联想项目管理讲义

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联想集团的项目管理制度范文

联想集团的项目管理制度范文联想集团项目管理制度范文第一章项目管理制度的基本原则第一节总则第一条为提高项目的组织和管理水平，确保项目按时、按质、按量完成，项目管理制度是各级项目管理单位及项目组织实施项目管理活动所遵循的规范，是保证项目成功的基础。

本项目管理制度是联想集团项目管理的基本规范，凡涉及联想集团各级项目管理单位实施项目管理活动的人员，均应遵守本制度。

第二条项目管理制度由联想集团总部和各级公司项目管理单位共同研制制定、实施、监督和评价。

第二节基本原则第三条项目管理的基本原则是统一领导、协调推进、科学决策、严格管理、全员参与、公开透明。

第四条统一领导原则：项目管理由联想集团总部统一领导，各级公司项目管理单位按照总部的决策和要求进行具体实施。

第五条协调推进原则：项目管理单位要积极协调各相关职能部门的工作，确保项目的顺利推进。

第六条科学决策原则：项目管理单位要坚持以科学决策为导向，制定合理、可行的项目管理方案。

第七条严格管理原则：项目管理单位要建立严格的过程管控和质量管理机制，确保项目按照计划、标准和规范进行。

第八条全员参与原则：项目管理活动是全员参与的工作，各级项目管理单位要加强人员培训，提高项目管理人员的专业素质和能力，实现全员参与。

第九条公开透明原则：项目管理单位要及时向项目参与者和相关方公布项目的进展情况，接受监督。

第二章项目管理的组织机构和职责第一节项目管理组织机构第十条项目管理组织机构是项目管理单位的核心部门，负责项目的组织和管理。

第十一条项目管理组织机构由联想集团总部项目管理部和各级公司项目管理单位组成。

第十二条项目管理部门的主要职责包括：制定和修订项目管理制度和方法，组织和协调项目管理活动，提供相关政策和技术支持，评估和监督项目执行情况，进行经验总结和借鉴。

第十三条各级公司项目管理单位的主要职责包括：负责公司项目管理体系建设和推进，组织和管理本公司的重大项目，参与联想集团重大项目的管理，提供技术支持和服务。

项目管理培训课件(完整版)

03
项目计划制定与执行监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目的具体目标、范围、时间、成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行的工作任务，明确各项任务的输入输出、责任人和时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解，制定关键节点和里程碑计划，以便对项目进度进行有效控制。
3
教师团队专业资深授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、政策法规等因素的变化可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存在不确定性或难以解决的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、协作和配合问题可能对项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。

