联想的项目管理培训资料
项目管理培训课程清单
项目管理培训课程清单1. 课程介绍在现代商业环境中，项目管理已成为一个重要的技能。
项目管理培训课程旨在提供全面的项目管理知识和技能，帮助学员了解项目管理的基本概念、原则和实践。
本课程清单涵盖了项目管理的核心内容，以及相关的工具和技术，能够帮助学员有效地规划、执行和控制项目。
2. 课程模块2.1 项目管理基础•项目管理概述•项目管理生命周期•项目管理知识体系•项目章程和项目计划•项目范围管理•项目时间管理•项目成本管理2.2 项目执行与控制•项目团队管理•项目沟通管理•项目风险管理•项目质量管理•项目采购管理•项目变更管理•项目整体控制和监督2.3 项目管理工具和技术•项目需求管理工具•项目进度管理工具•项目成本管理工具•项目沟通管理工具•项目风险管理工具•项目质量管理工具•项目变更管理工具2.4 项目管理实践•真实案例分析•模拟项目管理实践•团队合作与决策•领导与沟通技巧•项目管理职业发展3. 学习目标通过参与本项目管理培训课程，学员将能够达到以下学习目标：•理解项目管理的基本概念和原则•掌握项目管理的核心知识和技能•能够制定和执行有效的项目计划•能够有效管理项目团队和沟通•能够识别和应对项目风险•能够掌握常用的项目管理工具和技术•能够应用项目管理实践解决实际问题•能够在项目管理领域取得职业发展4. 培训方式和时间安排•培训方式：课堂讲授、小组讨论、实践演练、案例分析•培训时间：共计32学时，分为4个模块进行培训。
–模块一：项目管理基础（8学时）–模块二：项目执行与控制（8学时）–模块三：项目管理工具和技术（8学时）–模块四：项目管理实践（8学时）请联系我们获取更详细的培训计划和课程费用信息。
注意：本课程清单仅供参考，实际课程内容和时间安排可能会根据具体培训机构的要求有所调整。
辅导与激励（growm模型）
常耀俊经典课程：《PM辅导与激励(GROWM)》一.课程定位✧联想有一个管理三要素叫：搭班子、定战略和带队伍。
没有好的团队，再好的项目也无法执行下去，因此带队伍是每一个管理者包括项目经理必须学会的基本管理技能。
二.学员定位✧专为项目经理、部门经理等管理者设计，旨在帮助他们提升带队伍的能力三.学习课时✧14学时，2天四.学员收获当本课程结束时，学员能够学习、理解和掌握以下辅导的知识、方法和技能：✧辅导的思想、理念和价值✧辅导的方法、工具和技巧✧辅导中的GROWM 模型✧辅导中的沟通、激励技巧五.课程特色✧多维度教学：在辅导的五个环节中，每个步骤都包含相关的理论、方法、工具和案例，通过多角度教学最大程度的强化学员学习和掌握辅导技能的能力；✧实战化训练：本课程每一个环节都安排有教学案例的引导（老师）以及学员真实案例的研讨（学员案例），目的是让学员真实体验辅导的过程、掌握辅导的技巧。
6.教学大纲请您准备：一份在带队伍过程中曾经遇到的疑惑和问题清单来上课……培训启动：团队组建及破冰1.课程介绍2.老师介绍3.团队组建第一节：辅导的概念【概念】：认识辅导✧什么是辅导？✧辅导的三大价值✧辅导与绩效✧辅导的过程【工具】辅导中用的工具✧聆听技巧和询问技巧✧反馈技巧，BISB反馈模式✧绩效评估和激励的技巧第二节：辅导的流程与方法第一步：阐明目的（Goal）✧正确行为：直截了当、指出问题✧错误行为：拐弯抹角、含糊其辞第二步：理清事实（Reality）✧正确行为：澄清事实、说明后果✧错误行为：主观臆断、似是而非第三步：改善方案（Options）✧正确行为：引导思考、讨论改善✧错误行为：独断专行、不切实际第四步：共同行动（Will）✧正确行为：明确计划、约定跟进✧错误行为：缺乏行动、没有监督第五步：及时激励（Motivating）✧正确行为：绩效改善、及时激励✧错误行为：视而不见、不兑承诺第三节：辅导案例研讨【案例】：辅导案例✧销售代表陈刚✧技术大拿张东✧客服专员李娟✧角色扮演案例培训结尾：总结和制定行动计划1.老师：总结培训要点2.学员：制定训后行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
联想专业序列能力体系介绍
IT行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色
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胜任能力体系的发展方法
通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础
目前联想IT咨询序列的 基础能力
目前联想在该序列 的高绩效表现者
联想IT服务业务发展 所要求的能力
多块拼图组成成功的共同语言。
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胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
业绩
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
技能与知识
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经营结果 能有什么产出？
联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2020年9月28日
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介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
产 品 知 识 技 术 能
客 户 关 系 管 理 能
销 售 业 务 管 理 能
力
力力力力
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
