德勤—联想集团SAP项目实施中变革管理的研究

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第六节

介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？
我们如何实现自己的目标？
范围评估与策划报告 小结
P 30
可行的活动
项目徽标/口号设计竞赛 • 该活动能够提高TeamSAP项目在联想集团内部的知名度。 获胜的标志和口号将被用于整个项目的往来文件。 每月通讯 • 每月的项目通讯能使联想集团的每个员工及时了解SAP项 目的进展。
需要做什么

变水平管理为垂直管理

项目对变革主动性 功能对流程 应用程序对业务单位

(通过变革计划)设计和管理变革模型的所 有元素 管理改革主动性

将主动性与希望达到的业务成果相 联系 平衡用户资源 平衡系统资源

衡量系统表现


反应时间 能力
开发衡量标准

硬件成本
变革管 理小组
变革管理
个人
个人必须接受新的 思维方式、技能与 责任，并培养适应 变革的能力
Байду номын сангаас
组织
组织机构必须集中力量，优 化工作，设立明确的价值观 ， 建立灵活的制度，并对员 工良好的表现给予鼓励
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变革管理
变革管理的过程会可能采取多种不同的形式，同时在整个系统实施过 程中需要变换不同的角色
绩效管理
P 37
软件开发和采购成本
业务表现
人员表现 系统表现

制订工作计划
P 16
拥有
帮助联想集团培养员工的主人翁精神
我们应该做什么

需要做什么

计划沟通活动 确定系统推广的日程安排
建立流程以创造一个最好的项目与变革小 组 建立本地行动小组


确定职责 培训组员 监控表现

实施人员/工作评估 建立全面的业绩管理策略
设计与开发业务培训教程
设计/建立/外包系统 设计和开发系统实施所需的工具和 程序

设计工作岗位
设计业绩衡量标准 设计和开发岗位与系统培训教程
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变革支持
领导必须汇集各方的注意力， 做出承诺，并激励人们进行变 革
领导
变革管理小组必须 掌握进行持续变革 与在整个组织内部 建立有效联系的技 能
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议程安排

介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
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第一节
介绍

什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
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信息传递
阶段信息
• 范围评估与策划 -- SAP是什么？我们为什么要实施SAP系 统？为什么要现在实施SAP系统？
• 流程重设计 -- 这些变化对我个人意味着什么？我是否会有 新工作？何时能知道结果？ • 系统配置 -- 我的具体工作内容会受到什么影响？ • 测试与交付 -- 如何安排培训？
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第三节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P 23
变革管理小组由哪些人组成？
我们将负责整个变革管理。 变革管理小组将由以下各方的成员组成：
• • • •
P3
介绍
变革管理在项目实施过程中起着重要的作用。它是FastTrack 方法论的六条线索之一。变革管理线索贯穿于整个方法论的 五个阶段 。下面将向您介绍什么是变革管理、你们的职责 是什么以及我们如何使联想集团的SAP项目实施更加 顺利地 进行。
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第二节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
小结
P 36
小结
变革管理的目的是使整个组织能接受由实施大规模的ERP系 统所带来的剧烈变化。我们的成功取决于变革管理的完善计 划及执行。有效的变革管理能使组织顺利渡过项目实施的各 个阶段。为了实现这一目标，整个项目组必须了解：
•项目实施的目标 •项目组每个成员的职责 •SAP系统知识 •方法论知识 •沟通策略
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领导
帮助联想集团规划变革 帮助联想集团推动变革的持续进行 我们应该做什么

需要做什么

协助设定变革目标 评估客户所在的行业与市场 评估客户的竞争地位
对解决方案形成持续一致的意见 协助设定项目优先级 使高层领导成为项目的推动者与变革小组 成员 制订营销计划，在管理层中推行变革 定义变革推动模式 定义每一变革的责任模式