IBM 项目管理系列培训讲义4

Unit 04 -Project SelectionOctober 2004 | Project Management | Wilhelm F. Neuhäuser©IBM Corporation 2003AgendaUnit 4: Project SelectionObjectivesNonnumeric selection modelsProject selection overviewLife-cost cycleProfitability measuresUsing financial measures to select projects andalternative strategiesKey messages -Unit 4ObjectivesAt the end of this module, you will be able to -Understand project selection and its role in theoverall projectUnderstand processes that drive the projectselection processesDescribe financial analysis approaches used forproject selectionNon-numeric Selection Models Sacred cowOperating necessityCompetitive necessityProduct line extensionsComparative benefit modelJust do it!Numeric Project Selection ModelsPortfolio AnalysisOpportunitiesFuturePerceivedWhy notProfitability measuresReturn on salesReturn on investments and return on assets (ROA)Net present value (NPV)Portfolio Analysis in Project SelectionAnalytical tool to determine investments inproducts, systems, businesses, and servicesResults in -Investment prioritiesAlternative strategiesPerformance improvement initiativesFinancial measurementsTypically used by corporate planning, businesssegments, and portfolio management/marketplanning teamsPortfolio Management -Logical ViewPortfolio ManagementCollect Market Segment Data Assess Capabilitiesby Segment Define Market Segments Priorities InvestmentsSegment Data Define customer market segments Select current and future markets Map current offerings into market segments Identify new market opportunitiesLink vision, mission, and goals to segmentsCollect and rank customer requirements Determine competitive environmentUnderstand market environment and trendsDetermine financial performance of segmentsAssess markets Assess market attractivenessAssess competitive positionAssess financial performancePerform strategic position analysis Perform financial performance analysisEvaluate alternative strategiesOptimize coverage by segment and businessOptimize financials Evaluate linkage to vision, mission, and goalsFinalize customer offerings portfolioCommit to businessLife-Cycle CostTechnique assesses "total cost" of project fromConcept to End-of-LifeNormalizes all risks to measure their effect onbaseline life-cycle cost (LCC)Usually uses computer modelGenerally used for complex projects that arerelatively expensive and multiyear in durationProfitability MeasuresAssess the relative levels of return to anorganization from various alternativesMay be applied to factors having nothing to do withmonetary profit or loss -are a means to evaluatethe relative desirability of a given optionAre selected for use based on the relative length ofan option, the level of investment, and the timing ofinflow and outflowProfitability Measures (continued)In order of increasing complexity, the mostcommon profitability measures are -Present valueReturn on sales (ROS) or simple profitReturn on assets (ROA) or return on investment(ROI)Economic value added (EVA)Using Financial Measures to select Projects and Alternative StrategiesPresent value = PVPayment today is worth more than paymenttomorrowPresent value is the value of a future paymentFor a given future payment t years from now -M tPV =(1 + r)tM t= amount of payment t years from nowr= interest rate (sometimes called "discount rate")Sample Calculation of Net Present Value (NPV)30,83917,9620.513235,00015,00050,000712,86722,5800.564540,00010,00050,0006-9,70327,9410.620945,0005,00050,0005-37,64423,9050.683035,0005,00040,0004-61,54918,7820.751325,0005,00030,0003-80,331-1,2400.8264-1,50015,00013,5002-79,091-29,0910.9091-32,00035,0003,0001-50,000-50,0001.0000-50,00050,0000Net Present Value V t d tDiscounted Cash Flow V t d tDiscount factor d tNet Cash Flow V tYear CostYear Revenue tYearReturn on Sales (ROS)ROS is a simple, non-time-dependent measure ofnet profit or return as a percentage of a project'stotal sales or revenue generatedNet ProfitROS =SalesNegative return on sales indicates a lossROS ExampleComponents of a compute system are purchased for$500,000. Additional systems integration andprogramming work is performed for $200,000.Indirect (overhead) expenses of 50% of labor costsare allocated to the project. Once assembled, thecomputer system is sold for $1 million. Income taxesare 40%.Calculate net profit and return on sales.ROS Example (continued)Sales =$1,000,000Material =500,000Labor =200,000Overhead =100,000Profit =200,000Taxes =80,000Net Profit=120,000Net Profit ROS =Sales=$120,000$1,000,000=12%Profit & Loss Calculation ExampleRevenue -Cost (royalties, warranty, maintenance, base manufacturing cost, goods,...) = Gross profit (GP); % GP (percentage from revenue)-Unique expenses (development expense, direct marketing and services,...)-SG&A (sales, general administration & allocations)= NEBT (net earnings before tax) = Profit contribution % NEBT (percentage from revenue)Return on AssetA relative measure of profitability comparing anorganization's return on an effort with its overallinvestment in assets required to perform the effortSometimes referred to as return on investment(ROI)Net ProfitROA =Total assetsROA ExampleIn the previous example, assume the computerassembly operation required an asset base of $2million to support its operation.Calculate ROA.Net Profit ROA =Total assets =$120,000 $2,000,000=6%Economic Value Added (EVA) andEconomic Value Loss (EVL)Approach that evaluates the return-on-capitalpercentage versus the cost-of-capital percentageCan be calculated using various methodsAssesses the effectiveness of creating value forshareholdersWhat is the Cost of CapitalRepresents the cost of financing an organization'soperationsReflects the minimum rate of return required byinvestorsDebt holders require interest and principle repaymentShareholders require dividends and stock priceappreciationFocusing on the cost of capital enables anorganization to identify development projects thatcreate value for shareholdersEVA Approach and ExampleEVA is used to measure financial value created forshareholdersEVA = net operating profits after taxes minus theweighted average cost of capital (NOPAT -WACC)Using the same information from the ROS and ROA examples,assume the weighted average cost of capital for your companyis determined to be 10%.Calculate EVA.EVA = NOPAT -WACC= $120,000-10% x $2,000,000= $120,000-$200,000= -$80,000Raising EVAThere's nothing fancy or complicated about how to make economic valueadded (EVA) go up. It's a fundamental measure of return on capital, and thereare just three ways to increase it:Earn more profit without using more capitalYou probably spend much of your time thinking of ways to do this; cost cutting is today's favorite method. Nothing wrong with that, but focusing on it often blindscompanies to other ways of raising EVA.Use less capitalIn practice, this is often the method that companies adopting EVA find mosteffective.Coke uses plastic containers for concentrate instead of costlier metal ones. CSX figures out how to operate with 100 locomotives instead of 150. Quakerreschedules production to require fewer warehouses.What to do with the capital saved? Companies can return it to shareholdersthrough higher dividends or stock buybacks, or can ...Invest capital in high-return projectsThis is what growth is all about. Just make sure you expect these projects to earn more than the total cost of the capital they require.From "The Real Key to Creating Wealth", Fortune, September 20, 1993Summary of Profitability Measurement Tools and Techniques Tool ROS Advantages Simplicity of use Simplicity of understanding Flexibility Reflects actual level of investment in effort Reflects time value of investment Easy method is relatively accurateMeasures value created Easy to understand Focuses decision making Disadvantages Does not evaluate relative levels of investment Does not consider length of project or effort Does not reflect time value of returnmeasurement No set formulas Difficult to compute EVA at project levelROA EVAKey MessagesProject success is often driven by the clarity ofproject definitionsPlan globally, think locallyThe individual project manager may or may not beinvolved in the project selection process for aspecific project。

