：“你说的是明星章子怡吗？没收到善款，甚至连一起开展相关慈善活动都没有。
当然，也不排除她以匿名形式抑或别的名字捐赠。
”据国内各大媒体的相关新闻报道共筹得善款100万美元，但是有网友从美国税务部门网站上查到数据却是，章子怡基金会2008年12月报税表里的美元额度仅为45471美元，与媒体之前所报道的百万美元差距甚远。
事后章子怡和其经纪人公开回应的原文如下：章子怡：仍在追款透过邮件章子怡证实了，“章子怡基金”确实存在，表示是在地震后在美国加州建立的，但就没有明确说出目前筹集到了多少款项，“由于大部分的善款都是国外的好心人口头答应的捐助，做过慈善的人都知道，在追款和落实的过程中是非常艰难的，但始终我都没有放弃过。
”言下之意仍有很多善款未到账。
至于善款的用途，她也给出了说法，就是资助关爱儿童组织（CareForChildren）这个慈善团体，用于四川德阳“资源中心”的建设。
对此，记者致电受捐助组织的公关经理张会君，她表示“不知道章子怡捐了多少钱，关于账目的问题你要联系中国区的总负责人”，还解释说由于很多项目，都在等四川当地政府的审核，所以暂时还未能展开建设。
公关危机案例分析
案例：丰田汽车召回门事件主角：丰田汽车发生时间：2010年2月- 3月危机根源：产品质量故障危机类型：产品危机事件过程：2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。
之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。
09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。
1、该公关危机产生的原因：（1）在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度；（2）丰田章男第一次在名古屋举行的新闻发布会明显准备不足，道歉也让人感觉不够真诚；（3）日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。
在最基层的初级员工是最容易发现质量问题的，但无法迅速反应问题只能导致问题越积越多，酿成大危机。
（4）高速扩张的战略失误；供应体系弊病；过分注重成本削减，导致质量难以保证2、处理方案：（1）让有关公众尽快得到该事件的完整、准确的信息资料，迅速平息流言，稳定企业的正常生产秩序，尽可能减少事件对企业生产及在社会的公众形象的不利影响。
（2）充分发挥公关传播的作用，与媒体充分有效的沟通合理安排并控制媒体的报道节奏，结合媒体的广度与深度，在推广的各个阶段形成递进式的系列新闻发布，保证产品与企业关键信息的准确传达。
（3）针对各类型媒体的不同要求，制定相应的传播点，准备相应的背景资料，形成有效的立体传播效果。
（4）借助核心媒体的影响力，树立REIZ锐志品牌的公信力与市场美誉度，为REIZ锐志的市场销售奠定良好的舆论基础。
企业公关危机案例分析
企业公关危机案例分析什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态，主要指个体无法用常规处理问题的方法处理一个特殊的情况，它是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威胁且在不确定性很强的情况下作出关键性决策的反应时间非常有限，其后果可能对组织未来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威胁。
任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机，处理不当将给企业带来毁灭性的灾难。
然而所谓危机，就是危险与机遇并存。
如果危机处理得好，甚至可能会给企业带来意想不到的更大的收获。
而要处理好危机，企业危机公关则必不可少，企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
下面我们看一则企业危机公关的案例——关于丰田召回门事件案例背景：不久前,以安全性能著称的全球汽车业老大的丰田汽车公司，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等风波，给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。
2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。
2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。
2007年3月，美国国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。
同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。
下半年丰田汽车相关的事故“显著增加”。
2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。
11月26日，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。
后又召回美国市场8款230万汽车、110万辆脚垫缺陷汽车。
1月25日，美国国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。
第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。
接着，其启动对CTS所产油门踏板及丰田电子油控系统的调查。
10个经典公共关系案例
10个经典公共关系案例1. 泰坦尼克号沉船事件泰坦尼克号是一艘豪华巨轮，1912年在首次航行时撞上冰山而沉没，造成1500多人丧生。
