中国企业国际化,高管团队须“换血”

对于国内外的社会上招聘来的人员，临时班子也是观察和考验他们真才实学以及工作业绩的必要机制。
对于知识渊博、阅历丰富、业务老练，对公司发展确有很大贡献但不属于元老人士者（无论中国、外国还是第三国），这样的临时班子能让他们脱颖而出，在中外员工中很快建立威信。
利用临时班子的非正式性，尽量从外籍人士中培养外籍人士的带头人和联络人，以及培养受外籍人士尊重和爱戴的中国人的带头人和联络人。
一般来说，组建国际化高管团队的一个行之有效的办法，就是借海外并购的契机，首先建立一个临时性的班子处理并购后的公司合并事务。这个临时班子不论对公司内部提拔的国际化干部，还是对合并过来的外籍经理人，或是从社会上招聘来的人员，都是一个重要的考察机会。
公司内部提拔的团队成员与国内员工一起工作时如鱼得水，但与外籍人士一起工作时，由于文化、阅历、生活方式上的差异，会显得格格不入，即使能够说得一口流利的外语也无法发挥带队伍的作用。因此国内外派人员最好选择那些有国际企业工作经验的人，以及年轻尚未结婚或者结婚后尚无子女者。这样的人才可能通过日常工作、组织会议、办公室交谈、工余娱乐、周末聚会(Party)等一切机会调动和影响周围的外籍人士。
这一团队必须在它的知识和经验构成上，体现出高度的多元性和互补性。知识和经验是以人为载体的。从人员构成上说，必须具备对所在国的企业管理、市场、法律、社会、文化都有相当的了解，一旦遇到问题可以找到当地最可靠的资源（如社团领袖、著名律师、大学教授、资深新闻工作者等）加以解答。
为了有效管理这样一个由多国人士、多种知识和经验组合而成的内阁，企业家还必须配备一位（或几位）善于与各国三教九流人士打交道，又对企业业务有较深刻商业理解的人士作为战略顾问、行政总管，或（年轻一些的话）常务助理。甚至还可以有一位外籍人士作为管理其他外籍人士的顾问。
中国企业国际化，高管团队须换血
Ed Zhang
【专题名称】人力资源开发与管理
【专 题 号】F102
【复印期号】2008年03期
如果将二战后美欧大企业对世界市场的垄断比作西周秩序的话，正在我们眼前出现的新兴市场国家企业相继进入国际市场的局面，则好像是小国林立的春秋时代的到来。所谓春秋五霸，战国七雄，无不是靠兼并小国而发展壮大起来的。当时诸侯国对诸侯国的兼并，大致可类比为现代企业对企业的并购，兼并目的在于聚集人民和土地也就是更多的财富和国际竞争资源。现代企业并购目的也在于利用和整合被兼并企业的市场渠道、人力资本、技术条件、管理水准，进一步壮大并购企业的竞争实力。在这一大背景下，小国寡民的生存秩序只是空想；想要获得成功的企业，不论大小，一律都要积极参与国际竞争，跨国并购便不可避免地成为战略手段。
只对某个国家或地区有肤浅了解，在当地并没有广泛商业经验和社会关系的人，比如长期生活在非主流华人社区的人，或者只在华人社区里经营过小本生意的人。
另一方面，企业家应当学会吸引这样的人，以礼相待（虽不一定聘为正式员工），为企业的决策过程提供服务。
当地相同和相近产业中确实有过业绩的退休高管人员和高级工程技术人员，尤其是长期为企业提供某项服务的人。
荀子说：国将兴，必贵师而重傅；国将衰，必贱师而轻傅（《荀子》大略）。凡有能力从事国际竞争的大国，必然得到大批贤能之士的辅佐；有能力在国际市场叱咤风云的大企业也必然都有自己的王者师。企业家必须首先让自己的人际关系国际化起来，然后逐步向高管团队中引进和替换跨国管理的人才要想建立这种具有跨国经营能力的核心团队及关系网，从开始到凑齐一个班底大致需要四五年时间（还要取决于企业家处理人际关系的能力）。在笔者提供过服务的机构，即使外语流利的CEO也经过了几年的摸索。
