建筑施工项目经理素质评价研究
项目经理综合素质研究
项目经理综合素质研究
项目经理的能力素质决定项目管理的成败，进行项目经理综合能力素质研究具有重要意义。
本文对项目经理应该具备的能力素质进行了分析，对培养、选拔职业项目经理具有参考价值。
本文首先介绍了国外研究动态，重点介绍了IPMP 认证制度；随后介绍了国内研究动态，重点介绍了建造师执业资格制度，该制度对项目经理的综合能力素质提出了原则性要求，对培养职业项目经理具有指导作用。
实际施工管理活动中，项目经理应该具备哪些具体的能力素质?本文重点对这个问题进行了分析。
作者认为，项目经理必须具备三种基本素质：优良的政治素质，扎实的专业知识，丰富的实践经验，这是成为项目经理的基本前提。
同时项目经理必须具备四种个人能力：领导力、凝集力、沟通力、预见力，这是成为项目经理必须具备的基本能力。
最为重要的，项目经理还必须具备工期、质量、安全、索赔、成本五种管理技能，这是项目管理成功的关键。
本文最后预测：项目管理方兴未艾，项目经理是一种前景很好的职业，随着建筑市场的不断发展，项目经理队伍会更加壮大，其综合能力素质也将会进一步提高，开展项目经理综合能力素质研究是一个长期的课题。
根据以上分析得出结论：项目经理综合能力素质=三个基本素质+四种个人能力+五种实际管理技能。
只有具备这些能力素质的项目经理才是合格的项目管理，选拔培养项目经理，应该从这些方面着手。
施工企业项目经理能力与素质的浅析
、
一
负责的态 度， 忠于企 业， 切忌玩 忽职守。 首先是要 提高认识 ， 看重责任 。 项 目经理 应该 提高 对 本职位 的认 识 。 应 该认识 到担 任项 目经理 是 企业 给 自己提 供 的一个展 示 能力的平 台， 是自 己人生 道路 中的一次 机遇 ， 是 个 既能实现事业 ， 又能获 取较 丰厚收益 的职业 ； 同时也要认识 到担任
忠 千企 业 ， 切 忌玩 忽 职守 总体进度的把 握 ， 对项 目 的财务 运行情况一 知半解 ， 不能合理 地分 配资 建 筑企 业 的经营 模式 和 管理 漏洞 使项 目经理 在人权 、 财权 、 以及 源 、 调度资金 ， —旦项 目 的财务状况 出现问题 ， 不能及时查 出原 因 ， 有 的 合 同的签订履行 、 物资 的 购买等 方面 有较 大的 自由度 。 针对此 情况 ， 企 还 可能被一些不诚 实的下属蒙 骗。 业 通 过各种措施 不断 地加 强项 目 廉 政建 设 ， 并且取得 了较好 的成果 。 但 四． 炅 活 机变 ， 切 忌僵 化 管理 是， 个 别项 目经理 未能 有效 抵触 市场 经济的诱 惑 ， 发生了违 规 违纪 ， 乃 个项 目经理 在 某种程 度 上担任 着一 个协调 员的角色 ， 要和 各个 至犯 罪的行为 。 项目 经理 是企 业的骨 干， 是企 业的精 英 ， 在企 业采 取各 层次 的人打 交道 。 这就 需要具 备一定 的社交 和攻关能 力， 灵活机变 。 对 种 措 施进 行廉政 建设 的同时 ， 项 目经理本人 要本着对企 业、 家庭和 个人 内， 项目 经 理要和 项 目 成 员团结 协作 ， 营造 良好 的项 目氛 围。 施 工单位
科援专论
施工企业项 目经理能力与素质的பைடு நூலகம்析
浅谈施工企业项目经理的素质及修练
浅谈施工企业项目经理的素质及修练浅谈施工企业项目经理的素质及修练摘要:我们知道施工企业项目经理队伍建设是一项系统工程，有一个循序渐进的发展过程。
西方发达国家施工企业项目经理制从萌发形成到发展成熟，走过了160多年的漫长岁月，而我国明确对施工企业项目经理职业化以及提出施工企业项目经理制理论只是近些年来的事情。
目前我国非常缺乏一支高素质的项目经理队伍。
如何提高施工企业项目经理的素质，除对项目经理加强各种培训外，还需自身加强修炼。
关键词: 施工企业项目经理素质及修炼中图分类号： C29 文献标识码： A一、施工企业项目经理应具备的基本素质1.筹划和判断能力这需要项目经理具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局，遇到事情能够拿出主意，点子多，办法多，处理问题善于作出决断，能够在错综复杂的情况下判别事物的本质，从多种主意中选出最好主意，从多种方案中选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑，善于排除干扰，控制局势，使其向有利于事业的方向发展。
2.灵活应变能力信息海洋变幻莫测，需要项目经理审时度势，随机应变的能力十分重要，在决策条件已经改变的情况下，或者接到突然信息，项目经理应当既不惊慌失措，无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动，临机处置。
当然，灵活机动决非草率从事，随意武断，而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。
3.改革创新能力项目经理的创新能力，在于对环境变化的探测，及时提出新观念、新方案和新办法。
他们应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力，尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别灵敏的觉察力，善于捕获信息，加工出新观念、新设想。
他们要思维活跃、富有胆识，不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘，走出新路子。
4.组织指挥协调能力组织管理才能表现于精于运用组织力量，能够把各种不同才能的人恰当地结合起来，形成配合默契、步调一致的集体活动，这样，项目经理才能有效地调动各方信息，并有机地运用处理它，犹如一个交响乐团，拉提琴的、吹号的、击响器的、弹钢琴的以及歌唱家，在乐队指挥的巧妙安排和调度下，演奏出美妙的乐章。
分析建筑施工项目经理绩效评价体系研究
科技应用262 2015年21期分析建筑施工项目经理绩效评价体系研究李春雷哈尔滨众志建筑工程有限责任公司，黑龙江哈尔滨 150056摘要：项目经理是项目实施的组织者和直接责任者，也是项目有关各方协调配合的桥梁与纽带；项目经理还是项目信息沟通的发源地和控制者，是决定一个项目成败的关键人物。
项目经理的地位和作用决定了企业的项目经理激励约束机制必须健全，否则就会出现项目的经营风险放大或经营效益达不到预期目标的情况。