项目管理-通用项目管理(联想)XXXX1122

1.3项目管理与运营管理
符合项目战略的项目能促进组织目标的实现。
项目需要项目管理
项目临时性
运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。
运营则需要业务流程管理或运营管理
运营的持续性
项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉（辞旧迎新），可交付成果和知识在项目与运营间转移
每个项目都包括的关键干系人有：顾客/ 用户、发起人、项目组合经理/项目组合评审委员会、项目集经理、项目管理办公室、项目经理、项目团队、职能经理、运营经理、卖方/业务伙伴
其关键词是interests利益，凡利益收到项目正面或负面影响的人，都是干系人。
3.0项目干系人图解
其他干系人
3.区分项目管理的项目管理软件。 4.渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越
来越准确，持续改进和细化项目管理计划。
1.2三重制约（triple constraint）
范围、时间、成本在实际的项目管理中，三重制约各要素
的优先权不同。
S 范围 Q 质量
T 时间
C 费用
1.2多重制约
3.1项目管理办公室（PMO）定义
PMO是对其管辖领域内各个项目的进行集中和协调管理的组织单位。
PMO管理的项目可相关或无关。
3.1PMO的职责：从支持到管理
在项目开始阶段，启动建议，可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。
2.定期评估目标可否达到； 3.采取修正措施。
1.2目标和项目目标
1.目标有很多种。如产品目标、干系人目标、成本目标、项目目标等。管理者需要区分不同环境的不同领域的目标。如人力资源管理的目标之一是保持流动率在15%左右。