从临时班子到正式体制的过渡，不要给团队成员带来拖沓的感觉，营销和生产一定要尽快走上正轨。但这一过渡也不必追求一蹴而就，最好是无论何时都保留一部分机动性，如一两个临时项目，以便随时对高管团队进行微调。
在没有海外并购契机的情况下，企业可以利用推出新产品和新服务、新的商业联盟，以及一切新的重大商业举措来搭建临时班子。
新的决策方式和评价系统
新的团队有新的决策方式。换血后的高管团队通常已不可能再按照一群兄弟、心照不宣或大哥号令，兄弟效忠的方式来行动，而不得不主要通过团队内部的辩论进行决策。
企业家应该学会通过培育建设性的辩论来营造高管团队的集体能力和凝聚力。人们常说管理者要学习，但这种学习不是宣读领导讲话，不是专修管理课程，不是参观和考察，最重要的是让团队成员坐在一起回顾近期工作经验，评价公司表现，制定发展目标，校正未来使命。只有这种带使命感的学习，才会培育出在不可预见的任务中（比如临时项目、突发危机、未曾预见到的市场竞争等）的主动性，这也是团队对应不确定局面的潜在能力。
新的生存环境
作为后发国家的企业，国际化不止是一次重新创业，而是比第一次创业更大的，几乎可以说是脱胎换骨的挑战。最大的挑战不仅在于操作层面上的与国际接轨，也不仅是技术层面的专业化和知识化，而是如何使企业高管团队具备一种对应全新生存环境的集体能力。
这种集体能力并不仅限于一时、一事、一个环节上的敏捷，更重要的是在于一种每时每事、每个环节上的机警（西方管理学者称为preparedness），或者像美国西北大学凯洛格管理学院创业研究专家Loyd Shefsky所言的，一种乐于把充满变数的生存环境当作发展机会的精神。
确实具有跨国管理经验的，在外国主流社会中具有商业经验和社会关系的华裔人士。
在当地主流社会中具有商业经验和社会关系的第三国人员（比如英语国家里的印度裔／籍的管理人员）。
曾访问过中国或帮助所在国和中国发展过商务关系的退休政客。但事前要研究如何与这些人适度地打交道。#p#分页标题#e#
已不能为企业发展做出实质贡献的元老（老前辈）。这些人通常不会主张大胆改革，还会经常对晚辈的创意横加指责。
缺乏知识、没有经验，同样也无法为企业发展做出实质贡献的晚辈亲属。这些人的判断力通常很差，有时还会与社会上的狐朋狗友沆瀣一气，出卖企业利益。
没有任何专业知识和经验，即德高调，挑拨与会者情绪的人。这些人的心理状态通常也相当阴暗。
被并购的企业，不管其管理水平看起来如何有板有眼，通常都是在不大景气的情况下被中国企业收编的。这样的企业团队中一定有不少饱食终日、无所用心者。并购企业为了稳定军心，通常却不能马上大规模裁员。建立一个临时班子，可以用来与原有管理团队进行磨合，并通过这种磨合（少不了一对一交谈），逐渐吸收原有团队中确有一技之长，并主动就公司管理提出中肯建议的人士。
然而，倘若日复一日纠缠于以上细节，企业难免会在战略上迷失方向、摆错重点。久而久之，企业的海外发展有可能会像美国的伊拉克战争一样既无法完成既定使命，更不可能促进全局发展，仅仅是为了待在海外而待在海外。如果一个海外扩张计划的成果在两年后依然不能体现在财务报表上，国内公众和投资者也会对整个公司的领导力丧失信心。