关键词：建筑施工；项目经理；绩效体系中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1671-5780(2015)21-0262-021 建筑施工项目经理绩效管理指标体系构建的原则建筑施工项目经理绩效考核评价指标体系是指为实现对建筑施工项目经理绩效评价的目标，而构建的一系列、不同层次的建筑施工项目经理的绩效评价指标体系。
建筑施工项目经理的绩效考核评价指标的设定应当遵循以下原则：1.1 突出重点原则建筑施工项目经理的绩效评价指标体系的设定过程中，应当根据建筑施工项目经理绩效考核所要达到的目标，对一些绩效考核评价方面应当重点突出。
因为有些指标就是建筑施工项目经理的关键业绩指标，能够很好的反应建筑施工项目经理工作绩效，还能够发挥绩效管理的引导作用，并且能够降低建筑施工项目经理的绩效管理实施考核的费用；1.2 指标的明确性及非相关性指标应当清晰、明确，使考核者与被考核者都能够准确的理解目标。
绩效评价的各指标之间应当非相关，确保各指标的有效性。
1.3 指标的可衡量性及数据可获得性各指标不仅应当易于度量和测算，而且应当易于获得数据，以便于操作，减少考核成本。
1.4 评价标准的一致性和期间的时限性评定各指标时均应当有相应标准，以标准作为统一的尺度，来衡量项目经理的工作绩效。
此外，还要明确考核的时限，应当按年度考核项目经理的工作绩效，评价在规定的时间内完成的岗位职责及工作业绩。
1.5 可实现性与挑战性相结合的原则在建筑施工项目经理绩效管理评价指标的设立的过程中，应当使绩效考核评价指标水平应当略高于建筑施工项目经理的平均绩效水平，保证进过努力各绩效指标是可以实现的，对建筑施工项目经理具有一定的激励作用。
浅析施工项目经理的素质要求与项目管理
ｂ相关的专业知识。如工业 与民用建筑专 ． 业知识 、 道路与桥梁专业 知识、 水利 、 力 、 电 港 口等方面的专业知识 ， 以及诸如建筑经济 、 技术 经济 、 概预算 等方面的经济知识和经济法 、 同 合 法等方面的法律知识。只有掌握这些方 面的一 定的专业知识后 ， 在项 目 实施过程中， 遇到与相 关专业有关 的突发事件时才能得心应手 ，在处 理经济问题时才能立于不败之地。 ｃ． 计算机应用能力。 ｄ 项 目经理还应 了解相 关的项 目备 了这些 较为全面 的知识后 ， 才能在项 目大展手脚。 ｅ 目经理还必须具有健康 的身体 和丰富 ． 项 的 实践 经 验 。 由于 工 程繁 忙 ， 其 是 风 险 大 或进 尤 展不顺利的项 目， 目经理将 肩负沉重压力 ， 项 因
科
工程 管理 Ｉ ｌ ｌ
谭 翔 宏
浅析施工项 目经理 的素质要 求 与项 目管理
（ 黑龙 江 泰 宇 建 筑安 装 工程 公 司， 黑龙 江 牡 丹 江 １７０ ） ５ ００
摘 要： 对项 目经理的作用、 能力及综合素质进行 了探讨 ， 以使其最大限度 的为施 工企业创造最大的经济效益。 关键词 ： 目经理 ； 项 作用； 能力； 素质 项 目经 理是企业 法人代表 在项 目上 的全 三大目标进行开展 。要制定准确 、合理的 目 标 此应具有健康的体魄。同时项 目 经理是亲临第 要随时 处理项 目 运行 中发生的 权委托代理人。 在企业 内部 ， 目经理是项 目实 （ 目 项 总 标和分 目 ） 标 就必须熟悉合 同提出的项 目 线 的指挥官， 标 反映项 目 特征的有关资料 ， 如招投标文 各种 问题 ， 因此应具有丰富的项 目 实践经验， 才 施全过程全部工作 的总负责人 ，对外可以作为 总 目 、 施工图纸等 ， 还必须熟悉反映当地建设条件 能对施工现场 出现的各种同题迅速作出处理决 企业法人的代表在授权范围内负责 、处理各项 件 、 事务，因此项目经理是 项 目 实施最高责任者和 的有关资料以（ 当地气候资料 、 如 工程地质及水 定 。 及 法规 、 范、 规 标 发挥上进的能力 ，项 目 经理本身必须具备 组织者 。项 目经理是施 工企业 的宝贵 资源， 是 文 资料等 ） 国家 的有关 政策 、 良好的素质 。项 目 经理必备 的素质包括以下几 高层次复合型人才 。在当前 国内国际建筑 市场 准 、 额 等 。 定 竞争趋 于白热化的形势下 ， 企业拥有一批 高素 ｄ 工程项 目的整体意识 。项 目是一个错 个 方 面 ： 对 ｍ 政治素 质 ： 具有高 度 的政治思想 觉悟和 质的项 目经理人才。 将在 市场竞争 中占有很大 综复杂复杂 的整体 ， 它可能含有多个分项工程 、 优势。 分部工程 、 单位工程 ， 特别是近年来我国的大型 职业道德 ， 政策性强。有强烈的事业心责任感 ， 如果对整个项 目没有整体意识 ， 敢于承担风险 ， 有改革创新竞争进精神 。 有正确 要当好施工企业项 目经理，必须在项 且经 项 目逐渐增多 ， 理自 身素质、 目部内部控制 、 目部外部协调 势必会顾此失彼。 项 项 的管理经营理念 ， 讲求经济效益。有 团队精神， ｅ处理项 目部与外界之间 关 系的能力。这 作风 正派， ． 能密切联系群众 ， 发扬 民族作风 ， 不 三个方面狠下功夫 ， 在增强 自身综合素质 的基 础上加强项 目部内部控涮和外部协调。在实施 是公共关系学科中的一种。项目部与外界之 间 谋私利 ， 实事求是 ， 大公无私。 言行—致 ， 以身作 任人唯贤， 不计个人恩怨 ， 面无私 ， 铁 赏罚分 项目 管理的全过程中要始终贯穿“ 以人为本” 的 的关 系具体来说主要有以下几个方面 ：项 目部 则； 业主、 监理、 设计 ） 之间 的关系 、 目 明 。 项 思想。 因为人是管理活动 中最积极 的因素， 组 与参建方 （ ｂ ． 管理素质 ： 项 目施工 活动中发生的问 对 织 由人员构成，目标靠人员实施。 如果项 目 经 部与上级主管部门之问的关 系、项 目部与 当地 理能利用激励约束机制充分调动好全体工程管 税 务 、 财政 、 保险 、 政府、 执法 等部 门之 间的关 题和矛盾有敏锐的洞察力 ， 并能迅速作出正确 只有处理好 、 理顺好项 目部与这些外界之间 分析判断和有效解决问题的严谨思维能力 。在 理人员的积极性， 管理效率 将会得 到极 大的提 系。 高。 的关系才能使工程顺利进行 。因为没有这些外 与外界洽谈（ 谈判 ） 以及处理阉题时 ， 由多谋善 在现 代工程项 目管理的大环 境与普遍采 界 的支持、 指导 、 协调、 帮助 ， 则项 目的施工势必 断的应变能力、 当机立断的科学决策能力 。 在安 用项目法施工的情况下 ， 建筑企业项 目 经理若 走到孤立无援 的绝境之 中。 排工作和生产经营活动时， 有协调人财物能力 ， 标 要实现预定项 目管理的各种 目标 ，就要加快提 ￡ 授权 能力。 