德勤—联想集团SAP项目实施中变革管理的研究
SAP公司应用案例-联想集团
SAP公司应用案例-联想集团2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
和联想（Legend）的名字相同，联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日：→1998年11月24日，联想集团正式签约SAP，采用SAP R/3系统，并正式启动ERP项目→2000年1月5日，联想ERP系统并行上线→2000年2月14日，联想ERP系统独立运行→2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲吧。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台…”。
⏹联想项目实施背景介绍联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP 管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
sap 管理变革内容
sap 管理变革内容
SAP管理变革包括四个主要方面：一是技术创新；二是运营管理；三
是服务质量；四是战略目标。
1、技术创新：SAP管理变革的核心是技术创新，比如采用ERP系统
实现自动化、信息化的管理，在公司的管理过程中采用各种现代自动化系统，如智能制造系统，在管理绩效上实现实时反馈、实时反馈、实时调整。
2、运营管理：重视运营管理，如果企业想要实现有效的绩效管理，
那么运营管理就必须进行改革。
采用组织架构和管理流程等方面的变革，
实现运营管理自动化、科学化、规范化，使企业管理变得更加高效、科学。
3、服务质量：要实现高质量的服务，必须贯彻质量管理的理念，建
立完善的服务质量管理制度，提高服务水平，在各个环节严格执行标准，
提供优质、有效、安全的服务。
4、战略目标：未来，SAP管理变革要实现目标，必须定义明确的管
理目标，结合企业的实际情况，制定科学的战略目标，结合科学的管理方
法和工具，让企业的变革更有效率、更有效果。
SAPR3应用成功案例
SAPR3应用成功案例SAP R/3在联想ERP余统中的应用2000年8月15日，联想集团举行新闻公布会，宣布其ERP系统成功运行100 天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大奉献的IT公司，开始用IT技术武装了自己。
在新闻公布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长, 相当一部分原因来自这个项目。
为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力与企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢？联想实施ERP要紧基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司进展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速进展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原先开发的信息管理系统(MIS)已经不能习惯业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化与现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻公布会及签约仪式〃正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3 产品，由德勤公司与SAP公司的咨询顾问构成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
联想、SAP和德勤的ERP故事
联想、SAP和德勤的ERP故事安迪1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
在此，谨以本文献给那些在ERP项目中坚持不懈的工作者—联想员工、德勤顾问和SAP顾问，以表达旁观者的崇敬之情，并希望对后来者有所借鉴和启示。
柳传志的决策1.老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，滞后的统计数据使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
缺少“共同语言”，不能做到资源共享。
德勤数字化转型方法论
德勤数字化转型方法论
摘要：
一、德勤数字化转型方法论简介
二、德勤数字化转型方法论的三大核心部分
1.业务和技术整合
2.价值转化
3.变革管理
三、德勤数字化转型方法论的应用
1.制定数字化转型战略
2.设计数字化转型解决方案
3.实施数字化转型计划
4.监测和优化数字化转型效果
四、德勤数字化转型方法论的优势和价值
1.帮助企业制定明确的数字化转型目标