一旦高管团队形成了这样的集体决策氛围，企业便可以把个别高管团队成员离任造成的影响降到可以控制的水平。企业家还需要学会按照公司战略和当地条件评价人才。不仅要能够了解和合适评价企业正式员工，还要能够了解和合适评价不在册的、属于公司所处的社会服务网络中的人才和机构。查尔斯汉迪10多年前就指出：在现代企业里，大多数组织的生产资料存在于工人的双手和头脑。一旦他们离去，几乎一切荡然无存。时至今日，有些成功企业的生产资料甚至存在于根本不归它拥有，但却能够为它所利用的社会资源和社会网络。^
在引导团队辩论时，企业家不必（也通常不可能）具有最高超、最全面的知识和经验，但他在某些方面必须以身作则：
带头总结经验。空洞的自我批评（比如泛泛说句我也有错误云云）并不重要，重要的是在讨论问题时富有逻辑，坚持理性，乐于接受自己没想到的有用意见。
带头树立课题，欢迎下属提出的课题建议；课题一旦付诸讨论，必须争取把问题解决，不能议而不决，至少应该达成一定程度的共识。
总结教训必须与完善制度相结合，尤其是要借总结教训明确高管团队成员以及各职能部门的职责；而对确实未能尽责的管理层人员的处置则不必讨论，完全可由企业最高领导人发布命令。外籍团队成员对这两点都能接受。
在未正式开会之前，也有必要就议题进行私下和半私下的磋商。企业家必须学会借与团队成员和各级下属短暂碰面的机会听取他们的意见，同时观察他们的才能以及对企业的认同。
对于惯于固守本国的中国企业家来说，海外全新的生存环境经常使他们感到不便。比如成本管理困难、公共关系失当等等。但这些都不是最大的困难。在管理团队人才配备合适的条件下，它们甚至不应该是企业家和最高管理者需要频频关照的问题；当地的各级经理人和社会化服务都能够把它们妥善安排。企业家和高管团队之所以时时被这类问题所困扰，反映出企业发展的一个深层问题企业根本没有能力容纳和启用具有跨国管理知识和经验的人员，也没有能力调动当地的社会关系和社会资源。
春秋战国的经验
不论是对春秋史的进一步研究，还是对现代跨国并购案例的研究都表明，只有对外并购而没有内在的、特别是高管层的变革，小国是不可能壮大成为大国的；小企业或以一国市场为基地的企业也不可能壮大成为国际企业。春秋诸侯国的扩张，是在一边对外兼并，一边对内进行变法的过程中推进的，变法的一个重要内容就是人事制度的创新。随着诸侯国的制度变革，世袭贵族不再垄断社会管理，各级管理者也不再是具有人身依附性质的贵族家臣，从而逐步形成了一个不以家世论才、不以门第取人，而以推荐（包括毛遂自荐）和业绩选拔人的相对专业化和平民化的官僚制度。整个战国时代，举贤任能成为诸子百家共同呼声（沈长云、杨善群《战国史与战国文明》）。正如清人赵翼所说：游说则范雎、蔡泽、苏秦、张仪等，徒步而为相；征战则孙膑、白起、乐毅、廉颇、王翦等，自身而为将，此已开后世布衣将相之列（《二十四史札记》卷二）。到楚汉相争时，刘邦的决策竟然靠的是并非最早与其结伙的贵族出身的张良和市井出身的陈平。
高管团队的换血
由于以上原因，在海外扩张的同时（甚至采取举措之前），企业必须像春秋战国时代各诸侯国一样，在高管团队内部进行相当程度的换血。换血的核心是让高管团队从企业草创时期（或在本国发展时期）以老板和相似背景的亲密伙伴为主要成员的、高度一致性的小圈子团队，转变成为一种高度容纳性和高度互补的、不重背景和资历而完全以对企业发展的实际贡献为衡量尺度的人才聚集团队。建设这样一种全新的团队，企业家首先应当避免如下不适当的高管：