也就是要使项 目部成员共同参 排除干扰实现预期 目 的组织控制能力 。又善 高项 目经理的能力 。项 目 经理的能力要求 既包 与决策 ， 而不是那种传统的领导观念和领导体 于沟通上下 级关系、 内外关 系、 同事 问关 系 ， 调 知人善任 ， 任人 括 “ 的方 面——个性因素 ， 软” 也包括 “ 的方 制 ， 硬” 任何一项决策均要通过有关人员的充分讨 动各方积极性 的公共关 系能力。 论， 并经充分论证 后才能作出决定 ， 这不仅 可以 唯贤 ， 于发现人才 ，敢于提拔任用人才的能 善 项 目经理个 性因素的 素质通常体 现在他 做到“ 以人为本、 以德服人” 而且 由于聚集 了多 力 。 ， 与组织中其他人的交往过程中所 表现出来的理 种专业人员的智慧后 ， 该决 策将更得民心、 更具 ｃ 识素质 ： 到国家对项 目经理文化和 ． 知 达 解力和行为方式上 。素质优秀的项 目 经理能够 有说服力 。 也更科学、 更全面、 更好执行 贯彻。 经 验 方 面 的要 求 。 有效理解项 目部其他人的需求和能力并具有 良 技术技能是指理解并 能熟练从事某项具体 ｄ 心素质 ： ． 身 年富力强、 身体健康 。精力充 好的沟通能力。项 目 经理管理及素质包括以下 活动 ， 别是包含 了方法 、 特 程序、 过程或技术 的 沛、 思维敏捷 、 记忆力 良好。有坚强的毅力和意 几个方面的内容： 活动 。优秀的项 目经理应具有该项 目所要求的 志品质 ， 健康的情感 ， 好 的心理素质。 良 相关技术经验或专项知识 。技术技 能包括在具 总之 ， 一个优秀的项 目 经理不但要 自信、 奋 ＆号召力。 ｂ交 流 能力 。 ． 体情况下运用管理工具和技巧的专 门知识和分 进、 精力充沛和善于沟通 ， 而且还要具备广泛的 ａ 应变能力—灵活 、 耐心和耐力。 析能力。 管理技能和本专业的专业技术与技能 ，只能全 ｄ ． 对国家政策高度敏感 。 具体包括 ： 面发展了 ，才能顺利实 现本项 目的各种既定的 ａ． ｅ 目经理还必须对工作充 满激情 、 ． 项 充满 娴熟使用项 目管理 工具 和技巧的特殊 知 目标 。才能为施工企业创造最大的经济效益 。
施工企业项目经理绩效管理研究
施工企业项目经理绩效管理研究CATALOGUE目录•引言•施工企业项目经理绩效管理现状•施工企业项目经理绩效管理体系构建•施工企业项目经理绩效管理优化对策•施工企业项目经理绩效管理案例分析•研究结论与展望CHAPTER引言研究背景与意义施工企业项目经理在工程项目中扮演关键角色，其绩效水平对项目的成功与否产生直接影响。
当前，项目经理的绩效管理存在诸多问题，如考核指标不明确、评价方法不科学、激励机制缺失等，这些问题制约了施工企业的发展和项目经理的成长。
因此，开展施工企业项目经理绩效管理研究具有重要的现实意义和理论价值。
研究目的研究方法研究目的与方法CHAPTER施工企业项目经理绩效管理现状施工企业项目经理绩效管理现状分析绩效管理体系不健全01绩效考核指标不合理02绩效反馈与改进不足03缺乏重视和认识施工企业项目经理绩效管理存在的问题执行不力缺乏激励和约束机制企业文化缺失管理制度不完善施工企业项目经理绩效管理问题的原因分析CHAPTER施工企业项目经理绩效管理体系构建施工企业项目经理绩效管理体系设计原则与思路确保项目经理的绩效管理体系与施工企业的战略目标保持一致，以推动组织实现长远发展。
战略一致性可操作性公平与客观持续改进设计的绩效管理体系应当考虑到实际操作的可能性，确保绩效指标具有可衡量性，方便实际操作。
确保绩效管理体系对所有项目经理都公平、客观，避免主观因素对评价结果的影响。
将绩效管理体系视为一个持续的过程，通过反馈与评估不断优化，以更好地适应企业发展和市场变化。
施工企业项目经理绩效管理体系指标设置与权重分配权重分配平衡计分卡关键绩效指标（KPI）制定绩效计划在明确施工企业战略目标和项目经理职责的基础上，制定具体的绩效计划。
培训与发展根据绩效评估结果，为项目经理提供针对性的培训和发展机会，提升他们的能力和沟通与反馈激励与约束施工企业项目经理绩效管理体系实施流程与操作要点CHAPTER施工企业项目经理绩效管理优化对策完善项目经理绩效管理制度与政策制定明确的绩效管理目标和计划建立绩效管理培训制度完善绩效管理流程和标准010203加强项目经理绩效考核与评价设定合理的考核指标采用多种考核方法定期进行绩效评估1建立项目经理绩效反馈与激励机制23为项目经理提供及时、具体的绩效反馈，帮助他们了解自己的优点和不足，为他们提供改进的机会。
建筑施工项目经理能力与素质的实证分析
（． １ 江西 财经大学 ， 江西 南 昌 ３ ０ １ ； ３０ ３
２ 云 南 大 学 系 统 工 程 中心 ， 南 昆明 ． 云
摘
要 ： 目经理作为工程项 目的组织者 和第一责任 人 ， 项 其能 力与素 质对 工程项 目管理 的成败 有决定 性的影 响 。首先 ， 使用
内容分析法 ， 概括建筑工程实践者 和学者们在公 开发表的论文 中所提到 的项 目经理应该 具有什 么能力与 素质 ， 行非介入 式 进 分析 ； 然后 ， 通过对 独立公正 的第三方监理进行 问卷调查 的方 式 ， 分析工程项 目经理各 种能力对项 目成 功的影响 ， 进行 实证 性 的分 析。最 后 ， 对分析结果进行讨论 并给出建议 。
ｉ ｕｎｅｏ ｒ ｅｔ ａ ａｅ’ ｉｔ ｓｏｐｏ ｃ ｓｃｅｓｔｒ ｇ ｍ ｉｃｌ ａ ｓ ．Ａ ｓ， ｅｄ ｃｓ ｔｅｒｓｌ ａｄｇｖ ｄ ｉ ｌ ｆ ｎ ｅｃ ｆ ｏ ｃ ｍ ｇ ｒ ｓ ｌｉ ｒ ｅｔ ｕｃｓ ｈ ｕｈｅ ｐｒ ａ ａｌ ｉ ｔａｔ ｗ ｉ ｕｓｈ ｅｕｔ ｅａ ｖ ｅｔ ｐｊ ｎ ｂ ａ ｉｅｔ ｊ ｏ ｉ ｙｓ ｎ ｌ ｓ ｉ ｎ ｃ ｏ
ｉ ｕｎｅｏ ｅｐｏ ｃ ｓｃｅｓ Ｆｒｌ，ｓ ｃｎｅｔ ｎｌ ｉｔ ｍｌ． ｅｐ ｊｃ ｍａａｅ’ ｅｔ ｂｌ ｅ ｅ ａｅ ｒｔｎｂ ｅ ｎ ｅｃ ｎｔ ｒ ｅｔ ｕｃｓ． ｉ ｔ ｕｅ ｏ ｔ ａ ｓ Ｓ ｌ １ ｒ ｅｔ ｎ ｇｒＳ ｓａ ｉｔ ｓ ｎｔ ｐｒ ｗ ｉｅ ｙｔ ｌ ｆ ｈ ｊ ｓｙ ｎ ａ ｙ ｓ ｏ ｕ ｌ＇ ｏ ａｉ ｚ ｂ ｉ ｉ ｈｐ ｓ ｔ ｉ ｈ
０ 引 言
