项目管理实战10步法
高效项目管理的10个策略：规划与执行的艺术
高效项目管理的10个策略：规划与执行的艺术在当今高速发展的商业环境中，高效的项目管理变得比以往任何时候都更加重要。
一个好的项目管理可以确保项目按时完成、在预算范围内，并达到高质量标准。
然而，项目管理并不容易，需要综合应对各种挑战和变化。
在这篇文章中，我们将探讨10个高效项目管理的策略，帮助您规划和执行项目的艺术。
策略一：明确项目目标和范围在开始任何项目之前，非常重要的是明确项目的目标和范围。
确定项目的关键结果和所需的交付成果。
这将帮助您和团队明确项目的方向，并为项目的各个阶段提供一个清晰的参考点。
同时，您还需要确保项目的范围在合理的范围内。
避免过度扩大项目的范围，这可能导致时间和预算的延误。
策略二：建立高效的沟通机制项目的成功与否很大程度取决于项目团队成员之间的沟通效率。
建立一个高效的沟通机制是至关重要的。
首先，确保团队成员之间可以畅通无阻地交流。
使用项目管理工具和技术，如在线协作平台、视频会议和实时聊天工具，确保信息的传递和共享变得更加方便和高效。
其次，定期召开团队会议，让团队成员互相了解项目的进展情况，及时解决问题和难题。
确保每个人都明确自己的角色和责任。
策略三：制定详细的项目计划一个详细的项目计划是项目管理成功的关键。
在制定项目计划时，要考虑到项目的时间、资源和预算限制。
确保项目计划包含每个任务的起止时间、负责人和关键里程碑。
使用项目管理工具来跟踪和更新项目进度，并及时调整计划以适应变化和挑战。
策略四：有效管理项目风险在项目管理过程中，风险是不可避免的。
为了高效管理项目风险，您需要采取一系列措施：•识别和评估项目风险。
确定可能对项目进展和成果产生负面影响的因素。
•制定应对策略。
为每个风险事件制定相应的解决方案，并制定计划以减轻风险的影响。
•定期监测和评估项目风险。
确保在整个项目生命周期中持续关注和管理风险。
策略五：建立高效的团队文化一个高效的项目管理需要一个高效的团队。
建立一个良好的团队文化将有助于提高团队的合作和效率。
项目管理实战技巧
项目管理实战技巧在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理技巧成为企业成功的关键因素之一。
良好的项目管理可以提高工作效率、降低成本、加强团队合作等。
本文将介绍一些项目管理的实战技巧，帮助读者在实践中取得更好的成果。
1. 项目目标明确在项目启动之前，最重要的一步是确立明确的项目目标。
项目目标应该具体、可衡量，并且要与企业战略和客户需求保持一致。
通过明确的目标，团队成员可以更加明确自己的方向，减少冲突和误解。
2. 合理规划项目进程项目管理需要制定详细的项目计划，包括时间安排、资源调配、风险评估等。
合理的项目规划可以帮助团队成员了解工作的进度和要求，并提醒他们注意可能出现的问题。
在制定项目计划时，应该充分考虑到项目的复杂性和不确定性，并保持灵活性以应对变化。
3. 沟通与团队协作项目成功离不开良好的沟通与团队协作。
项目经理应该建立一个良好的沟通机制，确保信息能够及时传递给相关人员。
此外，项目经理还应该鼓励团队成员之间的合作和协作，保持团队氛围的积极向上，并及时解决冲突和问题。
4. 风险管理项目中存在各种各样的风险，如资源不足、技术难题、市场波动等。
项目经理需要制定风险管理计划，及时评估和监控项目的风险，并制定相应的应对措施。
通过准确评估风险，可降低项目失败的可能性，并采取相应策略应对风险。
5. 绩效评估与总结项目完成后，项目经理应对项目绩效进行评估与总结。
通过评估，可以找到项目管理中存在的问题和不足之处，为以后的项目提供经验教训。
同时，也要及时肯定团队成员的贡献和努力，充分激励他们的积极性。
总结：项目管理实战需要运用合理的方法和技巧，这些技巧有助于项目的顺利进行和达到预期目标。
本文介绍了一些项目管理实战技巧，包括明确项目目标、合理规划项目进程、沟通与团队协作、风险管理、绩效评估与总结。
通过运用这些技巧，项目经理可以更好地应对项目管理的挑战，提高项目的成功率。
希望读者能够在实践中获得更好的成果。
【项目管理知识2篇】综合应用项目计划十步法
下面提供的文章可用于工作中写作参考，提高效率，如果文档有不合适的地方可留言以便进行改进。
关于底图：如果不需要图片或是要更换图片，只需要双击页眉便可删除或替换图片。
目录1.综合应用项目计划十步法2.班主任工作计划:20xx年春八年级班主任工作计划综合应用项目计划十步法项目延期、超费用和客户不满意的普遍的原因之一是因为缺乏适当的项目计划。