2.提高企业数字化转型的成功率
3.促进企业数字化转型过程中的创新和协作
正文：
德勤数字化转型方法论是一种全面、系统的数字化转型方法，旨在帮助企业顺利完成数字化转型过程，提高企业的竞争力和市场地位。
德勤数字化转型方法论的三大核心部分是：业务和技术整合、价值转化、变革管理。
业务和技术整合是指将企业的业务战略和信息技术战略紧密结合，
通过业务和技术之间的协作，实现企业数字化转型的目标。
价值转化是指将数字化技术转化为实际的价值，提高企业的运营效率和盈利能力。
变革管理是指在数字化转型过程中，对企业的组织结构、文化和员工进行调整，以适应新的数字化环境。
德勤数字化转型方法论的应用包括制定数字化转型战略、设计数字化转型解决方案、实施数字化转型计划和监测和优化数字化转型效果。
通过这些步骤，企业可以顺利完成数字化转型过程，提高企业的竞争力和市场地位。
德勤数字化转型方法论的优势和价值在于，它可以帮助企业制定明确的数字化转型目标，提高企业数字化转型的成功率，促进企业数字化转型过程中的创新和协作。
SAP 项目实施及项目管理
管 管 理 理 文 文 件 件
组织结构文档及编码方案 主数据编码方案及接口方案
SAP项目实施概要
3 实现
主要活动： ¾给项目小组提供预先培训 ¾建立系统管理策略及建立物理系统 ¾职责定义 ¾配置及原型测试 ¾开发数据转换程序 ¾对R/3不支持的功能（必须的业务）进行开发 ¾配置及系统最终验证（由原厂商QA人员完成） ¾报告系统的建立 ¾准备最终用户文档和培训教材 ¾最终的集成测试 关键问题： 全面测试系统，最终确认流程
成本，质量，时间是永恒的项目管理要素！
有关项目管理
项目管理
项目集成管理
1 项目计划的形成 2 项目计划执行 3 集成变化的管理
项目范围管理
1 初始化 2 范围计划 3 范围定义 4 范围的验证 5 范围变化控制
项目时间管理
1 活动的定义 2 活动顺序 3 预计的活动时间 4 活动计划的形成 5 计划的控制
SAP项目实施概要
4
最终准备
具体工作: ¾ 严格实施验证,确认定义的全部业务需求得到满足, 开始模拟实际业务操作. ¾交易数据的清理 ¾最终用户接受情况 ¾最终用户培训 ¾初始数据加载 ¾Helpdesk的建立并回答: 应用模块问题 网络基础问题 通信 硬件 打印 关键问题: 确认数据的质量和流程是否没有遗漏/用户的模拟使用情况
op le Pe
Products Products 产 品 : The Business Framework 业 务 框 架
es ss ce
强势
z R/3 产 品 系 列 z补 充 软 件 产 品 z技 术 厂 商 产 品 z行 业 解 决 方 案
SAP企业项目管理解决方案
SAP企业项目管理解决方案目录一、SAP企业项目管理解决方案概述 (3)1.1 SAP企业项目管理解决方案介绍 (4)1.2 SAP企业项目管理解决方案的适用范围 (5)二、SAP企业项目管理解决方案的核心功能 (6)2.1 项目计划与排程 (8)2.2 项目资源管理 (10)2.2.1 分配项目资源 (11)2.2.2 监控资源使用情况 (12)2.2.3 优化资源分配 (14)2.3 项目风险管理 (15)2.3.1 识别项目风险 (16)2.3.2 评估风险影响 (17)2.3.3 制定风险应对策略 (19)2.4 项目质量管理 (20)2.4.1 确定项目质量标准 (22)2.4.2 监控项目质量状况 (23)2.4.3 采取措施改进质量 (24)2.5 项目沟通与协作 (26)2.5.1 沟通计划制定 (26)2.5.2 沟通工具使用 (28)2.5.3 团队协作机制 (29)三、SAP企业项目管理解决方案的优势 (30)3.1 高效的项目管理 (31)3.2 灵活的资源配置 (32)3.3 全面的风险控制 (33)3.4 严格的质量保证 (34)3.5 便捷的沟通协作 (35)四、SAP企业项目管理解决方案的部署与实施 (36)4.1 部署前准备 (37)4.1.1 组织架构评估 (38)4.1.2 技术环境准备 (40)4.1.3 人员培训 (41)4.2 部署过程管理 (42)4.2.1 分阶段部署 (44)4.2.2 里程碑监控 (44)4.2.3 变更管理 (46)4.3 部署后评估 (47)4.3.1 实施效果分析 (49)4.3.2 改进措施制定 (50)4.3.3 经验教训总结 (51)五、SAP企业项目管理解决方案的客户案例 (52)5.1 案例背景介绍 (53)5.2 解决方案实施过程 (55)5.3 实施效果与收益 (56)5.4 客户反馈与评价 (57)六、SAP企业项目管理解决方案的未来发展趋势 (59)6.1 新兴技术应用 (60)6.2 云计算发展 (61)6.3 项目管理方法论创新 (63)一、SAP企业项目管理解决方案概述随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，企业项目管理面临着越来越大的压力。
2020年(sap实施)SAP R3应用成功案例
（sap实施）SAP R3应用成功案例SAPR/3应用---成功案例SAPR/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日,联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。