１９ 年 ，建筑施工企业项 目经理资质管理 办 ９５ 《 法》 论述 了随着基本建设 体制改革的不断深化 ， 建 筑 施工企 业 的生 产方 式 和组织 结构 发生 了深 刻 的变 化， 建立 了以工 程项 目管 理 为 核 心 的企 业 生 产 经 营 管 理体 制 的基本 形 式 ， 筑 施 工 企业 普 遍 实 行 了项 建 目经理 负责 制 和项 目经 理成本 核算 制 。 项 目经 理作 为 工程 公 司法人 在工 程项 目上 的全 权委托代理人 ， 对外代表公司与业主及分包单位进 行联络处理合同有关 的事项 ； 内全面负责组织项 对 目的实施 ， 项 目的直 接 领 导 者 和组 织 者 。虽 然项 是 目的成功依 赖 于 工程公 司的整体 水平 和项 目组 成人 员 的整体 素质 ， 目经 理 不 可 能脱 离 公 司的 客 观环 项 境 与 条件 去创 造 奇迹 ， 项 目经理 可 通 过 自己的 努 但 力， 充分 利用 公 司 的资 源 ， 动各 方 面 的 积 极性 ， 调 出
工程项目经理能力素质分析及培养
鉴于工程项 目 经理的重要地位及其在工程项 目
管理中所扮演的角色，他 的能力素质要求也会越来
越高 ， 那么如何培养工程项 目 经理的能力素质？ 笔者
～
认 为可 以通 过 以下途径 ：
管理技能为 ３ ６ ． ８ ％； 技术技能为 ２ １ ． ９ ％， 这说 明工程 项 目经理要求的是通才 ， 而不是专才 。
２ 工 程项 目经 理 能力素 质 分析模 型
尤为重要。本工程项 目 经理的能力素质分析模型主
要从 “ 知 识 技能 ” 、 “ 个 人 品质 ” 和“ 领导 能 力 ” 三方 面
通 过 对 工 程 项 目经理 的 角 色 地 位 及 作 用 的 分
析， 可以看出工程项 目经理其角色的重要性 ， 所 以对 其从事工程项 目 管理的能力素质的分析研究就显得
３ ． １ 能力素质 的培养中承担责任是关键 承担责任是一种态度 ， 是构成工程项 目经理能 力的关键 。 作为经理 ， 态度决定一切。 没有负责任的
态度 ， 再 多 的知识 和 技能 也 是没 有 意 义 的 。工 程 项
参考文献
［ １ 】 骆王 句， 等． 项 目管 理 教 程 【 Ｍ】 ． 北京 ： 机 械 工 业 出版社 ， ２ ０ ０ ６ ． ） ： ７ ５ — ７ ９ ． ［ ６ 】 美 国项 目管理 学 会 标 准委 员 会 ． 项 目管 理 知 识 体系指 南 （ 指南 ） ［ Ｍ】 ． １ ９ ９ ６ ．
［ ７ ］ Ｋ・ Ｇ ｒ ｅ ｇ ｏ ｒ ｙ Ｊ ｉ ｎ． Ｐ ｏ ｗｅ ｒ － Ｂ ａ ｓ ｅ ｄ Ａｒ ｂ ｉ ｔ ｒ ａ ｙ ｒ Ｄｅ ｃ ｉ —
浅谈施工企业项目经理应具备的素质和能力
浅谈施工企业项目经理应具备的素质和能力摘要：一个企业如果拥有一批高素质的中层管理干部群体，则将为企业的可持续发展打下坚实的基础。
项目经理作为企业中层管理干部中最重要的群体之一，其个人素质的好坏和项目管理水平的高低决定一个工程项目的创效能力。
本文结合自身感受，研究提出了施工企业项目经理应该具备的素质和能力，供参考。
关键词：项目经理领导素质能力1 引言项目经理是企业在工程项目上的全权委托代理人，对外代表企业就某项目行使权力和承担相应义务，与业主及分包单位联系并处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
建筑施工企业往往经过激烈竞争取得工程项目，而施工项目普遍面临业主要求高、工期压力大等履约风险，如果管理不到位，可能造成较严重的亏损。
当前在激烈的市场竞争环境中，在建项目的良好履约是为企业可持续发展的根本保证，从而给项目经理的管理水平提出了更高的要求。
下面重点谈谈作为项目经理应具备的素质和能力要求。
2 项目经理应具备的素质与能力2.1具有良好的个人品质和人格魅力我们都知道，“德才兼备”成为了优秀领导干部的代名词，“德”是“才”的方向和灵魂，是“才”发展的内部动力；“才”是人得以发展的基本条件和基础，选拔人才必须以德为先。
所谓德就是要有优良的品质，具备较强的人格魅力，由于项目经理处于项目管理的核心地位，起模范表率作用。
因此，项目经理必须具备良好的个人品质和较强的人格魅力，才能赢得项目一线职工的信任和拥戴，才能带领大家冲锋陷阵。
事实证明，往往具有良好个人品质和较强人格魅力的项目经理能够赢得各方的信任和支持，也帮助项目经理提升其驾驭工程项目内外部关系的能力。
2.2 具备坚定的信念和较强的奉献精神坚定的理想信念是项目成功的前提，是克服一切困难和顶住各方压力的原动力。
这就要求项目领导必须具备“咬定青山不放松”的毅力和精神，因为只有坚定地信念才能形成阔达的境界，才能激发广大员工潜在的动力，才能使整个项目的人力资源形成最大合力。
浅谈建筑企业施工项目经理应具备的基本素质
浅谈建筑企业施工项目经理应具备的基本素质摘要：建筑施工项目经理作为建设工程项目组织、管理第一责任人，其所具备的素质和能力直接影响到建设项目价值目标和公司利益能否实现。
首先应具备良好的思想品德，事事从项目及公司整体利益出发；其次应具备较强的领导能力；最后要具备一定的专业知识、丰富的施工管理经验和胆识。
关键词：项目经理思想品德领导能力专业知识经验胆识“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格等诸要素的状态。
对于一个成功的项目，施工项目经理是不可或缺的重要因素。
而施工项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。
施工项目经理作为建设项目组织、管理的第一责任人，其能力和素质对建设项目价值目标和公司利益的实现起着决定性作用。
就本人从事建筑施工管理工作以来的经历，对工程建设项目施工项目经理应具备的基本素质有以下浅显认识：德德指道德，包括思想好，作风好。
一个施工项目经理必须具有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
具体分为两方面，第一、思想端正，不谋私；第二是能够听取各方面意见，不做独裁者。
在当今经济社会，很多管理人员为贪图一时之利，不顾建设项目的质量、安全及公司整体利益。
作为施工项目部决策者项目经理，首先要具备良好的思想品德，古人云“无欲则刚”，这句话教育我们作为管理者，不得贪图小利、谋私，事事从建设项目及公司整体利益出发。
其次要听得进不同意见，作为决策者，每做出一次决定，都有可能关系到建设项目价值目标和公司利益能否实现，每一个施工项目部只有一个项目经理，很有可能在做出决定的时候具有片面性，这时不同的意见就起到了很好的作用，可以从不同角度去分析某一事件或某一决定会造成的后果，因此作为项目经理应能听取周边人员的意见，取其精华，这样可避免一时疏忽而造成的严重后果。
