绩效管理中的八组重要关系

绩效管理中的八组重要关系2013年10月21日09:30 来源：《东岳论丛》2013年4期作者：王雪莉丁一马琳字号打印纠错分享推荐浏览量 105【内容提要】本文针对目前管理实践中绩效管理实效不佳的情况，从宏观与微观两个视角，分析并阐述了绩效管理设计过程中应该处理好的八组关系。

从绩效管理与组织管理系统其他模块的关系视角，需要明晰绩效管理的认可与问责功能，绩效管理与组织战略、组织文化、组织结构之间的匹配一致关系；而从绩效管理体系自身的设计中，则要区分发展导向与分配导向，确定组织(部门)绩效与组织(部门)管理者绩效之间的关联度，平衡管理者个体绩效与管理者团队绩效之间的关系，坚持在绩效管理工具与绩效管理目标之间的关系中强化并保持目标导向。

这些分析与讨论有利于组织的绩效管理体系的设计与再造。

【关键词】人力资源管理绩效管理组织战略组织文化组织结构企业管理战略管理【作者简介】王雪莉(1972-)，女，清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系副教授，清华大学经济管理学院，北京100084；丁一(1981-)，男，清华大学经济管理学院工商管理硕士，清华大学经济管理学院，北京100084；马琳(1987-)，女，清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系博士研究生，清华大学经济管理学院，北京100084绩效管理既是组织管理的一个重要组成部分，同时也是人力资源管理系统中难度较大而满意度较低的一个模块。

普华永道2004年所做的《中国企业绩效管理实施现状调查》显示，接受调查的150家企业100%都实施了绩效管理，但是，大部分接受调查的人员(包括基层员工、高层管理人员和人力资源管理人员)对其公司的绩效管理系统感觉一般或不满意，并认为其公司绩效管理的执行力度有限，且主要应用于奖金和薪酬制定。

而国外的情况也并不乐观。

2000年行业周报(Industry Week)所做的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统；2004年Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意①。

那么，为什么绩效管理如此不令组织成员满意？不够科学和客观，是许多对绩效管理进行反思的实践者的直接反应。

也许正是基于这样的思考，近年来，许多更为量化、信息化、客观化的考核工具不断被创造和使用，但从应用的效果看，这些新方法并没有解决绩效管理遇到的困局。

在笔者看来，许多绩效管理体系的设计者，其实是在绩效管理设计之初对一些基本关系(或称关键决策点)并没有做出清晰的判断，才导致了绩效管理系统不能满足组织各类成员的期望。

这些基本关系按照视角不同可以分成两类，下面阐述的前四种关系是第一类，从组织管理系统各个模块之间的关系出发的宏观思考，组织管理系统是由不同部分组成的，绩效管理作为其中重要的一个模块，与组织管理系统其他模块之间的关系应该是匹配和一致的，如此才能形成系统的合力，从而推动组织目标实现和组织发展。

而后面四种关系则是从绩效管理体系设计的微观视角出发，阐明在绩效管理体系设计中需要做出的关键决策。

一、绩效管理是企业管理体系中的认可系统还是问责系统？即便绩效管理的实效不尽如人意，在实践中，不管是组织所有者、管理者还是员工，仍在不断地呼唤绩效管理。

那么组织成员对绩效管理的期望是什么呢？从组织所有者和管理者的视角看，绩效管理的目标是让接受绩效考核的组织、群体和个人“越做越好”，从而实现相应的目标。

而从接受考核者的群体和个体来说，则是希望上级组织和管理者对自己的表现给予各种形式的认可，或者，至少要对绩效表现有所区分。

可见，希望得到公正的对待和认可，是被考核的个体的要求，也是激励个体“做得更好”的动因。

可以看到，“提高绩效”和“获得公正的认可”这两种目的永远是成对出现的，它们是考核者和被考核者相互的要求，只要一方提出要求，另一方也必定提出要求，良性的情况是这两个相互依存的要求在绩效考核的双方之间形成一种稳定的心理契约，而正是这种契约促生了对绩效考核双方的激励作用：被考核者愿意发挥更高的主动性去实现考核者的期望，而考核者则回报以慷慨的帮助和公正的认可。

更常发生的事情是，一方感到自己的要求不会得到满足，便不去真心地执行和认可绩效管理。

假如上下级都感到自己和对方的要求不会被满足，毫无疑问便会合谋，使得绩效考核形式化，这便是绩效管理实效不佳的根本原因。

所以，绩效管理能否激励个体创造优秀绩效，并最终促进企业整体绩效的提高，取决于心理契约的一致性和稳定性。

从这个意思上讲，没有绩效管理的组织，会让绩效不佳的群体和个体获得心理上的舒适感，而使绩效出色的群体和个体的期望无法实现，也直接带来管理者的期望无法实现，这就使得心理契约失衡。

从这个基本逻辑出发，绩效管理在企业管理系统中首先要承担认可的作用，认可那些绩效出色的群体和个人，在认可与问责之间，认可的述求要优先于问责的考量。

绩效是要有区分度的，但是基于认可的绩效管理和基于问责的绩效管理在设计之初的理念就不一样，实践中，那些只有减分项而无加分项的绩效指标，那些“永远得不到满分”的感慨都反映了问责的思路，这样的绩效管理体系很容易使得绩效出色和绩效不佳的人都不满意。

二、绩效管理与组织战略之间的关系：指挥棒绩效管理的起点和终点都是组织战略(使命)的实现。

首先，组织战略定义了组织绩效的领域、目标及目标之间的关系，并通过一定的管理方法将各项指标落实在承担组织运营的组织成员身上，若没有组织战略作为起点，部门和个体的绩效目标便是无本之木，很难形成稳定的契约；其次，就算各部门根据自己的“觉悟”各自为政地制定了目标，由于缺乏协同，最终很难持续促进组织绩效的整体进步。