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胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的 业务战略、关键能力、经营目标
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
项目目的
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
(海量营销管理培训资1料2 下载)
108 联想任职 联想知识分类实战表
人力资源规划
人力资源数据分析
员工发展
能力体系
绩效管理
干部考核
民主评议
述能会
圆桌会
技术职称
年度评优
员工违纪投诉
处罚
文化传播
Q12项目
联想杂志
联想人报纸
联想运动会
春节联欢会
足球联赛
联想大家庭足球赛
联想大家庭春节联欢会
健康之旅
党务工作
人事服务
新员工报到
新员工转正
离职办理
档案管理
户口管理
工作寄住证管理
R/3信息维护
IC卡制作
解决两地分居
出入境管理服务流程
外籍员工聘用中的外事服务流程咨询服务
ISB项目
VMI项目
招聘
组织结构和岗位管理
应届生招聘
社会招聘
内部举荐
特殊关系举荐
猎头招聘
内部调动
人才评测
人才评测系统升级项目
信息化
公积金支取账号登记项目
认股权行使项目
保险登记项目
人力地图项目
员工档案项目
在线人事流程项目
内部招聘项目
心理测评项目
干部管理系统项目
干部素质测评项目
薪酬时间管理系统项目
考勤系统外挂项目
民主评议系统项目
培训系统项目
薪酬福利
岗位评估
工资包管理
薪酬调查
住房公积金
认股权
奖金激励
OFFER发放
社会保险
工薪发放
培训业务（一期工程）
干部外派培训
兼职讲师认证
课程开发认证
CSST项目
新员工培训项目
秘书业务
秘书手册。
项目管理办公室(PMO)--组织级项目管理课程
项目管理办公室 标准化：
1. 引入先进的项目管理理念、系统、方法和工具，作为
组织项目管理标准建设的依据； 2. 制定组织项目管理相关的标准和体系，在组织的全体 范围内试行、推广和不断的优化；
项目管理办公室
知识管理：
1. 制定相关的信息收集、分类、存储、发布的相关管理 流程和规范； 2. 对项目管理中产生的数据和文档进行收集、归类、保 存和发布；
开发 员工 S S
服务 员工 员工 员工
项目管理办公室 _____者
•通过引入先进项目管理方法和工具，提升组织整体 组织项目管理能力，为项目成功率做保证；
•———————————————————————；
•———————————————————————； •———————————————————————。 总经理
项目管理办公室
PMI定义：
为完成一个独特的产品、服务或者成果所做 临时性的努力。 ◆临时性：明确开始和结束时间 ◆独特性：以前从来没有做过
◆渐进性：对项目认识和管理渐进的
项目管理办公室
项目与日常运作
• 日常运作（Operation）：年复一年、日复一日所 执行的那种周而复始、重复性的活动叫做日常运作。
职能单元
大项目经理
大项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目级项目 管理办公室
大项目经理 大项目经理
大项目经理
大项目经理
项目管理办公室 项目管理成熟度模型定义：
( Project Management Maturity Model )
它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己 战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争 力的工具，具有如下作用：（PMI定义） 通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向 通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力 商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象
ERP技能训练
ERP 系统技能训练2014-2015第1学期院（系、部）：工商管理学院信息管理教学部学 生 姓 名：***指 导 教 师：许伟丽2014年 12月 7日Hebei Normal University of Science & Technology目录一、企业ERP项目的介绍和导入 (3)1.1、联想公司整体介绍 (3)1.2、联想公司的组织结构 (4)1.3、联想公司的管理制度 (4)1.4、联想公司的业务流程 (4)1.5、联想公司经营管理和运作中存在的问题 (4)二、联想公司ERP项目实施前期准备 (5)2.1、成立ERP项目小组 (5)2.2、ERP选型 (6)三、SAP公司实施前期准备 (6)3.1、成立ERP项目实施小组 (6)3.2、联想公司ERP需求调研与分析 (6)3.3、基础资料的收集 (7)3.4、制定并确认实施方案 (7)3.5、其他（召开项目启动大会，联想公司ERP实施方法培训） (8)四、ERP系统的实施及客户化 (8)4.1、软件安装 (8)4.2、蓝图设计 (8)4.3、ERP 产品功能培训（原理、各功能模块等） (9)4.4、基础资料的录入、检查及修正 (9)4.5、业务流程讨论 (9)4.6、系统上线前的状况报告 (9)五、联想公司 ERP 项目上线与运行 (10)5.1、系统初始化与运行上线 (10)5.2、上线辅导 (10)六、ERP系统的验收及后期服务 (10)6.1、验收交付，编写验收报告 (10)6.2、项目交接 (11)七、联想公司ERP系统的维护与升级 (11)7.1、维护 (11)7.2、升级 (11)八、总结 (12)8.1、对于联想公司ERP项目进行总结 (12)8.2、技能训练的心得体会 (12)联想公司实施ERP系统分析一、企业ERP项目的介绍和导入1.1、联想公司整体介绍1）发展历程1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