领导能力项目经理作为项目部决策者，应具备较强的领导能力，首先与项目成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚，建立相互信任的工作环境，使项目团队成员齐心协力地工作。
浅谈优秀工程项目经理应具备的素质
浅谈优秀工程项目经理应具备的素质引言：我国工程项目经理的发展史在计划经济时代，项目经理只是充当施工企业和施工现场的“电话线”，只能起到上传下达的作用，对工程的管理只流于形式，跨专业的知识极其缺乏，当然不可能与现代企业管理体制中的项目经理相提并论。
在计划经济向市场经济过渡时期，我国的建筑业发展刚刚起步，一个建筑公司全权管理整个项目的施工。
那时项目经理只能负责传达上级的指令，没有过多的实权和责任。
项目经理无论从施工经验、技术管理还是知识层次上来讲，都显得比较薄弱，致使项目管理混乱没有章法，从而导致人员调动频繁、进度计划和预算不切实际、管理和沟通出现断层等缺陷。
但是随着社会主义市场经济的进一步发展，建筑行业对项目经理有了全新的定义和要求。
现阶段的项目经理是集技术、管理学、社会学、人力资源等多种领域知识于一身的综合性人才，其掌握着一个建筑施工企业承包项目的主动权和相应的自主权。
同时国家规定对工程项目施行“项目经理责任制”，无疑也对项目经理的提出更严格的要求。
一、我国项目经理的现状并不乐观，主要存在如下几个问题：1.1项目经理资格不配，建筑企业缺乏高素质的工程项目管理人才。
工程项目管理要求项目经理是高素质的“全才”，并且国家要求只有建造师才具备成为项目经理的资格。
但目前很多参与现场施工的所谓“项目经理”却不具备建造师的资格，综合素质达不到做为一名合格或优秀项目经理的要求；同时相当部分具有建造师证书的“挂证族”因缺乏现场管理经验而不能担当项目经理参与工程项目管理，这使得项目管理通往科学有效的管理之路显得缓慢而漫长。
1.2项目经理工作常受到干扰，管理作用的发挥受阻。
业主、设计、监理和施工等单位是参与工程项目管理的几大主体，他们之间的协调和配合直接影响到工程项目运行效果。
而在实际工作中，业主和监理有时过度干预，造成工程设计和施工权责不明，使得项目经理的作用不能完全发挥出来，延误工期造成损失。
1.3项目经理奖惩不对等，“利益”成为敏感话题。
建筑施工项目经理绩效评价体系研究
建筑施工项目经理绩效评价体系研究摘要：施工项目经理在建筑施工中承担着重要的角色和职责，是由建筑施工企业法定代表人委托的负责人，监督和管理整个施工过程，确保施工工作按照规划和设计要求进行，并保证施工质量、安全、进度。
通过施工项目经理与各个相关方的沟通与协作，重点处理施工中的问题和风险，并及时报告给建筑施工企业的法定代表人，突出较强的职责作用，促进施工项目顺利完成。
关键词：建筑施工；项目经理；绩效评价体系引言：项目经理在建筑施工中扮演着重要角色，既是项目的组织者，又是直接责任者，主要负责协调各方合作，通过建筑企业建立完善的项目经理激励约束机制，激励项目经理的积极性和责任心，同时也建立约束机制限制项目经理的行为，防止经营风险的放大和项目效益达不到预期目标的情况发生。
再加上绩效评价体系的构建，对项目经理的经营成果和经营业绩进行客观、公正、公平的评价，提高工作质量。
一、绩效管理体系绩效管理体系是指组织为评估和管理员工绩效而建立的一套制度和流程，核心内容包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等，能提高员工的工作表现和组织整体绩效。
绩效管理体系可以帮助组织明确员工的工作目标，提供有效的反馈和指导，激励员工的积极表现，同时也可以帮助组织识别和解决绩效不达标的问题。
此外，绩效管理体系还需不断评估和改进，根据实际情况科学调整，确保其能适应组织需求和员工的发展。
二、建筑施工项目经理绩效评价体系（一）原则1、明确性评价体系包含明确的指标和标准，用于评估项目经理在不同方面的表现和成就。
而各项指标和标准的具体明确，能量化和衡量项目经理的绩效。
例如，项目进度控制、质量管理、成本控制、安全管理等，规定项目经理在项目中的权责关系，项目经理对项目的成功与否负有明确责任，根据其在项目中的表现和成绩评价其绩效[1]。
再加上反馈机制的落实，向项目经理提供评价结果和改进建议，帮助项目经理了解自己的优势和不足，进一步提升自己的绩效。
2、一致性在评价过程中，要确保评价标准、评价方法和评价对象的一致性，影响中建筑施工项目经理绩效评价的公正性和可靠性。
对项目经理评价
对项目经理评价引言概述:项目经理在项目的整个生命周期中扮演着关键的角色。
他们负责规划、执行和控制项目，确保项目按时、按质、按成本完成。
项目经理的能力和素质直接影响着项目的成功与否。
本文将从五个方面对项目经理进行评价，包括领导能力、沟通能力、问题解决能力、团队管理能力和项目管理技术。
一、领导能力:1.1 战略思维能力: 优秀的项目经理具备战略思维能力，能够从宏观角度看待项目，制定合理的目标和计划，并将其与组织的整体战略相匹配。
1.2 目标设定与追踪: 项目经理应能够设定明确的项目目标，并能够追踪和评估项目进展情况，及时调整计划以确保目标的实现。
1.3 领导风格与影响力: 项目经理需要具备良好的领导风格，能够激励团队成员，发挥他们的潜力，并具备一定的影响力，能够在组织中争取资源和支持。
二、沟通能力:2.1 清晰表达能力: 项目经理应具备清晰、准确地表达自己的想法和意见的能力，能够将复杂的项目信息转化为简洁明了的语言，以便团队成员理解和执行。
2.2 倾听与理解能力: 优秀的项目经理应具备倾听和理解团队成员的能力，能够积极倾听他们的意见和建议，并能够理解他们的需求和困难。
2.3 冲突管理能力: 项目经理需要具备处理冲突的能力，能够及时发现和解决团队成员之间的冲突，以确保项目的顺利进行。
三、问题解决能力:3.1 分析与判断能力: 项目经理应具备敏锐的分析和判断能力，能够迅速识别和分析项目中的问题，并能够做出正确的决策。
3.2 解决方案制定能力: 优秀的项目经理应能够提出切实可行的解决方案，并能够与团队成员合作，将解决方案有效地落实到项目中。
3.3 风险管理能力: 项目经理需要具备有效的风险管理能力，能够识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施来降低风险的发生概率和影响程度。
四、团队管理能力:4.1 人员招募与培养: 项目经理应具备招募和培养团队成员的能力，能够根据项目需求，找到合适的人才，并通过培训和指导，提高团队成员的能力水平。
对项目经理评价
对项目经理评价评价项目经理是一个重要的任务，因为项目经理在项目的成功与否中起着至关重要的作用。