战略信息的来源一定是从上往下的，如同德鲁克指出的，各层级的管理人员都不应认为自己的责任是“管理属下的人员”，“同上面的关系就是管理人员首先要关心的。

作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。

没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员”。

所以，管理者不能仅仅为了“管好下属”而发起绩效管理活动，如果与上面的要求发生偏差，部门内的契约也很难独善其身，皮之不存，毛将焉附？管理者应该充分了解组织战略，再结合自己的管理要求设计目标方案。

在管理实践中，组织战略的表现形式多种多样，并不意味着只有经过精密规划、层层分解、正式发布的数量指标才是战略。

愿景、使命、方针、路线、精神、方向甚至包括关键管理者的讲话等等都是组织战略的常见表现形式，需要管理者仔细研究并和上级保持通畅的沟通，获得正确的战略信息。

具体到绩效管理中的绩效指标，则要充分体现组织当下的战略意图。

力求拓展海外市场的企业，就会在绩效指标上强调来自海外市场的收入比例；寻求业务转型的企业，则可能更多衡量转型的行为标准或者新业务的基础形成，而弱化对原来业务规模的要求；处于资金流转要求较高的组织，则会对现金流的指标更为关注，而不仅仅是业务规模的增长。

处于不同发展阶段的组织，面对不同的行业环境和竞争格局，组织的战略选择当然不同，因此，绩效指标的选择也应相应做出调整。

绩效管理中，绩效指标承担了组织战略指挥棒的作用，因此，对绩效指标是否合理的最重要判断标准，就是衡量其是否反映了组织的战略意图和导向。

三、绩效管理与组织文化的关系组织文化反映了组织的核心价值观，也反映了对组织成员员工行为模式的基本要求，组织成员的行为导致了个体和组织绩效的结果，这就使得绩效管理与组织文化之间存在着密不可分的关系：绩效管理要承担传播并强化组织的核心价值观的责任，而组织文化变革中，绩效管理体系的相应变革则会推动组织成员的行为变化。

绩效管理体系可以根据奎因(Quinn)和卡麦隆(Cameron)对企业文化的四个导向划分来设定指标。

如果想加强对内部的关注，可以加大对工作流程和质量的考核，或考核人以内部为主；相反，如果想加强对外部的关注，更多采取与竞争对手相关的竞争性指标(例如市场份额)，或由顾客担任考核人会比较奏效。

如果想使组织更具灵活性，则放松对行为和过程的考核，而转向结果，多奖少罚；如果要加强组织的稳定性，可以强化过程指标的考核并层层分解。

一个强调竞争的组织，绩效管理中就会考虑强制分布、末位淘汰的技术手段，而许多采用强制分布、末位淘汰方式的组织，绩效管理中遇到的抵触就是来源于这些手段与组织价值观的不匹配；一个强调服从与执行的组织，绩效管理中，一般只采用上级考核这一单一考核主体，但是强调制衡与合作的组织，则会考虑加入管理或业务流程中有工作联系的同级考核，而强调授权和员工参与的组织，则会考虑加入下级对上级的评价；一个以创新为核心价值导向的组织，在绩效管理中，就会强调对“新”的关注，对新产品、新市场、新顾客、新方法的认可就会在绩效指标中占有相当的比例。

因此，绩效管理体系设计者要善于思考这样一个问题，这个绩效管理系统实施后，组织成员会产生什么样的行为，如果这些行为特点是符合组织核心价值导向的，那么绩效管理体系的主体就是正确的；反之，如果组织成员的行为并不是组织文化所要求和倡导的，那么就需要重新设计绩效管理体系。

四、绩效管理与组织结构的关系组织结构反映组织中权力和责任的分配与实现，也反映了组织的基本工作流程，这些基本工作流程是要通过组织中的部门和个体承担的，因此，组织结构与绩效管理之间也要实现匹配。

分权型和集权型的组织结构有不同的绩效管理重点。

对于集权型组织，大部分岗位的自主权力相对较小，且偏向于对程序和行为承担责任；而在分权型组织中，岗位普遍拥有一定的自主权力，那么其上级也相应要求其做出结果的贡献。

在不同的组织结构中，绩效指标的类型、数量、考核周期、考核主体和绩效管理的难点有以下区别(见表1)：竞争型和协作型的工作流程也对绩效管理的中心提出了不同的要求。

对于竞争型的工作流程，各竞争岗位从事着类似的工作内容，存在优胜劣汰的相互关系；对于协作型的工作流程，各岗位处于流程中的上下游，工作内容和职责迥异，且存在紧密的相互影响的关系。

在不同类型的流程关系中，岗位绩效指标的类型、数量、考核工具、考核主体和绩效管理的难点有以下区别(见表2)：五、发展导向与分配导向考核的区分绩效管理制度的使用目标可以分成两类：分配导向还是发展导向。

分配导向是指绩效考核的结果主要应用于组织资源的分配，例如奖金的发放，奖惩名单的确定，晋升的选择等。

一般来说，分配导向的考核适用于：组织中已经相当成熟的产业，对结果很容易测量的人员；而发展导向的考核制度则侧重于鼓励被考核人对尚有改善空间的领域进行分析和改善，并主动挑战更高的目标，希望通过考核提高人力资源的素质能力，其适用于组织中的新兴业务单元，或者那些业绩不容易衡量的岗位，以及任职资格对专业技能有相当要求的岗位④。

这两类考核导向的本质区别，在于所形成的契约的属性不同。