在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。
为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢?联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日,联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式"正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3产品,由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
德勤广州医药sap实施项目方案
德勤广州医药sap实施项目方案德勤广州医药SAP实施项目方案项目概述•项目名称：德勤广州医药SAP实施项目•项目背景：德勤广州医药公司计划实施SAP系统，以提高企业管理效率和降低成本。
•项目目标：通过SAP系统实施，实现业务流程的标准化、自动化和集成化，提升生产效率和质量。
项目阶段及时间安排1.系统分析和需求收集阶段（2个月）2.系统设计和开发阶段（4个月）3.测试与调试阶段（1个月）4.数据迁移和系统部署阶段（1个月）5.培训与上线阶段（2个星期）6.运维与维护阶段（长期）项目团队组成•项目经理：负责项目的整体管理和协调，人员调度和沟通交流。
•业务分析师：负责与用户沟通，收集业务需求，分析并设计系统解决方案。
•技术开发团队：负责系统的设计、开发、测试和部署，提供技术支持。
•数据迁移团队：负责将现有数据迁移到新系统中，并进行数据清洗和验证。
项目交付成果1.实施方案文档：包括系统需求分析和设计文档、测试方案和报告、数据迁移方案等。
2.实施后的SAP系统：包括系统的安装、配置、开发和测试等过程。
3.培训材料和培训记录：包括用户培训材料、培训计划和培训记录等。
4.维护与支持文档：包括系统的维护手册、问题解答和技术支持等。
项目风险与应对措施1.人员流失风险：加强人员培训，确保项目关键人员的稳定性。
2.技术难题风险：与技术开发团队密切合作，及时解决技术问题。
3.用户需求变更风险：及时沟通与用户，明确需求变更，做好变更管理。
4.数据迁移风险：加强数据清洗和验证工作，确保数据的完整性和准确性。
项目评估与控制1.定期开展项目评估会议，对项目进展及时进行评估与控制。
2.使用项目管理软件，记录和跟踪项目进度、问题和风险。
3.按照项目计划和里程碑，及时调整和规划资源和工作任务。
以上是针对德勤广州医药SAP实施项目的方案资料，具体实施过程中还需要根据实际情况进行详细的补充和调整。
项目沟通与协调•建立项目沟通渠道，定期召开项目进展会议，确保各方及时了解项目进展情况。
联想供应链案例分析
联想供应链案例分析第一篇：联想供应链案例分析北京信息科技大学联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。
巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。
联想运作体系是整体化的。
联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。
联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。
而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。
联想集团的ERP之路
联想集团的ERP之路1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。
”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
联想集团联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，2000年公司市值达到900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团从在一间小平房里起家，仅有11个人、20万元资本金的小公司，发展到2000年末拥有员工10000余人的巨型集团企业。
联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲、亚太设有海外平台，1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名。
联想电脑当年销售量达到125．8万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内极具影响力的高科技公司之一。
自成立以来，联想集团始终致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络产品等多方面，各类产品和技术已成为金融、交通、邮电、商品流通等许多行业中必不可少的企业信息技术手段。