本文将从不同的角度对项目经理进行评价，分别从专业能力、领导能力、沟通能力、团队管理能力和问题解决能力五个方面进行详细阐述。
一、专业能力1.1 项目管理知识：项目经理应具备扎实的项目管理知识，包括项目计划、风险管理、资源管理等方面的知识。
他们应了解并能够应用不同的项目管理方法和工具，以确保项目的顺利进行。
1.2 领域知识：项目经理应对所负责的项目领域有一定的了解和经验。
他们应熟悉该领域的最新发展动态，并能够根据项目需求做出相应的决策和调整。
1.3 技术能力：项目经理应具备一定的技术能力，能够理解和解决项目中的技术问题。
他们应与技术团队保持良好的沟通，确保项目的技术实施符合要求。
二、领导能力2.1 目标设定与规划能力：项目经理应能够明确项目的目标，并制定相应的规划和策略。
他们应能够将项目目标和规划有效地传达给团队成员，并激励他们为实现目标而努力。
2.2 决策能力：项目经理在项目中需要做出各种决策，包括资源分配、风险控制等方面的决策。
他们应能够准确判断各种情况，并做出明智的决策，以确保项目的成功。
2.3 领导风格与团队管理：项目经理应具备良好的领导风格，能够有效地管理团队成员。
他们应能够激发团队成员的工作热情，促进团队的协作和合作，以达到项目的目标。
三、沟通能力3.1 内部沟通：项目经理应能够与项目团队成员进行良好的内部沟通，包括明确任务、传递项目信息等。
他们应确保团队成员对项目的要求和目标有清晰的理解，并能够及时解决团队成员的问题和困惑。
3.2 外部沟通：项目经理还需要与项目的相关方进行外部沟通，包括与客户、合作火伴等的沟通。
他们应能够清晰地传达项目的发展和需求，并及时解决外部方的问题和反馈。
3.3 冲突管理：项目经理应具备良好的冲突管理能力，能够有效地处理团队成员之间的冲突。
他们应能够妥善处理各种冲突，并促进团队成员之间的和谐与合作。
对项目经理评价
对项目经理评价引言概述：项目经理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
他们负责规划、组织和监督项目的执行，确保项目按时、按质量要求完成。
项目经理的能力和素质直接影响着项目的成败。
本文将从四个方面对项目经理进行评价，包括领导能力、沟通能力、问题解决能力和团队管理能力。
一、领导能力：1.1 目标设定和规划能力：优秀的项目经理能够清晰地设定项目目标，并制定详细的规划方案。
他们能够将整个项目分解为可管理的任务，并合理分配资源，确保项目按计划进行。
1.2 决策能力：项目经理需要在项目执行过程中面对各种挑战和决策。
他们应能够准确评估各种情况，并做出明智的决策。
优秀的项目经理能够在压力下保持冷静，并为项目选择最佳解决方案。
1.3 领导风格和激励能力：项目经理应具备良好的领导风格，能够激励团队成员积极参与项目。
他们应能够建立积极的工作氛围，并鼓励团队成员发挥他们的潜力。
二、沟通能力：2.1 清晰表达能力：项目经理需要与项目团队、上级领导和利益相关者进行有效沟通。
他们应能够清晰地表达项目目标、要求和进展情况，确保各方理解项目的重要性和进展。
2.2 倾听和理解能力：优秀的项目经理应具备良好的倾听和理解能力。
他们应能够积极倾听团队成员和利益相关者的意见和需求，并理解他们的观点。
通过倾听和理解，项目经理能够更好地处理冲突和解决问题。
2.3 跨文化沟通能力：在跨国企业或多文化团队中，项目经理需要具备跨文化沟通的能力。
他们应了解不同文化之间的差异，并能够适应和尊重不同文化背景的团队成员，以促进有效的合作。
三、问题解决能力：3.1 分析和识别问题能力：项目经理应具备分析和识别问题的能力。
他们应能够快速发现项目中的问题，并能够准确地识别问题的根本原因。
通过分析和识别问题，项目经理能够采取适当的措施解决问题。
3.2 制定解决方案能力：优秀的项目经理能够制定切实可行的解决方案。
他们应能够综合考虑各种因素，并选择最佳的解决方案。
同时，他们还应能够评估解决方案的风险和影响，并制定相应的应对策略。
工程施工项目经理素质
工程施工项目经理素质首先，工程施工项目经理需要具备的素质之一是专业技能。
工程项目经理需要具备扎实的工程知识，熟悉施工现场的各项技术要求和工艺流程。
他们需要了解建筑工程的相关法律法规和标准，必须对建筑材料、机械设备、工程施工工艺和施工管理等方面有全面的了解。
其次，工程施工项目经理需要具备较强的管理能力。
在工程项目的执行过程中，需要对各个分包单位协调管理，同时安排生产计划和流程，合理利用资源，提高施工效率，确保工程质量。
为了完成项目目标，他们还需要编制和执行施工计划，做好施工进度的监督和控制。
管理能力包括领导能力、组织能力、协调能力、谈判能力等。
再者，工程施工项目经理还需要具备一定的沟通能力和协调能力。
在工程项目进行过程中，需要与业主单位、监理单位、设计单位、供应商、分包单位等多方进行沟通和协调。
他们需要与上下级、同事、下属之间进行良好的沟通，团队的协作和合作才能顺利推进工程项目。
另外，工程施工项目经理还需要有较强的决策能力。
在项目进行过程中，可能会出现各种问题，比如由于天气原因导致进度延误，或是材料质量问题，这就需要项目经理进行快速的决策，找出解决问题的办法，以保证项目的进展和质量。
此外，工程施工项目经理需要有较强的抗压能力和应变能力。
在工程施工中可能会出现各种突发情况，可能需要在非常紧急的情况下做出决策，经理需要保持冷静，做出正确的决策，解决问题，保障项目进度。
还有，在现代社会，工程施工项目经理还需要具备团队管理能力。
工程项目的成功需要一个高效的团队，因此，工程施工项目经理需要善于团队建设和管理，培养团队成员之间的合作精神和团队凝聚力，让团队成员积极参与到工程项目中来。
综上所述，工程施工项目经理需要具备扎实的专业知识和丰富的工作经验外，还需要具备全面的管理素质，包括领导能力、沟通能力、决策能力、抗压能力等。
因此，提升工程施工项目经理的素质，可以从以下几方面入手：第一、提高专业知识和技术水平。
工程项目经理需要不断学习新知识，关注行业的最新发展动态和技术变化，不断提高自身的专业素养。
对项目经理评价
对项目经理评价项目经理是一个组织中非常重要的角色，他们负责规划、执行和管理项目，确保项目按时、按质、按成本完成。
项目经理的能力和素质直接影响着项目的成功与否。
本文将对项目经理的评价进行详细的探讨和分析。
首先，一个优秀的项目经理应具备良好的沟通能力。
他们应能清晰地传达项目目标和要求给团队成员，并能够倾听和理解团队成员的意见和建议。
良好的沟通能力可以促进团队合作，提高工作效率。