项目管理PMP输入输出联想记忆
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆综述九大领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻的模型如下图所示。
这9个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（、、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
在国IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(二)E RP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
第4章 电子商务项目管理
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项目管理的发展经历了四个阶段： （1）初始阶段。 （2）形成阶段。 （3）发展阶段。 （4）现代项目管理阶段。 今天，项目管理已发展成独立的学科体系，成为现代 管理学的一个重要分支。项目管理在实践中已经取得 了巨大的经济效益和社会效益，普遍应用于各行各业， 特别是在企业管理中具有广泛的应用价值。
第一节
第二节
第三节
本章小结
4. 2. 2 电子商务项目管理特点 .
电子商务项目的上述特点，决定了电子商务项目管理 具有与传统项目管理不一样的新的特点。
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案例
第一节 1 项目结果不可预期性 .
传统的项目管理方法是建立在想要得到的项目设计的 结果相对而言是可预言的假想之上的——事物会发生 变化，但是不会产生重大的影响——因此项目设计能 被有效地完成。在传统的项目管理中，变化是可容忍 的、受约束的。然而，由于电子商务项目具有高度的 变化性，在快速变化的环境中，项目设计结果通常在 几星期之内就可能过时了。因此，建立在一个相对稳 定的商务环境假想之上的“设计—递交—回顾”的项 目管理周期对电子商务项目不再适用。
4. 2. 3 电子商务项目管理与传 . 统项目管理的比较
电子商务项目管理与传统项目管理的比较详见表4—1所示。
表4—1传统项目管理与电子商务项目管理的比较
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案例
第一节
第二节
第三节
本章小结
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案例
第一节
第二节
第三节
本章小结
4. 3 电子商务项目管理的过程 .
虽然不同的电子商务项目各有不同的特点，但是项目 管理过程是有共性的，可应用于各个领域。电子商务 项目管理的过程如图4—1所示。
联想之星创业CEO特训班第七期
“联想之星”创业CEO特训班第七期招生简章一、联想之星简介联想之星由中国科学院和联想控股股份有限公司于2008年共同发起，通过免费创业培训、天使投资、创业联盟等扶持手段，培育科技创业领军人才，推动科技创业。
联想之星创业培训植根于联想的丰富管理实践。
30年来，联想走过艰辛而有收获的创业路，形成有特色的联想管理之道。
2001年，联想进军风险投资共投资数百家企业，上市公司数十家。
2010年联想进军天使投资，投资了数十家科技创业公司。
联想与中国创业者们同跋涉，对科技创业之路有了更深刻的理解。
为将这些经验教训与更多科技创业人才分享，帮助他们少走弯路，以柳传志先生为首的联想高管们创设了联想之星的课程体系并亲自授课——围绕创业过程中多个阶段所面对的主要任务展开，实战、实效，启发、提升，帮助创业者们悟出自己的企业管理之道，在大平台上， CEO们也能找到更多的同道、同行、同梦想的创业同行者。
迄今，联想之星创业CEO特训班已成功举办六期，有370名优秀科技创业CEO们经过报名、筛选、面试决策等严格环节，从数千名报名者中脱颖而出。
已有多位学员企业实现创业板或新三板上市。
除培训外，联想之星还设立了首期4亿元人民币的天使投资基金，以投资和专业增值服务助力科技创业。
截至2013年底，联想之星已投资数十个早期或成长早期项目，总投资额超过2亿元人民币。
2011年9月，联想之星创业联盟成立，以特训班历届学员为主体，其他致力于科技创业和科技成果产业化发展的各行业人士共同参与的平台，将为联想之星创业CEO特训班学员提供持续的创业支持。
二、培训时间及费用第七期特训班的招生主要面向三大类行业：先进制造、TMT、医疗健康。
（重点关注的细分行业方向见下面的“报名条件”介绍）第七期班将于2014年9月开学，2015年7月结业；每两个月培训一次，全年共6次，每次集中授课时间为4天。
（联想之星过往已吸引到TMT业内多位优秀创业CEO进班培训，积累了较好的生源基础和教学经验。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
项目管理讲义(第1章--第11章)
新药 申请
注册后 活动
代谢作用 毒性研究
专利处理过程
发现 筛选
临床前研究 10年以上
病情登记
项目管理过程的内容
项目管理过程的特点 项目生命周期与项目管理过程的关系
1、项目管理过程的内容
启动
规划
监控各过程 规划各过程
42个 过程
执行
命周期。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要
经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