联想信息化发展历程
1.财务管理信息化：
联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件(即SAP R/3系统)，联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。 新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。 通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。
联想的信息化管理 历程
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联想公司简介
成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、 11名科技人员创办，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
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因此，联想再次改造信息化平台，把供应管理、客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。
在销售方面，完全的分销体系转化为分销为主、大客户和电话营销等模式并存的体系。通过客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)、每一次购买行为、每一次拜访均被记录下来。客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，更好、更有针对性地回答客户的问题，提高企业效率和客户满意度。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，用长流水线生产，以便快速供货。不在安全库存的就按订单生产，它要求具有单元生产的柔性方式。
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员工转移
教育与培训 工作岗位定义 组织结构设计 小组设施 参与 文化 沟通
领导
流程重设计/系统实施时间
变革管理能确保整个组织与我们一起完成变革
P 21
沟通
重复是极其重要的 -- 同一信息在被人接受和相信之前必须至少发送7遍
• 前两遍人们不会听到/看到它 • 第三、第四遍人们不会接受它 • 第五、第六遍人们不会相信它 • 第七遍信息才可能到达目标
P 22
第三节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P 23
变革管理小组由哪些人组成？
我们将负责整个变革管理。 变革管理小组将由以下各方的成员组成：
• • • •
变革管 理小组
变革管理
个人
个人必须接受新的 思维方式、技能与 责任，并培养适应 变革的能力
组织
组织机构必须集中力量，优 化工作，设立明确的价值观 ， 建立灵活的制度，并对员 工良好的表现给予鼓励
P 20
变革管理
变革管理的过程会可能采取多种不同的形式，同时在整个系统实施过 程中需要变换不同的角色
绩效管理
P3
介绍
变革管理在项目实施过程中起着重要的作用。它是FastTrack 方法论的六条线索之一。变革管理线索贯穿于整个方法论的 五个阶段 。下面将向您介绍什么是变革管理、你们的职责 是什么以及我们如何使联想集团的SAP项目实施更加 顺利地 进行。
P4
第二节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P 28
信息传递
阶段信息
• 范围评估与策划 -- SAP是什么？我们为什么要实施SAP系 统？为什么要现在实施SAP系统？
• 流程重设计 -- 这些变化对我个人意味着什么？我是否会有 新工作？何时能知道结果？ • 系统配置 -- 我的具体工作内容会受到什么影响？ • 测试与交付 -- 如何安排培训？
重新设计客户的业务流程
阐明公司和业务单位发展策略 发展信息技术
P 18
必要条件
帮助联想集团建立变革所需的工计和建立流程
设计和开发改善业绩的工具与程序
简化、标准化流程 重新设计流程
设计组织结构 设计工作岗位
设计和发展技术
评估能力
需要做什么
变水平管理为垂直管理
项目对变革主动性 功能对流程 应用程序对业务单位
(通过变革计划)设计和管理变革模型的所 有元素 管理改革主动性
将主动性与希望达到的业务成果相 联系 平衡用户资源 平衡系统资源
衡量系统表现
反应时间 能力
开发衡量标准
硬件成本
P1
议程安排
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P2
第一节
介绍
什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P 33
第七节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？
范围评估与策划报告
小结
P 34
范围评估与策划报告