“项目计划”阶段是项目中为核心的阶段一。
在计划阶段，人力、资源、财力、供应商和各项任务都必须被正确地安排，只有这样，项目经理才能够有效地监控项目的中间产物和终成果。
下面的步骤能有助于快速有效地制定项目计划：步骤1：制定项目计划首先，需要制定一个项目总体计划，该计划的制定对项目的成功是至关重要的。
项目计划用来确定各阶段、要完成的活动和任务的工作分解结构（WBS）。
项目计划定义每项任务的排序、工期和依赖关系，也明确要完成项目的资源总需求和财务费用总需求。
步骤2：制定资源计划项目总体计划制定之后，就要对完成项目的资源做详细的评估。
所需的人工、设备和材料要一一列出，并进行量化。
后，还要制定出资源消耗计划，以及项目每一阶段所需的资源总量。
步骤3：制定财务计划财务计划描述了项目每个阶段所需的财务资源总量。
计算出人工、设备和材料的每一分项的总费用，以及项目计划中每一活动的总费用。
步骤4：制定质量计划为了确保项目的交付产物满足客户的要求，必须准备好质量计划。
该计划详细xx要达到的质量目标，同时，安排好质量保证和质量控制的系列活动，以确保整个项目的质量目标得到实现。
步骤5：制定风险计划项目的风险管理是项目生命周期中的关键过程。
为了有效地降低风险，所有可预见的项目风险都必须被识别，并根据它们发生的可能性和对项目的潜在影响进行评估。
然后，对风险进行排序并得到优先考虑的风险。
同时，制定一系列降低每个风险可能性的行动方案，并且当风险一旦发生，尽量减少风险对项目影响的对策。
步骤6：制定验收计划客户满意的关键是要得到客户的认可：交付成果达到了质量计划中写明的质量标准。
项目管理十步法
项目管理十步法项目管理十步法是一种常用的项目管理方法，它包括了项目管理的各个方面，从项目的规划到实施，再到项目的结束和总结，都有详细的步骤和方法。
下面将详细介绍项目管理十步法。
第一步：明确项目目标和范围。
在项目开始之前，需要明确项目的目标和范围，确定项目的目标和范围有助于项目的规划和实施。
第二步：制定项目计划。
制定项目计划是项目管理的核心，需要确定项目的时间、成本、质量、资源等方面的计划，以确保项目的顺利实施。
第三步：确定项目组织结构。
项目组织结构是项目管理的重要组成部分，需要确定项目的组织结构、职责和权利，以确保项目的有效管理。
第四步：确定项目资源。
项目资源包括人力资源、物资资源、财务资源等，需要确定项目所需的资源，以确保项目的顺利实施。
第五步：制定项目风险管理计划。
项目风险管理是项目管理的重要组成部分，需要制定项目风险管理计划，以确保项目的风险得到有效管理。
第六步：实施项目。
实施项目是项目管理的核心，需要按照项目计划和项目风险管理计划进行实施，以确保项目的顺利实施。
第七步：监控项目进度和成本。
监控项目进度和成本是项目管理的重要组成部分，需要对项目的进度和成本进行监控，以确保项目的顺利实施。
第八步：管理项目变更。
项目变更是项目管理中常见的情况，需要对项目变更进行管理，以确保项目的顺利实施。
第九步：结束项目。
结束项目是项目管理的重要组成部分，需要对项目进行总结和评估，以确保项目的成功结束。
第十步：持续改进。
持续改进是项目管理的重要组成部分，需要对项目进行持续改进，以提高项目管理的效率和质量。
项目管理十步法是一种全面、系统的项目管理方法，它包括了项目管理的各个方面，从项目的规划到实施，再到项目的结束和总结，都有详细的步骤和方法。
只有按照项目管理十步法进行项目管理，才能确保项目的顺利实施和成功结束。
项目管理十大流程
项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
10个项目管理最佳方法
10个项目管理最佳方法很多项目经理在学习项目管理的时候，可能会遇到许多自己迫不及待地想在项目中尝试的工具和方案，但在过了几个星期之后，头脑中又会变得空空如也，全部忘记的一干二净。
当项目真正交付的时候，很多千头万绪的问题和关系充满了项目经理的日常，就算是最好的项目经理也很难去真正应用项目管理中的最佳实践。
下面给出项目管理中很容易被遗忘的10个最佳实践，建议项目经理在开始一个新项目的时候，来看看这10个最佳实践，确保不会忽略掉一些细节，这有可能会大大要增加项目成功的机会。
一、与所有项目利益相关方沟通项目经理从第一天接触到某个项目，那就算是正式开始了，项目经理所做的第一件事就是需要沟通项目的目标，不是和少数的几个人，而是和所有的利益相关者，当然要包括关键人员。
这里的关键人员包括项目成员、部门经理、项目的赞助商、项目客户以及有价值的用户。