这起事件引发了全球范围内的关注和讨论，船公司和船厂受到了巨大的舆论压力，被指责为安全措施不足。
这一事件使得公众对船舶安全性的关注度大幅提升，各国政府也加强了对航海安全的监管。
2. 可口可乐公司的新可乐配方在1985年，可口可乐公司决定推出一种新的可乐配方，取代了100多年来一直使用的经典配方。
然而，新配方的推出引发了广泛的抵制和公众不满。
公众认为新配方的味道不如经典配方，可口可乐公司不得不在数月后回归经典配方。
这一事件对可口可乐公司的品牌形象产生了负面影响，也引发了对市场调研和消费者反馈的重视。
3. 三星Note 7手机爆炸事件三星Note 7是一款智能手机，在2016年因电池问题引发爆炸和起火事件。
这一事件导致三星公司被迫召回和停产Note 7手机，并造成了巨大的声誉损失和经济损失。
三星公司在处理这一事件时，面临了公众的质疑和监管机构的调查，需要通过透明和积极的公共关系措施来修复品牌形象。
4. 马来西亚航空MH370航班失踪事件2014年，马来西亚航空公司的MH370航班在从吉隆坡飞往北京的途中失踪，至今仍未找到明确的失踪原因和残骸。
这一事件引发了全球范围内的关注和调查，马航公司在处理这一事件时受到了舆论的压力和质疑。
他们需要通过公共关系手段与家属、媒体和公众保持沟通，并采取措施来提高航空安全性和事件调查的透明度。
5. 大众柴油排放门事件2015年，大众汽车被曝光在柴油车的尾气排放测试中作弊，导致实际排放远远超过法定标准。
这一事件引发了全球对汽车行业的关注和调查，大众公司面临巨额罚款和声誉损失。
他们采取了公开道歉、召回受影响车辆并加强监管等公共关系措施，以修复品牌形象和恢复公众信任。
6. 苹果公司与美国联邦调查局的数据加密争议2016年，苹果公司因拒绝协助美国联邦调查局解锁一部恐怖分子使用的iPhone而引发了一场公众争议。
公关案例分析
关于本田汽车召回事件的公关案例分析在金融危机的大条件下，很多企业都出现了不同的问题。
而在去年的1月21日，丰田突然做出了“召回旗下在美国的230万辆汽车”的决定。
原因是由于丰田汽车的油门踏板存在问题。
在09年，美国加利福尼亚州的一辆丰田雷克萨斯汽车因为突然加速发生事故导致四人死亡的事件，是这次丰田汽车大量召回的前奏也可以说是导火索。
在丰田宣布召回汽车之后，事情愈演愈烈。
在2月5日，丰田宣布召回在俄罗斯的16万辆汽车。
2月7日，丰田决定召回在日本市场的混合动力普锐斯车型，同时在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。
而最后，据不完全统计，丰田在此次事件中，一共召回超过854辆汽车，成为了汽车召回史上规模最大的一次。
在这样大范围、重后果的危机中，日本丰田公司是这样进行危机公关的。
首先，丰田的总裁丰田章男，亲自出现在美国国会听证会上，在一开始的时候，就立马向驾驶丰田汽车发生事故的驾驶员表示了“深深地歉意”，接着，他承诺会努力修好召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。
同时还在美国的各电视台投放广告，在美国各大报纸上打广告，企图安抚消费者，强调丰田公司注重质量安全和消费者权益。
希望一次类做法来挽回美国大众消费者的心。
接着，丰田章男，在美国的道歉一结束，就立马主动的飞到了中国，这个最大的市场，进行海外的危机公关。
他召开了记者招待会，同在美国一样，表达了对“召回门”事件的歉意，表示出了对以后汽车的质量会有严格的保证。
在结束了对中国的危机公关之后，刚好又逢中国三月份的“两会”的召开，以及“三一五”晚会的到来，在此特殊时间段之前，完成了危机公关，在中国消费者的心中挽回了一定的形象。
这是很有前瞻性的，也是非常明智的。
因为中国人口众多，在随着生活水平的不断提高，中国消费者的购买力大幅度提升，所以，中国的汽车市场，对于丰田而言，可以说是最大战场。
而他们在最大战场上的所作所为，至少给了消费者一定的信心与安慰，让消费者可以肯定他们的负责任的态度。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
危机公关管理——丰田汽车召回门案例分析
同时丰田公司为消费者提供了很多优惠。包括中国,车的让利幅度已经达到了6千到2万左右。并开展了很多优惠活动,例如贷款买车优惠,试驾赠送油卡。以此提高销量。但关键也就是如何消去消费者的疑虑与不信任。所以丰田在美国各媒体投放广告强调丰田公司重视质量安全与消费者权益以安抚消费者。这也就是丰田在这次危机公关中优秀的方面。
以至于2月底的听证会,都会让人感觉丰田章男并不就是因为真正意识到“错误“而道歉。并不就是应为重视消费者生命而自责。而就是应为美国政府与媒体的压力,不得不这样做。在丰田的危机公关中,之所以一直处于被动的状态,就就是因为她危机公关的速度特别慢。
2．丰田危机公关不太合理
媒体在二月议论最多的,就就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。连日本本国媒体戏称为像就是在打招呼。按日本传统,一旦出现类似产品质量问题,即便生产企业本身并没有过错,企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬,表示道歉,而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。但丰田章男鞠躬似乎只就是形式,显得特别不真诚。也有媒体指出,丰田的高层们都高昂着头,一副趾高气昂的架势。让人们觉得她们的危机公关只就是作秀。并不就是真正意识到问题的严重性。道歉的很不真诚,不彻底。