联想集团企业管理手册ppt

…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
……
业务4 业务3 业务2 业务1
产研质资商制渠品服企品发量材务造道牌务划
产品链供应链市场（客
户服务）
信人财息力务
直接增值活动间接增值活动
增值轴
联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
1993 联想集团组织结构
行业二部行业一部财务部金融部国内业务部业务一部技服部评测部生产基地进出口部
PMC
如何带队伍
如何带队伍
岗位责组任织体结系构概与述岗位
93年突出的问题
面临国外厂家的竞争 1 计划导向;而非市场导向 2 协调困难反应慢 3 直销分销并存;内部抢客户
如何带队伍
划系
源控勤理理
部部部部部部部部
如何带队伍
组织结构及岗位
总经理室
1999年公司组织结构图
秘书处
OEM QDI
品牌推广部商用市场本部消费市场本部 QDI中国市场部技术服务本部商务部大区管理部大联想学院海外业务拓展部海外商务部
台
笔
式
记
电
本
脑事
电脑
事业业
事业
部部部
引言
企业管理研修目的
1 了解联想管理历程和经验 2 案例练习掌握方法 3 研讨交流互相提高
如何带队伍
岗位责任体系概述
研修内容：四个专题
1 如何设置组织结构 2 如何制定岗位职责 3 如何分设定和分解目标 4 绩效管理及薪酬体系
如何带队伍
研讨专题的关联性

经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与

经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与
人力资源管理的四大机制
三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则
个人——团队——组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组织结构资源）
潜在绩效
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
产出
个人绩效
结果：数量、质量、成本与时间
团队绩效
（共享价值观、信念、态度和行为）
经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。
经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与

联想企业项目管理建议书课件

• 協助釐清聯想的經營模式並予以圖示化
• 研討會大綱及專題報告主題之提出與確認
– 確認企業戰略需求
• 進行研討會與專題報告之籌備與預演
• 協助釐清聯想在實現企業戰略與經營模式所需要的戰略需求
– 舉行階段總結會議 • 評審階段計劃實施狀況
– 定義戰略信息能力
• 階段計劃總結報告與討論 • 下一階段計劃報告
3.0 信息組件體系
模組分析
4.0 後續戰略行動規劃
信息組件導入規劃
釐清企業戰略與經營模式
確認企業戰略需求
定義信息戰略能力
釐清聯想信息化現況
整理信息技術趨勢
發展信息化戰略機會點
釐清營運模式與業務流程
構築聯想企業應用系統藍圖
定義信息系統組件群
定義信息系統組件架構
信息化相關資源規劃
發展後續行動方案
联想企业项目管理建议书項目進程
24
1.0 業務體系架構分析
1.0
2.0
業務體系架構分析解決方案架構分析
3.0 信息組件體系
模組分析
4.0 後續行動規劃
項目工作重點
– 釐清企業戰略與經營模式
– 整理信息技術發展趨勢
• 透過訪談與資料蒐集整理的方式，了解聯想企業戰略
• 蒐集信息技術的發展趨勢及信息技術在產業的應用與發展相關信息並進行分析
联想企业项目管理建议书
❖ 各信息系統之間如何有效協同運作?
Addressed
Non-Addressed
8
信息戰略規劃與信息架構規劃概念
联想企业项目管理建议书
9
信息戰略規劃以及信息架構規劃之意涵
信息戰略規劃

项目管理讲义(第1章--第11章)

新药申请
注册后活动
代谢作用毒性研究
专利处理过程
发现筛选
临床前研究 10年以上
病情登记
项目管理过程的内容
项目管理过程的特点项目生命周期与项目管理过程的关系
1、项目管理过程的内容
启动
规划
监控各过程规划各过程
42个过程
执行
命周期。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要
经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
二、项目生命周期的一般划分
启动组织与准备项目成本和资源投入水平项目管理的输出项目章程项目管理计划时间验收的可交付成果存档的项目文件
执行工作
结束项目
图2-1 项目通用的生命周期结构
多变的资源需求
效果型的风险和不确定型的
稳定的资源需求
效率型的经验型的
四、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业(林业)、IT业、水利项目…
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开
21世纪
2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并出版了《中国项目管理知识体系纲要》
二、项目管理的起源和发展（续）
3、项目管理的发展趋势：项目管理的应用范围扩大
从偏重技术管理到关注人的管理
项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
三、项目管理很难做好
项目管理箴言：
发项目……
盈利项目和非盈利项目从不同层面分
四、项目的分类（续）