其次，项目经理需要具备良好的组织和计划能力。
他们应能够制定详细的项目计划，包括项目目标、里程碑、资源分配和时间表等。
他们应能够合理安排和调配团队成员的工作，确保项目按时完成。
此外，一个出色的项目经理应具备良好的决策能力和问题解决能力。
在项目执行过程中，难免会遇到各种问题和挑战。
项目经理应能够迅速做出明智的决策，并能够寻找解决问题的方法和策略。
他们应能够有效地处理紧急情况，保持冷静和理性。
另外，一个成功的项目经理应具备领导能力和团队管理能力。
他们应能够激励团队成员，激发他们的潜力，并能够有效地分配任务和管理团队的工作。
他们应能够建立良好的团队氛围，促进团队合作和协作。
除了以上所述的核心能力外，一个出色的项目经理还应具备专业知识和技能。
他们应熟悉项目管理的理论和实践，了解项目管理的最佳实践和工具。
他们应不断学习和更新自己的知识，以适应不断变化的项目环境。
综上所述，一个优秀的项目经理应具备良好的沟通能力、组织和计划能力、决策能力和问题解决能力、领导能力和团队管理能力，以及专业知识和技能。
他们应能够在复杂和变化的项目环境中有效地管理和领导团队，确保项目的成功完成。
建筑施工项目经理能力与素质的实证分析
第32卷 第5期2006年10月四川建筑科学研究Sichuan Building Science 收稿日期:2005205210作者简介:黄 静(1977-),女,江西南城人,讲师,硕士研究生,主要从事项目管理研究。
E -ma il:jxufehj@建筑施工项目经理能力与素质的实证分析黄 静1,2,汪小金2(1.江西财经大学,江西南昌 330013;2.云南大学系统工程中心,云南昆明 650091)摘 要:项目经理作为工程项目的组织者和第一责任人,其能力与素质对工程项目管理的成败有决定性的影响。
首先,使用内容分析法,概括建筑工程实践者和学者们在公开发表的论文中所提到的项目经理应该具有什么能力与素质,进行非介入式分析;然后,通过对独立公正的第三方监理进行问卷调查的方式,分析工程项目经理各种能力对项目成功的影响,进行实证性的分析。
最后,对分析结果进行讨论并给出建议。
关键词:施工项目经理;工程项目管理;内容分析法中图分类号:T U71 文献标识码:B 文章编号:1008-1933(2006)05-0217-04An e mpi ri cal analysis of the constructi on project manager ’s abiliti esHUANG J ing 1,2,WANG Xiaojin2(11J iangxi University of Finance and Econom ics,Nanchang 330013,China;21Syste m s Engineering Research Center,Yunnan University,Kun m ing 650091,China )Abstract:A s an organizer and manager with p ri m ary res ponsibility,the constructi on p r oject manager ’s abilities have deter m inant influence on the p r oject success .Firstly,use content analysis t o su mmarize p r oject manager ’s best abilities in the papers written by the p ractician and published in the j ournals .Secondly,we design the questi onnaire and survey supervising engineer t o analyze theinfluence of p r oject manager ’s abilities t o p r oject success thr ough emp irical analysis .A t last,we discuss the result and give advice t o s olve it .This paper is significance t o devel op and select p r oject manager .Key words:constructi on p r oject manager;constructi on p r oject manage ment;content analysis0 引 言1995年,《建筑施工企业项目经理资质管理办法》论述了随着基本建设体制改革的不断深化,建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化,建立了以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制的基本形式,建筑施工企业普遍实行了项目经理负责制和项目经理成本核算制。
对项目经理评价
对项目经理评价项目经理评价一、背景介绍项目经理是负责项目管理的关键角色，他们负责规划、组织、指导和控制项目的全过程，确保项目能够按时、按质、按量完成。
项目经理的能力和素质直接影响着项目的成功与否。
因此，对项目经理的评价是非常重要的，可以帮助企业和组织了解项目经理的综合能力和表现，为人才选拔、培养和激励提供依据。
二、评价指标1. 项目管理能力：评估项目经理在项目管理过程中的能力，包括项目规划、组织、执行和控制等方面的技能。
2. 沟通与协调能力：评估项目经理在与团队成员、合作伙伴和相关利益相关者之间的沟通和协调能力，包括口头和书面沟通的能力。
3. 领导与决策能力：评估项目经理在项目中的领导风格和决策能力，包括团队激励、冲突解决和问题解决等方面的能力。
4. 问题解决能力：评估项目经理在项目执行过程中遇到问题时的解决能力，包括分析问题、制定解决方案和实施方案等方面的能力。
5. 团队管理能力：评估项目经理在团队管理方面的能力，包括团队建设、团队合作和团队绩效管理等方面的能力。
6. 专业知识与技能：评估项目经理在项目所涉及领域的专业知识和技能，包括项目管理知识、行业知识和技术知识等方面的能力。
7. 人际关系管理能力：评估项目经理在处理人际关系方面的能力，包括与不同背景和利益相关者的关系管理和冲突管理等方面的能力。
三、评价方法1. 绩效评估：通过定期的绩效评估，评估项目经理在项目管理过程中的表现和成果。