2010年3月1日,丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会,就大规模召回事件进行说明,并向中国消费者道歉,并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司,遇到了重大的危机打击,公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析:
对于这样的事件发生,组织的行为应该就是首先以负责的态度向公众表示道歉,对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。但就是从丰田的公关路线来瞧:
五大公共关系案例分析
五大公共关系案例分析公共关系是指组织或个人与公众之间的相互关系和相互作用。
下面将分析五个不同领域的公共关系案例，以加深对公共关系的理解。
1. Johson & Johnson（强生）与泰門尔丸事件在1982年，强生公司在美国发生了一起严重的公共关系危机。
该公司旗下的泰門尔丸中发现了致命的氰化物。
强生通过及时、透明的公共关系回应，展示了其对公众安全的高度关注，并立即在全国范围内召回了产品。
公司的首席执行官罗伯特·伍德强调了公司对公众健康的承诺，为受害者提供了赔偿，并展示出对事件原因的深入调查。
强生的公共关系回应得到了公众的认可，使品牌能够重新恢复并赢得了公众的信任。
2.苹果公司与勒索软件事件2024年，苹果公司遭遇了一起挑战其公共关系的事件。
美国联邦调查局（FBI）要求苹果公司解锁一部涉及恐怖活动的手机。
苹果首席执行官蒂姆·库克拒绝了这一要求，认为这将对消费者隐私产生负面影响。
苹果利用公共关系手段主动与公众沟通，解释其立场以及维护消费者隐私的重要性，并得到广泛的支持和赞赏。
苹果公司通过这一事件展示了对公众利益的关注，以及对数据安全和个人隐私的保护。
3.美国疾病控制与预防中心（CDC）与埃博拉病毒疫情在2024年，美国爆发了埃博拉病毒疫情。
美国疾病控制与预防中心（CDC）通过积极的公共关系活动发挥了重要角色，向公众提供准确和及时的信息，遏制了恐慌和虚假信息的传播。
CDC采取了透明的沟通方式，与媒体和公众分享疫情信息、防护措施和治疗进展，提供正确的知识和建议。
这种积极而开放的公共关系策略帮助CDC赢得了公众的信任和支持，并为对疫情的有效应对做出了重要贡献。
4.中国石油与残疾儿童教育中国石油公司通过其企业社会责任项目积极投入残疾儿童教育领域，展示了良好的公共关系。
该公司与中国扶残会合作，致力于改善残疾儿童的教育状况，并提供资金、设备和专业培训支持。
中国石油通过公共关系活动，向公众展示了其对社会责任的承诺，并争取到了公众的信赖和肯定。
企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例
企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例第一篇：企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。
如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。
许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。
关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。
从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。
关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理根源扩散的路径正确危机应对策略当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。
每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。
各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。
可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。
每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。
西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。
丰田召回案公关案例分析
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。
【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。
汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。
在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。
丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。
此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。
为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。
丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。
实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。
道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。
新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。