只有通过和各个项目利益相关者的沟通，才能了解项目真正的目标是什么，各方面的诉求和期望有哪些，哪些人是对项目有正面的影响和推动力，哪些人可能会给项目带来风险，甚至会阻碍项目的成功，只有把这些了解清楚了，才能对项目有一个整体的概念。
二、创建一个风险响应小组项目的实施过程和任务都会受到步程度的风险影响，包括通过前期和利益相关者的沟通也能形成很多项目中可能存在的问题，这个时候就应该有一个风险响应小组来进行应对和处理。
这个团队可以让项目始终保持绿色正常状态，避免进入黄色预警或红色紧急状态。
风险响应团队是项目出现问题后的第一道防线。
风险应对小组的职责是事前预防，事中监控和事后处理，对项目的风险进行分类，提前预防可以预防的事情，制定相应的解决方案预防问题的发生，对真正的问题采取补救措施。
三、举办项目启动会项目启动会的目的不仅是宣布项目正式开始，而且是在项目成立的时候启动项目。
召开项目启动会的目的是让所有利益相关者参与进来，让大家知道整个项目的目标和关键里程碑，同时展望项目的预期结果，介绍项目的章程。
项目管理的十个步骤解析
项目管理的十个步骤解析管理风险和问题是成功的项目管理的基础。
本章能够帮助您了解如何让您的项目团队识别风险和问题，分析它们，开发应对表以及实施这些应对表。
杰出的项目团队与一般的团队之间的区别在于：一般的团队只为成功做计划，而杰出的团队却认识到了影响绩效的许多威胁。
近年来，项目管理领域越来越关注失败项目的影响，并将它引入项目风险管理的必备程序和工具。
如果您在项目的计划和实施过程中引入了风险和问题管理，那么项目成功的概率也大大增加了。
介绍这个重要的命题前，我们首先介绍风险和问题的定义。
一个风险事件指二个不连续发生的事件，被认为是导致某事物发生的原因以及相应的结果。
风险事件的发生是有概率的。
一个通常用于识别风险的标准是“可能发生，可能不发生。
”如果该风险事件发生了，就会导致风险结果。
所有这三个因素(风险、事件、结果)是界定一个风险不可或缺的。
相对于风险的离散、不确定性，问题却是确定的。
因此，与风险的估计和管理也有所不同。
如果某个事件百分之百发生，就肯定不是风险，而是必然的事情。
因此，如果您能确定它会发生，或它已经发生，这就是问题。
您还应该解决该问题对后续活动可能造成的影响。
举个关于风险的案例：某一天的清晨，天气多云。
您查看了天气预报，说今天雷阵雨的概率是50％。
您将“雷阵雨”定义为事件，并估计了发生的概率以及相应的可能结果。
谨慎起见，您决定在您的日程计划中加人应急储备。
您带上了雨伞，以防风险事件的发生。
再看一个问题的案例。
假设您现在看到窗外的雨下得很大。
降雨不再是一个风险，而是一个您必须管理的确定事件。
因为是一个确定的时间，要求您接受现实并以积极地态度解决问题。
作为一个理智、谨慎的人，您不应该傻傻的认为没有下雨的可能性，或认为您能变成超人阻止下雨。
所以，带好您的雨衣，即时打开您的雨伞！以团队为基础的项目管理的十个步骤所有好的项目团队是用合作的方式进行风险识别、分析以及应对的。
打个比方说，这些项目都有‘‘雷达’’对即将出现的威胁进行监控。
项目管理的10个过程
对搜集到的需求信息进行分析和整理，明确设计 要求和约束条件。
设计审查
初步设计审查
关键设计审查
细节设计审查
验证设计审查
对初步设计进行审查，确保设计 满足基本要求和规格。
在关键设计阶段进行审查，确保 设计达到预定目标和效果。
对细节设计进行审查，确保设计 的具体实现和可操作性。
通过实验或其他方式对设计进行 验证，确保设计的正确性和可靠 性。
风险监控与控制
01 实时监控
在项目执行过程中，实时监控每 个风险的状况，及时发现并解决 问题。
03
02
风险审计
风险报告
定期生成风险报告，记录已发生的 风险和相应的处理措施，为项目决 策提供依据。
通过第三方进行风险审计，以确 保风险管理过程的正确性和有效 性。
04 调整风险管理策略
根据实际情况，调整风险管理策略 ，以适应项目的需求和变化。
项目执行
实施项目计划
01
按照项目计划，组织人力、物力等资源，实施项目。
监控项目进度
02
及时掌握项目进度，确保项目按计划推进。
调整项目计划
03
根据项目实际情况，及时调整项目计划，确保项目目标的实现
。
项目监控
监控项目进度
通过各种手段，监控项目的进度 、成本、质量等方面，确保项目 ห้องสมุดไป่ตู้计划进行。
监控项目风险
制、对成本的控制等步骤。
采购评估与反馈
总结词
采购评估和反馈是采购过程中的重要环节，它可以帮助组织 了解采购过程的实际效果并进行持续改进。