可以采用360度评估、自评和上级评估等方法，综合考虑多方面的评价意见。
2. 项目评审：在项目结束或关键节点时，组织项目评审会议，邀请相关人员对项目经理的表现进行评价。
可以采用问卷调查、小组讨论等方式收集评价意见。
3. 反馈和改进：及时向项目经理提供评价结果和反馈意见，并帮助其制定个人发展计划，提升自身能力和素质。
四、评价结果的应用1. 人才选拔：根据项目经理的评价结果，选择适合的人才担任项目经理职位，提高项目成功的概率。
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第２ ６卷 第 ２期
２０ ０ ８年 ６月
河 北 建 筑 工 程 学 院 学 报
Ｖ０ ． ６ Ｎｏ ２ １２ ．
Ｊ ＲＮＡＬＯＦＨＥＢ Ｉ ＮＳ Ｉ Ｕ Ｅ ＯＦＡＲＣ Ｔ Ｃ ＵＲＥ Ａ Ｖ ＬＥＮ ＮＥ ＲＩ ＯＵ Ｅ Ｔ Ｔ Ｔ Ｉ ＨＩ Ｅ Ｔ ＮＤ ＣＩ Ｉ ＧＩ Ｅ ＮＧ
２ 评价指标体系的建立
项 目经 理被定为 管理而 非技术 型 岗位 ， 工作 内容涉 及到 工程建 设 项 目管理 的各 个 阶段 与各 项具 其 体管 理事务 ， 因此 ， 目经理 能力 的评 价指标 十分复杂 ， 项 应对其 总评价 目标进行 分析 ， 先将 总 目标分解 首 为若 干一级 评价指标 ， 然后对 各个评 价指标逐 次进行 分解 ， 最后 形 成多级 评 价指 标体 系 ， 其 最末 级评 对 价指 标 的确 定 ， 应充 分考虑其 材料收 集 的可能 性与可 靠性 ． 们在对施 工项 目经理素质 评价现 状研究 的 我 基础 上 ， 通过 对大型施 工单位 的调查 、 咨询 ， 立完善 的符 合现 代项 目管 理要 求 的项 目经理 素 质评 价指 建 标体 系． 此指 标包括 五个一级 指标 ， 十 四个 二级指标 ， 二 如下 表． 表 １ 施工项 目经理素质 评价 指标体 系
３ 项 目经 理 素质 评 价方 法
收稿 日期 ： ０ ２ ７—１ ０ ０ ２— ５ 作者简介 ： ，９９年生 ， 男 １７ 助教 ， 张家 口市 ，７０ ４ ０ ５ ２
维普资讯
１６ １
河 北 建 筑 工 程 学 院 学 报
第２ ６卷
３ １ 确 定各级 评价指标 权 重的层 次分析 法 （ Ｈ ． Ａ Ｐ法 ） 的基本 原理 确定某 级各评 价指标 相对 于上级 指标 相对 重要性 权 值 的方法 较 多 ， 如逐 对 比较 法 、 家打 分 法 、 专 层 次 分析法等 ， 里使 用 层次分 析法确 定项 目经 理能力评 价 各级指 标 的重 要性 权值 ． 这
项 目经理绩 素质价指标 体 系． 采用层 次分 析 法确 定施 工项 目经理 绩素 质评 价指 标权 重 ， 用 并 模 糊综合评 利进行科 学评价 ， 以得到 对项 目经理 素质 客观 、 正 的选拔 、 公 考核 ．
关键 词 中图号 项 目经理 ； 素质 ； 质评价 ； 次分析法 素 层 Ｆ ２
Ｊ ｎ ２ ０ ｕｅ ０ ８
建筑 施 工项 目经 理 素质评 价研 究
高 红 高 武 吕 国
１河北 建筑 工 程 学 院 ； 家 口市 工 业学 校 ２张
摘
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
要
通 过对建 筑施ｚ 企 业项 目经理 素质 评价 现状 分 析 ， 据施 工项 目特性 ， － ． 根 完善 了施 工
自从我 国实行项 目管理 体制 以来 ， 经过 十 多年 的实 践 ， 国 的建筑 业 取得 了长 足 的发展 ， 程项 目 我 工 管理 的水平 有 了很 大 的提 高 ， 同时也造就 了一支精 干 的项 目经理 队伍 ． 整体 上看 ， 国项 目经 理 队伍 从 我 素质经过 系统 的培训 和实践 锻炼 ， 了很 大的提 高 ， 现 出一大批 懂技 术 、 有 涌 善经 营 、 会管 理 、 风 硬 的优 作 秀的复合 型项 目管理 人才 ， 造 出大 量 的优 质工程 ， 国家 和企业创 造 了显 著的效益 ． 创 为 然而 ， 随着时代 的 进步， 建筑 业 的发展 十分迅 速 ， 建筑科 技 曰新月异 ， 新技 术 、 工艺 、 材料 、 新 新 新方 法 、 的管理 思 想与 理 新 念 层 出不穷 ， 现代工 程项 目正 Ｅ益 向着高 、 、 、 １ 大 难 特的方 向发展 ， 项 目施 工 中的技术含量 越来越 高 ， 建设 施 工工艺 与施工过 程 的管理 也越来 越复杂 ， 因此 ， 迫切需要 有一支 高素质 、 职业化 的项 目经理 队伍 ． 也 这 使 得对项 目经理素质 的评价 已经成 为施工项 目管理 的一项 重要 内容 ．
１ 我 国施 工 项 目经 理级 效 评 价 现状
施工项 目经理 素质评价 体 系研 究主要包 括两方 面 内容 ， 一是指标 的科学 选取 ， 是采用科 学客观 的 二 评 价方法 ． 近年来 ， 国施工 企业 已开 始注重 对项 目经理 素质 的考 核评 价 ， 核指 标 也 已从 单 一 的技术 我 考 指 标 向知识 ， 领导素 质等 多指 标方 向发展 ． 目前仍 存在对评 价指标选 取不 全面 、 短期指标 等 问题 ． 但 偏重 目前 ， 大部 分施工企 业普遍采 用 的评 价方法 ， 都是 在实践 中摸 索 出来 的 ， 过上 级主 管部 门领 导 的主 观 通 打分 ， 缺乏科 学理论 基础 ， 响评价 的客观准 确性 ． 影 为此 ， 文拟采 用群决策 层次分 析法结合 模糊综 合评价 方法 ， 用更科学 、 本 采 完善 的绩效评价 方法 ， 以 作 为对 当前 评价方 法 的改进 ．
Ａ Ｐ法 是一种 定性 与定量 分析相 结合 的多 目标 决 策方 法 ， 于多 指 标 系统 ， Ｈ Ｈ 对 Ａ Ｐ法 通过 指标 两 两
比较判 断 ， ｌ一 用 ９数字 及倒数 进行优 劣标 注 ， 得到 的判别 矩 阵综合计 算各 指标 的权重 系数 ． 对 对建立 的多级评价 指标 体系 ， 面是 确定某 ｎ个 指标 相对 于上级 指标 的重要 性权 向量 的 Ａ 下 ＨＰ法 基 本 步骤 ： １ 构 造判别 矩阵 ． ） 首先对 ｎ个 指标 间 的重 要性 进行两 两 比较判 断 ， Ｓａ 用 ａｔ ｙ九级 标度 法 构造 指标 相
对重要性判别矩阵 Ａ＝（ …． ６ ） 其元素取 １＿ 及倒数 ， ， ／ ｆ ＿９ 不同数值代表不同程度的重要性 ， 具有 ａ ＝ａ ｑ 关 系． ２ ）计算判别矩 阵的最 大特征值与特征 向量 ， 行一致性检验． 并进