从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。
公共关系案例分析
公共关系案例分析公共关系案例分析是指对具体的公共关系事件或问题进行分析和评估的过程。
公共关系无处不在，涵盖了政府、企业、组织等各个领域的活动。
以下是一个公共关系案例分析的示例：案例名称：某企业产品召回事件背景介绍：某企业推出了一款新产品，但在市场上的销售效果并不理想。
随着产品使用的增加，一些消费者开始遇到了产品质量问题，并有报道称产品存在安全隐患。
面对市场的质疑和消费者的不满，企业决定召回该产品，并致力于解决问题。
分析过程：1. 问题识别与分析：通过了解报道和市场反馈，企业意识到该产品存在质量问题，并可能对消费者安全造成影响。
企业需要识别问题的严重性和原因，并采取相应措施。
2. 公共关系目标设定：企业面临的问题包括恢复信任、保护企业声誉、解决产品质量问题，因此需要设定公共关系目标，如改善形象、建立公信力、确保消费者满意等。
3. 受众分析：企业需要确定各类受众对该事件的态度和需求，如消费者、媒体、政府、业界观察家等，并制定针对性的策略。
4. 战略规划：根据受众分析和目标设定，企业需要制定整体的公共关系战略，包括危机管理、传媒关系、消费者沟通等方面的策略。
5. 执行与评估：企业需要积极采取行动，通过多种方式传递信息、解决问题，同时需要不断评估公共关系策略的效果，并进行相应调整。
6. 反馈与改进：企业应及时收集反馈信息，包括消费者满意度调查、市场反应等，根据反馈结果再次进行调整和改进。
结论：通过公共关系案例分析，企业可以更好地了解问题的本质和影响，并通过合理的公共关系策略来应对和解决问题，实现公关目标。
这样的分析有助于企业更好地与受众沟通、改善信任和形象，从而为企业的发展和可持续发展奠定基础。
第八小组 丰田召回门公共关系案例分析
公共关系案例分析课题：丰田“召回门”危机公关方法：运用史密斯公关危机处理九步骤分析案例指导老师：黄良芳第八组：清一色“MAN”组组员：叶祝义吴中活韦锋张庄曹迪邓勇班级：07营销时间：2010年7月1日史密斯九步规划案例分析第一阶段：形成研究步骤1：分析形势1 、事件发展过程及原因美国交通部2009年内收到了43份与丰田汽车的车辆意外突然加速有关的致命撞车事故报告。
接着，美国互联网上开始疯狂流传丰田的一段“死亡视频”，开车时突然加速致死事件，而后消费者投诉不断增加，2010年2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡，投诉数量飙升，陷入全球信任危机。
迫于政府和舆论的压力，丰田开始了对于有存在质量缺陷的汽车的召回。
09年底开始，继“脚垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”，丰田陆续召回汽车，最大规模召回380万辆汽车。
由于丰田存在自身的问题，在美国本土上演多起致命事故，在美国政治的推波助澜的作用下，丰田面临着非常大的困境，丰田被迫在美国召回数百万辆汽车，因为丰田危机四伏，公关处理不及时，导致消费者不信任扩大，从而影响全球丰田车辆的召回。
2 、事件策划者是美国政治丰田汽车“召回门”事件在美国掀起轩然大波。
迫于舆论压力，近几个月内丰田公司在全球累计召回车辆超过850万辆，远超其2009年销量总额。
从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。
今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。
而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。
由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。
丰田危机很大程度上是美国人在操作打压的。
3 、事件主角—丰田公司（1）“成本杀手”埋隐患，质量问题是根本被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。
丰田召回门案例分析21620PPT课件
公关危机
• 动作拖沓失去民心
•
丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于，
丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。
•
其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田
做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿态，是在压
•
对照这三条，丰田的失误显而易见。丰田公司是一家对质量近乎苛求的公司，这意味着任何产
品达不到完美对公司来说都是耻辱。因此质量问题一旦发生，丰田首先想到的不是直面现实，而是
推诿否认。
•
丰田还是一家垂直式集权的公司，任何有关质量问题的重大决定，包括召回，都必须出自东京
总部。在这次召回事件的重灾区美国，低级别员工即使发现问题，传达到总部也颇为不易。不到问
绍，今年中秋节后从市内各大超市和商场总共退 回2000多盒 月饼。这些月饼中7月初生产的月饼 已到期，昨天在养猪户的猪圈旁进行了公开销毁， 邀请了卫监、质检等部门共同监督销毁过程。而 在2001年的“陈馅事件”中，前任冠生园就是剥 下月饼的面皮；取下月饼的馅，然后装进冷库， 来年取出再用。
Designer:S.G.C.chen8332
公司未来需要承担诉讼费用，加上促销活动，未来一年其财务方面的损失总计可能超过50
亿美元。
COLD LIGHT SOURCE
丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
7.公关危机深度案例分析.