IBM 项目管理系列培训讲义3

Unit 03 -Kicking Off the ProjectOctober 2004 | Project Management | Wilhelm F. Neuhäuser©IBM Corporation 2003AgendaUnit 3: Kicking Off the ProjectObjectivesProject organizationMatrix project organizationProject organization: survival techniquesProject charter and team charterKey Messages -Unit 3ObjectivesAt the end of this module, you will be able to -Identify different forms of project organizationand the effect each has on projectcommunicationsDescribe the matrix organizationApply project survival techniquesPrepare a project charterPrepare a team charterProject OrganizationThe matrix form of organization affects the –Relative authority of the project managerRelative authority of the functional managerCommunication flowswithin team (intrateam communication)with stakeholders (intergroup communication)Effectiveness and success of the projectTypes of Organizations Used in ProjectsFunctionalProjectizedPresidentDeputy 1Deputy 2PurchasingProduction Marketing DevelopmentAuthorityAlpha ProjectBeta ProjectCharlie ProjectSupport Clerical Team member Team memberSupport Clerical Team memberSupport Clerical Team memberHow to organizefunctionalprojectized synergies slowduplicate workfast proconOrganizations in developmentdeep control trust flat hierarchy span of control 1:71:20leadership concept leadership decisionsdetailconceptTypes of Organizations Used in Projects (continued)PresidentDeputy 1Deputy 2DevelopmentProductionMarketingPurchasingAlpha ProjectBeta ProjectCharlie Project$$$MatrixFunctional versus Project workProject workF u n c t i o n a l w o r kOrganizational Structure Influences on ProjectsFunctionalWeak MatrixBalanced MatrixStrong MatrixProjectizedProject Manager's AuthorityPercent of Performing Organization'sPersonnel Assigned Full Time to Project Work Project Manager's Role Common Titles for Project Manager's Role Project Management Administrative StaffLittle or NoneVirtually None Part-time Project Coordinator/Project Leader Part-timeLimitedLow to ModerateModerate to HighHigh to Almost Total0 -25%15 -60%50 -95%85 -100%Part-time Full-time Full-time Full-time Project Coordinator/Project Leader Project Manager/Project Officer Project Manager/Program Manager Project Manager/Program Manager Part-timePart-timeFull-timeFull-timeProject Types and preferred Organizational StructuresFunctional Matrix ProjectizedDevelopment of new productsProject TypesDevelopment of product variantsDevelopment of production technology Short product development cycle (<1 Y)Long product development cycle (>1 Y)Project with small scopeProject with large scope Project with high financial risk Project requiring limited resourcesProjects in a Matrix OrganizationMatrix organizations evolved from the traditionalmanagement structureIts multidisciplinary team members are drawn from variousline or functional units in a hierarchical organizationUsing a matrix, a project organization is superimposed on afunctional organizationMatrix organizations are complex and present a difficultchallenge to the project managerChallenges involve -Authority/responsibility of the project manager and functional managerCommunications flow (within the team and to and from other groups)Making the Matrix WorkSuccessful operation depends on the attitudes,actions, and activities of the people involvedA project charter is extremely helpfulProject managers and functional managers mustdevelop good working relationshipsProject managers should realize that they get theirjob accomplished primarily through the process ofnegotiation and leadershipProject team members must adapt a two-bosssituationProject Organization: Survival TechniquesHave a project charterLearn how to anticipate and constructively channel conflictEstablish a clear scope of project with team membersDevelop methods to promote teamworkDocument approval of objectives, plans, and budgetsReduce uncertainty and risk through careful and continualplanningPlan globally, think locallyDevelop political awarenessKnow the key playersKnow their goalsKnow your strength and weaknessesProject CharterClear statement of project intentPreliminary delineation of roles and responsibilitiesReference of authority for the future of the projectProject charter fundamentalsSet boundaries of scopeBe as concise as possibleIdentify names and titles for reasonabilityMap out the flow of documentation and information inadvanceEstablish expectations for change control, budget, andstatus reportsHow Do You Build a Team?Select the right team membersIdentify the project skills neededValidate required skills and resourcesOrganize the teamIdentify all subproject managers/team leadsPrepare organization chartEstablish delegation levelsEnsure open communicationsEstablish communication planInspire team members to do their bestIncorporate new team members as they join the projectduring its life cycleConsiderations for a multicultural team Social customsTime zone differencesEnglish as a second languageProtocol practicesDocumentation practicesTeam CharterSet broad performance objectivesJoining the team implies its acceptanceSets expectations for the success of the projectSets the roles and responsibilities for the projectteam membersSets the ground rules for the operation of theproject team, including -Administration guidelinesConflict managementEscalationComponents of a Useful Team CharterTeam performance objectives Mutually agreed onSignature of team members Expectations of team members Behaviors Timeliness Respect Commitment OpennessRules of engagement Meeting protocols Decision making Discussion protocols Support of agreements Administrative procedures Communication management Document control Point of contactEscalation procedure Work hours (including overtime)Key MessagesThe project manager is the focal point -the personresponsible for the success of the project; he or shemay or may not be involved at the start of the projectThe project manager must -Learn to maximize the benefits of any organizational structure usedMotivate the team to enhance its ability to functionDevelop a political awareness -within company and withclients/project sponsors, suppliers, and other stakeholdersA project charter gives the project manager authority toapply organizational resources to project activitiesA team charter sets both, broad performanceobjectives for the team and expectations for theproject; performance objectives should be measurable。