二、项目生命周期的一般划分
启动 组织与准备 项目 成 本 和 资 源 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 验收的可 交付成果 存档的 项目文件
执行工作
结束项目
图2-1 项目通用的生命周期结构
多变的资源需求
效果型的 风险和不确定型的
稳定的资源需求
效率型的 经验型的
四、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业(林业)、IT业、水利项目…
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开
21世纪
2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并 出版了《中国项目管理知识体系纲要》
二、项目管理的起源和发展（续）
3、项目管理的发展趋势： 项目管理的应用范围扩大
从偏重技术管理到关注人的管理
项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
三、项目管理很难做好
项目管理箴言：
发项目……
盈利项目和非盈利项目 从不同层面分
四、项目的分类（续）
信息系统项目管理师输入输出联想记忆
信息系统项目管理师输入输出联想记忆信息系统项目管理师在日常工作中经常需要处理各种输入和输出，这些输入包括来自客户的需求、团队成员的反馈、项目数据等，输出则是项目计划、报告、成果等。
通过有效地管理输入和输出，项目管理师可以提高工作效率，确保项目顺利进行。
输入联想记忆客户需求客户需求是信息系统项目管理师最重要的输入之一。
客户可能提出的需求包括功能要求、性能要求、操作要求等。
处理客户需求时，项目管理师需要详细了解客户的需求，分析其关联性，以便为项目制定合理的计划。
团队反馈团队成员通常会提供关于项目进展、问题、建议等方面的反馈。
项目管理师需要及时回应团队的反馈，根据反馈调整项目进度和资源分配，确保团队的协作顺利进行。
数据分析项目数据是项目管理师决策的重要支持。
通过对项目数据的分析，项目管理师可以了解项目进展情况，预测风险，制定适当的应对措施。
输出联想记忆项目计划项目计划是项目管理师的主要输出之一。
项目计划包括项目范围、进度、资源、成本等方面的计划，是项目实施的指导性文件。
项目报告项目报告是项目管理师向上级管理者和客户通报项目进展情况和成果的重要途径。
项目报告可以包括项目进度、问题、风险、成本等方面的信息。
项目成果项目成果是信息系统项目管理的最终目标。
项目管理师需要确保项目交付的成果符合客户需求，达到预期效果。
通过有效地管理输入和输出，信息系统项目管理师可以提高项目管理水平，确保项目高效、顺利完成。
信息系统项目管理师需要不断学习提升自身的项目管理技能，以应对不断变化的项目环境和需求。
项目管理实战10步法
《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法HR 规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍2. 讲解：如何进行项目经济性评估？3. 练习：依据案例测算3个经济指标4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 模拟：召开项目启动会第二步：如何分解项目的任务？1. 回顾：PMI范围管理的核心理念2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点3. 分享：一份真实的项目范围说明书4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？1. 回顾：PMI进度管理的核心理念2. 讲解：什么是PERT网络技术？3. 练习：依据案例完成PERT网络图4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点5. 练习：依据案例估算各任务的历时6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度？7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评）8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？1. 回顾：PMI成本管理的核心理念2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点3. 练习：依据案例完成项目成本预算表4. 讲解：如何制作成本控制S曲线5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？1. 回顾：PMI风险管理的核心理念2. 讲解：如何识别培训项目的风险？3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险4. 讲解：如何评估培训项目的风险？5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险6. 讲解：培训项目4种风险应对的方法和要点7. 练习：依据案例完成项目的风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）第六步：如何规划项目的人力资源？1. 回顾：PMI HR管理的核心理念2. 讲解：培训项目组织结构设计的方法和要点3. 练习：依据案例定义项目经理的岗位职责4. 讲解：如何使用责任矩表分配培训项目任务？5. 练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 研讨：《如何解决培训项目的资源冲突？》第七步：如何规划项目的沟通？1. 