不足之处
危机发生后，能否首先控制住事态使其不扩大、 不升级、不蔓延，是处理危机的关键。5月21日， 王石接受媒体采访时表示， “随着时间推移来 反省这件事情，感到非常非常不安”，并正式 向网友道歉。此时，距离地震已过去221个小时， 王石和万科才做出回应，显然已经过了危机最 佳修复时间。在这段时间里，舆论对王石和万 科的不满已经全面扩大，此时道歉只能让公众 认为万科是迫于压力的补救行为。
4、协调与沟通层面
2.与内部员工沟通欠缺。面对网友的质疑，王石在自 己的博客里提到：“万科对集团内部慈善的募捐活动中有 条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”其意 就是不要使慈善成为负担。但在实际的救灾募捐过程中， 万科的员工根本没有低于百元的捐款。这无疑给万科员工 带来巨大的心理压力，招来员工的不满。 3.媒体关系处理不利。作为重要的社会力量，媒体在 很大程度上影响着公众的认知、反应和态度，在企业的危 机管理中起着不可替代的作用。对企业而言，媒体既是危 机爆发的途径，又是危机控制与解决的关键因素。在地震 救灾中，王石和万科一刻都没有停，无论是从公司治理还 是从该公司的反应速度来看，灾难后48小时的万科和王石 的反应都还算是合适的。但由于这些在当时都不是公开信 息，大多数的网友和媒体只看到了“沉默的万科”。这也 从侧面反映出企业并没有实施良好的媒介管理。
5月21日，王石在凤凰卫视 《金石财经》中对网友表达歉意： “这段时间，我也为我这句话感到 相当不安！主要基于三方面原因， 一是引起了全国网民的分心，伤害 了网民的感情；二是造成了万科员 工的心理压力；三是对万科的公司 形象造成了一定的影响。在这里对 广大网友表示歉意！”5月21日， 万科发布公告宣布公司以1亿元资 金参与四川地震灾区重建； 5月23日，潘石屹发表博客为 王石“辩护”引发新一轮讨论；
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“召回门”下企业如何演绎危机公关
“丰田召回门”的风波渐渐平息，但是召回门留下的思考还在继续。
丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。
但是，自北美召回第一辆车，到美国国会宣布对丰田事件展开调查，再到丰田章男痛下决心前去美国参加听证会，丰田公司两次错失解决危机的主导权。
从总裁致歉，到宣布企业内部改革措施，再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面走完了危机公关的第一步——亮出企业姿态用了太长的时间。
“利益上的权衡会导致公关的迟缓”，著名公关顾问专家谢骏表示，公众利益和企业利益之间冲突的难以取舍，在危机之初“心存侥幸”，是很多跨国企业在危机公关前期通常面临的困境，也是“丰田召回门”危机公关糟糕开局的原因所在。
危机公关的原始出发点
作为一次震撼全球的汽车行业危机事件，丰田“召回门”引发公关圈内的深度思考。
说到危机公关的原始出发点，我们重新审视公共关系的定义。
公共关系是一种管理职能，属于一种经常性与计划性的工作，不论公私机构或组织，均通过它来保持与相关公众的了解、同情和支持，即审度公众的意见，使本机构的政策与措施尽量与之配合，再运用有计划的大量资料，争取建设性合作，获得共同利益。
公关是社会组织为塑造组织形象，运用传播手段，与公众进行的双向交流和沟通，以达到相互了解、信任和支持合作的管理活动。
可见，公关要解决的是沟通与对话的问题，它不是万能的。
企业首先应做到产品和服务到位。
公共关系和危机管理不能替代企业内部与外部其他方面的管理。
公关的真谛是企业利益、公众利益、社会利益等各方利益的平衡。
召回门事件中，丰田公司目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。
前者说到底是管理
危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。
危机公关四项基本原则
1 速度第一原则。
好事不出门，坏事行千里。
因此，必须当机立断，快速反应，果决行动，控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延。
质量问题浮出水面之后，丰田反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对，坐失危机之初的应对良机。
2 承担责任原则。
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一是利益问题。
利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应主动承担责任。
二是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受。
危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑，一味推卸责任，在美国国会和丰田章男道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的任何诚意，致使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦。
3 真诚沟通原则。
这里的真诚指诚意、诚恳和诚实。
如果做到了真诚，一切问题都可迎刃而解。
丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控。
4 危机判断原则。
丰田对此次危机的演变和发展导向预估不足，导致危机的升级和转化，从产品质量危机转变为品牌危机，最终殃及日本汽车业乃至整个日本制造业的信誉危机
5事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；
6尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；
7灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，
而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
编辑本段
丰田召回事件补救措施
丰田召回门事件起因：2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。
政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。
根本原因：公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没有跟进，导致一系列部件存在缺陷。
在扩张市场期间没有对员工提出的一些建议进行采纳，对顾客的质量问题反馈没有重视，高层的理念存在一定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力求朴实稳健的丰田纲领。
盲目降低成本，生产扩张市场，没有注重汽车的售后维修服务及客户信息反馈，导致汽车问题的累积及最后的爆发。