信息系统项目管理师输入输出联想记忆讲解学习

信息系统项目管理师输入输出联想记忆讲解学习信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、计划（21个）、执行（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。

见《项目管理师考试必备强化记忆手册》，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组，计划过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2—21—7—12—2（7+2=9；21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、风险管理（6个）、采购管理（6个）。

要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>），就记住了。

756-3344-66！《项目管理师考试必备强化记忆手册》项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。

项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。

项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。

项目管理的四个基本知识领域“多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）”一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。

为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。

输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。

怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手锏-【项目合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。

【编写项目范围说明书（初步）】：有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。

联想集团项目管理模式

联想集团项目管理模式第二章联想集团的项目管理模式笔者在联想工作了五六年，一直从事项目管理的工作，可以说亲身见证了联想项目管理从无到有，从方法简单到后面日益完善的电子化的整个过程。

第一节联想集团背景1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了Pc必将改变人们的工作和生活。

怀揣着20万元人民币(2．5万美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”(1egend，英文含义为传奇)。

在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑。

J994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。

2003年，联想推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3c时代的的重要地位。

凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，也就是在这年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

2004年，联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

同年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。

2005年，是联想不平儿的一年。

在这一年5月联想完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和’rhinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologj es软件工具、Thi nkVfsion显示器和一系列Pc附件和选件。

在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。

联想集团的项目管理制度

联想集团的项目管理制度第一章总则第一条为规范项目管理行为，提高项目管理效率，提升项目管理水平，推动企业项目管理工作的健康发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于联想集团内所有项目管理工作，包括但不限于新产品研发、市场推广、生产制造、IT系统建设、企业管理等各类项目。