• 报告第八节 -- 变革管理
– 8.1 目的与范围
• 介绍变革管理，说明变革管理的主要内容
P8
阻碍成功的十大因素
P9
变革目标 - 企业转换
联想集团的现状 联想集团的将来
技术基础 设施落后 2000年问题 介面一致 数据共享
财务系统不集成
功能差距
集成通用的 应用程序基础
SAP
数据无法共享 流程不一致 通用语言 应用程序结 构不够完善
灵活的 组织结构
经过实践检验 的新技术体系
跨业务单元 的通用流程
P 17
领导
帮助联想集团规划变革 帮助联想集团推动变革的持续进行 我们应该做什么
需要做什么
协助设定变革目标 评估客户所在的行业与市场 评估客户的竞争地位
对解决方案形成持续一致的意见 协助设定项目优先级 使高层领导成为项目的推动者与变革小组 成员 制订营销计划，在管理层中推行变革 定义变革推动模式 定义每一变革的责任模式
报告
分析
计划
分析
报告
业务流 程管理
计划
业务流 程管理
P 12
改变经营重点
业务流程管理
业务流程管理是指日常活动的自动化与控制 。例如，付款、 出具发票、收货等。由于 这些流程都会花费大量人力资源，所以合理 设计这些流程能使组织的效率得到极大提高 。流程重设计的机会是很多的，例如无发票 付款、采购订单的自动生成、固定资产主数 据的自动生成等。 报告的特征包括： • 预定义的格式 (例如，月底、年底、法定 的财务报告) • 预定义的频率 • 满足外部要求(例如税务部门的要求)
联想集团SAP项目实施小组 联想集团公关部 联想集团人事部 TeamSAP项目组
P 24
第四节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
P 25
我们的职责是什么？
作为联想集团变革管理小组的一部分，我们必须确保：
P 31
可行的活动
公告板信息 • 这是另一种被广泛用于与全体员工沟通思想的大众媒体。 公告板的信息一般是非正式及不定时更新的。 组队训练 • 组队训练能增强项目成员间的联系。我们也可以根据组队 训练的不同主题邀请不同的人来参加这些活动。
P 32
可行的活动
业务流程重设计研讨会 • 向BPR小组介绍业务流程重设计的方法论，辅助BPR小组 进行业务流程重设计。 项目组定期会议 • 向项目组成员通报项目进度及后续工作。定期举行会议同 样有利于各个功能小组了解项目的全貌。
P 29
第六节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？
我们如何实现自己的目标？
范围评估与策划报告 小结
P 30
可行的活动
项目徽标/口号设计竞赛 • 该活动能够提高TeamSAP项目在联想集团内部的知名度。 获胜的标志和口号将被用于整个项目的往来文件。 每月通讯 • 每月的项目通讯能使联想集团的每个员工及时了解SAP项 目的进展。
– 8.2 变革主动性评估
• 我们如何进行变革主动性评估？
• 我们如何在项目周期中和项目周期后进行变革管理？
– 8.3 沟通策略
• 建立改善沟通的策略
P 35
第八节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告
联想集团SAP项目实施中的变革管理研究
1998年12月1日
CONFIDENTIAL & PROPRIETARY
Copyright by Deloitte Consulting/ICS, 1998 This proposal is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside of the client organization without prior approval from Deloitte Consulting/ICS.
小结
P 36
小结
变革管理的目的是使整个组织能接受由实施大规模的ERP系 统所带来的剧烈变化。我们的成功取决于变革管理的完善计 划及执行。有效的变革管理能使组织顺利渡过项目实施的各 个阶段。为了实现这一目标，整个项目组必须了解：
•项目实施的目标 •项目组每个成员的职责 •SAP系统知识 •方法论知识 •沟通策略
设计与开发业务培训教程
设计/建立/外包系统 设计和开发系统实施所需的工具和 程序
设计工作岗位
设计业绩衡量标准 设计和开发岗位与系统培训教程
P 19
变革支持
领导必须汇集各方的注意力， 做出承诺，并激励人们进行变 革
领导
变革管理小组必须 掌握进行持续变革 与在整个组织内部 建立有效联系的技 能
报告
计划
计划是指根据组织的业务计划和战略目标估 计其未来需求。例如，物料需求计划、税务 收计划 、外汇需求计划、现金流量计划、 预算计划、利润计划以及收入计划。 计划与业务流程的集成能极大地提高组织的 业绩。例如，项目的活动资金控制和资金的 整体管理。
分析
分析是指在特定基础上对信息的取得和管理 。这些信息中的大部分无法用结构和频率进 行预定义。 EIS 是一种驱动分析的工具。 分析的例子有经济增加值的分析、假定分析 、案例计划、和特定预测等。
P 10
转变策略
联想集团希望通过SAP系统的实施实现其长期战略目标
所需时间与工作量
价 值
战略贡献
战略贡献
战术管理
战术管理
今天
明天