回顾：PMI沟通管理的核心理念2. 讲解：培训项目沟通计划制定的要点3. 练习：依据案例完成项目的沟通计划书4. 研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？第八步：如何做好项目控制？1. 回顾：PMI项目控制的核心理念2. 讲解：培训项目挣值控制法的关键要点3. 分享：一份真实的培训项目阶段评估报告4. 研讨：培训项目变更频繁的原因？如何管理？第九步：打造高校的项目团队？1. 回顾：PMI项目团队管理的核心理念2. 讲解：培训团队生命周期管理3. 测试：测试你的团队角色第十步：如何进行项目的收尾？1. 回顾：PMI项目收尾的核心理念2. 讲解：项目收尾的主要工作和要点3. 总结：学习要点的回顾和总结4. 练习：制定行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目台前幕后1．联想ERP实施历程1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
2.柳传志的决策2.1老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。
基于精益六西格玛理论的联想电脑项目管理研究的开题报告
基于精益六西格玛理论的联想电脑项目管理研究的开题报告一、课题选题的背景电脑作为现代社会的必需品，其普及率和应用领域越来越广。
作为电脑制造商来说，如何生产出优质的电脑产品成为企业的核心竞争力。
作为联想集团旗下的电脑品牌，联想电脑公司一直深受广大消费者喜爱。
然而，伴随着市场竞争的日益激烈，联想电脑公司也面临着如何提高产品质量、降低生产成本的压力。
因此，如何通过精益六西格玛理论来提升联想电脑公司的产品质量及生产效率，就成为了一个值得研究的课题。
二、课题选题的研究价值及意义1、提高电脑产品质量：在该研究中，旨在通过精益六西格玛理论来提高联想电脑产品的质量。
质量是企业长久发展的基石，通过提高产品质量，不仅可以获得消费者的信任，还可以提高品牌形象，进而提高市场占有率。
2、降低生产成本：通过精益六西格玛理论来优化生产流程，降低生产过程中的损耗率和废品率，从而降低成本，提高经济效益。
3、提高生产效率：通过优化生产流程，提高生产效率，缩短生产周期，增加市场反应速度，进而提升企业的竞争力。
三、研究内容的设想和实施计划1、研究内容1）对联想电脑公司的生产过程进行调研和分析，找出存在的问题和不足之处。
2）运用六西格玛理论，对生产流程中出现的质量问题进行分析，并制定相应的改善计划。
3）考虑到精益六西格玛理论的特点，设计出相应的管理流程，以便推行精益六西格玛的理论，确保生产过程的质量。
4）通过贯彻精益六西格玛理论来提高联想电脑产品的质量和生产效率，并降低成本。
2、实施计划调研阶段：了解联想电脑公司的生产情况和存在的问题1）确定研究的范围和目标。
2）收集和整理联想电脑公司的生产数据、企业文化和管理流程等相关资料。
3）对生产流程中的问题进行调研，并记录下来。
分析阶段：制定精益六西格玛理论的改善方案1）基于调研结果，对生产过程中的问题进行分析。
2）采用六西格玛理论，制定出相应的改善计划。
实施阶段：运用精益六西格玛理论来推行改善计划1）根据改善计划，设计出管理流程。
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项目越来越复 杂影响越来 越大
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软件开发项目的历史统计 40%在完工前被迫取消 0%没有达成预期目标 ---1995Chaos Repor--The Standish Group Inl’1
项目管理与其他管理领域的关系
Generally Acepted Project Management Knowledge and Practice General Management
Knowledge
And Practice
Application Area Knowledge And Practice
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项目生命周期
客户需求 项目选择/启动 项目计划 项目实施 项目监控 评估 评估 评估
项目执行
项目完成/总结
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项目在生命周期中的资源投入
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课程目标
在课程完成后学员可以作到： 1、熟悉现代项目管理的系统观念及其应用 2、掌握项目全过程 3、识别客户项目需求 4、应用项目管理的工具来作计划 5、科学估算工作量，合理做出项目预算 6、安排及管理项目的资源 7、有效的与供应商承包商进行沟通 8、确保项目的移交及验收 9、组建、协调及领导项目团队
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课程大纲
一、项目管理的认识 二、项目管理的启动阶段 三、项目管理的规划阶段 四、项目管理的执行阶段 五、项目管理的完成阶段 六、项目团队的级织及管理 七、课程总结
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缺乏有效项目管理的危害
无法按时完工/交货
超过预算/成本 项目半路夭折或有头没尾 质量不合格 不是客户真正要的
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项目管理的主要目的
天时
人和
地利
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何谓项目管理