第三条项目管理是指对项目进行计划、组织、指导和控制，以达到项目的目标。

第四条本制度执行日常管理工作，由联想集团项目管理部门负责监督和指导。

第二章项目管理的基本原则第五条项目管理必须按照市场需求，以客户满意度为依据，以市场为导向，以创新为动力。

第六条项目管理必须遵循成本控制原则，以提高效率，降低成本。

第七条项目管理必须遵循风险管理原则，提前识别和解决潜在风险，确保项目顺利进行。

第八条项目管理必须遵循团队合作原则，充分发挥团队协作的优势，争取团队成员的支持和配合。

第九条项目管理必须遵循数据驱动原则，依靠数据和事实进行决策和分析。

第十条项目管理必须遵循标准化原则，建立标准的项目管理流程和方法，确保项目的高质量完成。

第三章项目管理的组织结构第十一条项目管理部门是联想集团内负责项目管理工作的主要部门，负责统筹、协调和指导所有项目管理工作。

第十二条项目管理部门下设项目管理办公室，负责项目的日常管理和执行。

第十三条项目管理部门下设项目管理团队，负责具体项目的执行和管理。

第十四条项目管理部门负责在企业内部推广和培训项目管理知识和技能。

第四章项目管理的流程第十五条项目管理的流程包括项目准备期、项目实施期和项目收尾期。

第十六条项目准备期包括项目规划、项目立项和项目启动，制定项目管理计划、确定项目目标和范围、组建项目团队等。

第十七条项目实施期包括项目执行、项目监控和项目总结，按照项目管理计划执行项目任务，及时掌握项目进展情况，解决项目风险和问题。

第十八条项目收尾期包括项目验收、项目总结和项目归档，对项目完成情况进行验收和总结，归档项目资料和经验。

第五章项目管理的方法和工具第十九条项目管理可以采用传统的瀑布模型或敏捷开发模型，根据项目的特点和需求灵活选择。

管理学课程设计联想

管理学课程设计联想一、教学目标本课程的学习目标包括知识目标、技能目标和情感态度价值观目标。

通过学习，学生将掌握管理学的基本原理和概念，了解管理学的应用领域和发展趋势；培养学生运用管理学知识分析和解决实际问题的能力；培养学生具备良好的职业道德和价值观，树立正确的管理观念。

具体学习成果包括：1.知识目标：掌握管理学的五大基本职能，理解行为、决策过程、战略规划等方面的基本概念。

2.技能目标：学会运用管理学原理分析企业案例，具备团队协作和沟通能力，提高问题解决和决策能力。

3.情感态度价值观目标：培养对管理学的兴趣和热情，树立正确的管理观念，具备的社会责任感和创新精神。

二、教学内容根据课程目标，本课程的教学内容主要包括管理学的基本原理、行为、决策过程、战略规划和职业道德等方面。

教学大纲将按照以下章节进行安排：1.引言：介绍管理学的定义、发展历程和应用领域。

2.管理学的五大基本职能：计划、、领导、激励和控制。

3.行为：个体行为、群体行为和文化。

4.决策过程：决策原则、决策方法和决策模型。

5.战略规划：企业战略的类型、战略规划和战略管理。

6.职业道德：职业道德的重要性、道德标准和实践。

三、教学方法为了激发学生的学习兴趣和主动性，本课程将采用多种教学方法，包括讲授法、讨论法、案例分析法和实验法等。

1.讲授法：通过教师的讲解，系统地传授管理学的理论和知识。

2.讨论法：学生进行小组讨论，培养学生的思考和表达能力。

3.案例分析法：分析实际企业案例，培养学生运用管理学知识解决问题的能力。

4.实验法：通过模拟实验，让学生亲身体验和理解管理学的原理和技巧。

四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，丰富学生的学习体验，我们将选择和准备以下教学资源：1.教材：选用权威、实用的管理学教材，如《管理学原理》等。

2.参考书：提供相关的管理学参考书籍，供学生深入学习和研究。

3.多媒体资料：制作精美的教学PPT、视频和音频资料，增强课堂教学的趣味性和互动性。