重新设计客户的业务流程
阐明公司和业务单位发展策略 发展信息技术

P 18
必要条件
帮助联想集团建立变革所需的工具
我们应该做什么

需要做什么

设计和建立流程

设计和开发改善业绩的工具与程序

简化、标准化流程 重新设计流程
设计组织结构 设计工作岗位

设计和发展技术



评估能力
P 10
转变策略
联想集团希望通过SAP系统的实施实现其长期战略目标
所需时间与工作量
价 值
战略贡献
战略贡献
战术管理
战术管理
今天
明天
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改变经营重点
为了满足新的业务需求 为了实现联想集团的战略目标 出发点: 由报告需求和事件反应驱动的经营活动 目 标: 注重于信息分析和企业计划的、高效的业务管理流程
绩效度量
员工转移
教育与培训 工作岗位定义 组织结构设计 小组设施 参与 文化 沟通
领导
流程重设计/系统实施时间
变革管理能确保整个组织与我们一起完成变革
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沟通
重复是极其重要的 -- 同一信息在被人接受和相信之前必须至少发送7遍
• 前两遍人们不会听到/看到它 • 第三、第四遍人们不会接受它 • 第五、第六遍人们不会相信它 • 第七遍信息才可能到达目标
P 31
可行的活动
公告板信息 • 这是另一种被广泛用于与全体员工沟通思想的大众媒体。 公告板的信息一般是非正式及不定时更新的。 组队训练 • 组队训练能增强项目成员间的联系。我们也可以根据组队 训练的不同主题邀请不同的人来参加这些活动。
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可行的活动
业务流程重设计研讨会 • 向BPR小组介绍业务流程重设计的方法论，辅助BPR小组 进行业务流程重设计。 项目组定期会议 • 向项目组成员通报项目进度及后续工作。定期举行会议同 样有利于各个功能小组了解项目的全貌。
报告
分析
计划
分析
报告
业务流 程管理
计划
业务流 程管理
P 12
改变经营重点
业务流程管理
业务流程管理是指日常活动的自动化与控制 。例如，付款、 出具发票、收货等。由于 这些流程都会花费大量人力资源，所以合理 设计这些流程能使组织的效率得到极大提高 。流程重设计的机会是很多的，例如无发票 付款、采购订单的自动生成、固定资产主数 据的自动生成等。 报告的特征包括： • 预定义的格式 (例如，月底、年底、法定 的财务报告) • 预定义的频率 • 满足外部要求(例如税务部门的要求)
P8
阻碍成功的十大因素
P9
变革目标 - 企业转换
联想集团的现状 联想集团的将来
技术基础 设施落后 2000年问题 介面一致 数据共享
财务系统不集成
功能差距
集成通用的 应用程序基础
SAP
数据无法共享 流程不一致 通用语言 应用程序结 构不够完善
灵活的 组织结构
经过实践检验 的新技术体系
跨业务单元 的通用流程
P 33
第七节

介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？
范围评估与策划报告
小结
P 34
范围评估与策划报告
• 报告第八节 -- 变革管理
– 8.1 目的与范围
• 介绍变革管理，说明变革管理的主要内容
P5
什么是变革管理？
与项目成功紧密相关的五个因素
领导
项目组
执行
技术
交流与变革管理
P6
什么是变革管理？
我们将与管理层密切配合以评估与关键成功因素相关的风 险，并将通过变革管理以保证项目的成功实施。
领导
项目组
执行
技术
交流与变革管理
P7
为什么要进行变革？
在使别人确信变革的必要性之前，我们自己必须理解为什么 要进行变革。在联想集团这样的成功企业里进行变革是很困 难的。许多联想集团的员工已在这个企业里工作了很长时间 并对现有的工作流程十分熟悉。任何剧烈的变革都必须小心 谨慎地进行。 问：联想集团现在运营状况良好，为什么要冒险进行变革？ 答：对于高科技行业来说，只有持续变革，才能保持成功。 为了实现联想集团的长期目标，我们必须走在对手前面。
• TeamSAP项目组与联想集团执行委员会之间以及项目组与联想集团 其它人员之间良好的沟通 • 联想集团所有员工对SAP项目实施达成的共识 • 联想集团所有员工对于变革的充分准备 • 联想集团高层领导对于SAP项目实施的支持
• 项目小组对变革管理概念的理解
• BPR小组的创造性
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第五节

联想集团SAP项目实施中的变革管理研究
1998年12月1日
CONFIDENTIAL & PROPRIETARY
Copyright by Deloitte Consulting/ICS, 1998 This proposal is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside of the client organization without prior approval from Deloitte Consulting/ICS.
联想集团SAP项目实施小组 联想集团公关部 联想集团人事部 TeamSAP项目组
P 24
第四节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P 25
我们的职责是什么？
作为联想集团变革管理小组的一部分，我们必须确保：
– 8.2 变革主动性评估
• 我们如何进行变革主动性评估？
• 我们如何在项目周期中和项目周期后进行变革管理？
– 8.3 沟通策略
• 建立改善沟通的策略
P 35
第八节

介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告
报告
计划
计划是指根据组织的业务计划和战略目标估 计其未来需求。例如，物料需求计划、税务 收计划 、外汇需求计划、现金流量计划、 预算计划、利润计划以及收入计划。 计划与业务流程的集成能极大地提高组织的 业绩。例如，项目的活动资金控制和资金的 整体管理。
分析
分析是指在特定基础上对信息的取得和管理 。这些信息中的大部分无法用结构和频率进 行预定义。 EIS 是一种驱动分析的工具。 分析的例子有经济增加值的分析、假定分析 、案例计划、和特定预测等。
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？
我们的目标是什么？
我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P 27
我们的目标
• 给予并证明我们的承诺 • 鼓励人们进行变革 • 帮助个人接受新的思维方式、技能与责任，并培养适应变 革的能力 • 控制每个员工的期望 • 帮助项目组建立有效的沟通机制 • 辅助 BPR小组重新设计流程 • 通过后续的组织评估与沟通确保项目的实施结果能被最终 用户接受
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经营重点模型
着重于以下四要素对于实现联想集团的目标是十分重要的:
战略
人
流程
技术
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利用变革模式管理变革过程
联想集团需要各方面的帮助以成功地计划和实施变革
管理层
导航
领导
员工
必要条件 (人、流程、技术)
拥有
形成变革推动
形成变革拉动
P 15
导航
帮助联想对变革的实施进行管理
我们应该做什么