（Project Management) 项目管理就是透过 的努力及专业 技能，在有限的 约束下，运用 的 和 对项目的 进行有效的管理，使项 目能在一定的 内，不超过 地达成预 定的 。
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项目管理的重要性
项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部 门，以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样 化的需求 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费， 提高生产力，创造最佳业绩 项目管理是职业经理人迅猛提高管理水平及知 名度的重要因素 项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
项目的启动阶段
项目启动阶段的重要性 项目启动阶段的主要工作 撰写项目的界定书
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何谓项目（Project)
项目就是在既定的资源和要求的 约束下，为实现某种目的，而相互联 系的一次性工作任务
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项目的特性
1、有特定的客户/委托人（Who) 2、有明确的目标（What) 3、有始有终（When) 4、有人力、物力、和财力资源的约束性（How Much) 5、有独特的性质（Uniqueness) 6、有不确定性（Uncertainty) 7、非例行工作（NON-routine Job)的一次性任务
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项目的存在
商业活动：
----产品研发、新产品发布、大单销售、客户解
决方案、MIS系统安装、工单生产
非商业活动
----体育运动、社会慈善、居家生活
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项目管理的产生及发展过程
最初是一种经验管理 随着项目愈来愈复杂，传统经验管理不适用 阿波罗蹬月计划，采用了科学的项目管理
------ 40到80年代应用于国防，航空，土木等大型建设 80年代中期至今，已被各行业广泛应用
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项目工作与职能部门的工作比较
项目工作
一次性的 独特的 有特殊目的 项目经理负责 跨部门协同合作
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一一操作
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做项目或办事情的方式
非专业
没有明确的目标； 没有计划； 没有系统； 没有意识；
专业
有明确的目标； 有计划； 有系统；
有意识；
低成功率
高成功率
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中国是世界上最大的项目市 场，每年的项目资金高达5000亿 美元，可以说谁掌握了项目管理， 谁就掌握了项目市场的未来。
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企业IT部门的转变
*企业外在大环境的变化
*外包模式，现成应用软件，专家顾问的盛行
过去的IT部门 • 为导向 • 强调技术力量 现在的IT部门 • 为导向 • 强调企业效益
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施为主
---强调系统集成及增值服务能力
过去渠道与联想的合作
---以客户为中心 ---营运分销/经销产品为主 ---强调物流配送能力
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IT项目管理的独特性
应用领域： 行业环境： 团队组成： 客户特质：
<练习> 请举例项目管理在 IT行业中的应用
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IT系统客户360 的需求
。
Operation
Planning
Implementaion
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一、项目管理的认识
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项目管理的认识
何谓项目 项目的特性 何谓项目管理 项目管理的发展 项目管理的重要性 项目管理的内容 项目的生命周期
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课程特色
强调国内外IT项目实际操作与管理经验，共享 成功之道 介绍项目管理最新知识体系与技巧，掌握项目 系统思路 活泼互动的教学方式，配以实用的案例及工具 练习，答疑解憾，增强信心
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有效的IT项目管理
--- 知识篇 --主讲：陈侠英
2001年12月
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联想渠道的转型
未来渠道与联想的合作 ---以客户为中心 ---营运以为客户提供解决方案及实
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