详细描述
采购评估过程主要包括对供应商的评估、对合同执行效果的 评估、对成本效益的评估等；采购反馈过程主要包括向供应 商提供反馈、对采购过程进行总结和经验积累等步骤。
十大高效项目管理方法
十大高效项目管理方法项目管理是确保项目按时完成、满足预期目标的过程。
为了提高项目管理的效率，以下是十种高效的项目管理方法。
1. 确定明确的项目目标在项目开始之前，通过与相关方进行讨论和沟通，确保所有人对项目的目标和范围有清晰的理解。
明确的目标可以帮助团队成员在项目执行过程中保持一致，并有效地处理问题。
2. 制定详细的项目计划制定详细的项目计划是项目管理的核心。
项目计划应包括项目的时间表、资源分配、工作分解结构等重要信息。
详细的项目计划可以帮助团队成员在项目执行过程中明确各项任务，并合理安排时间和资源。
3. 使用项目管理工具项目管理工具可以帮助项目经理和团队成员更好地跟踪项目进展、协调各项任务和资源，并做出及时的调整。
常用的项目管理工具包括甘特图、里程碑图等。
4. 建立良好的沟通机制在项目执行过程中，及时和有效地沟通是关键。
建立一个良好的沟通机制，可以帮助项目团队成员之间及时了解项目进展、交流问题并及时解决。
5. 设定可量化的目标和指标设定可量化的目标和指标可以帮助团队成员更好地把控项目进度和质量，并及时纠正偏差。
设定合理的目标和指标有助于项目管理的有效性和可追踪性。
6. 灵活调整项目计划在项目执行过程中，难免会出现一些意外情况和问题。
项目经理应能够灵活调整项目计划，合理安排时间和资源，以确保项目按时完成。
7. 鼓励团队合作和创新鼓励团队成员之间的合作和创新可以促进项目的高效执行。
通过鼓励团队成员分享想法和经验，可以为项目带来更多的创新和改进。
8. 建立有效的风险管理策略项目执行过程中可能存在各种风险，建立有效的风险管理策略是确保项目成功的关键。
项目经理应能够及时识别和评估风险，并采取相应的措施来应对和管理风险。
9. 进行定期的项目评估和复盘定期的项目评估和复盘可以帮助项目团队总结经验教训，并提出改进项目管理的建议。
通过不断地反思和改进，可以提高项目管理的效率和质量。
10. 研究和借鉴成功的项目管理经验研究和借鉴成功的项目管理经验是提高项目管理效率的重要途径。
项目管理中的10大关键流程
项目管理中的10大关键流程项目管理过程涉及到多职能、多部门、多人员的团队协同，完善的界面管理，清晰的流程界定，对于项目经理而言，把握项目的发展方向与最终目标相契合就事半功倍。
下面小编整理了10大关键流程，与各位分享：1生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此，即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目类型而各有不同，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
2项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：项目目标的描述、项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 、使用中的信息或客户需求，对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果、成本和时间预算目标、重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖、高风险、所需的新技术、项目中的重大问题，努力将尽可能多的具体信息，涵括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
项目管理的十个步骤解析
项目管理的十个步骤解析管理风险和问题是成功的项目管理的基础。
本章能够帮助您了解如何让您的项目团队识别风险和问题，分析它们，开发应对表以及实施这些应对表。
杰出的项目团队与一般的团队之间的区别在于：一般的团队只为成功做计划，而杰出的团队却认识到了影响绩效的许多威胁。
近年来，项目管理领域越来越关注失败项目的影响，并将它引入项目风险管理的必备程序和工具。
如果您在项目的计划和实施过程中引入了风险和问题管理，那么项目成功的概率也大大增加了。
介绍这个重要的命题前，我们首先介绍风险和问题的定义。
一个风险事件指二个不连续发生的事件，被认为是导致某事物发生的原因以及相应的结果。
风险事件的发生是有概率的。
一个通常用于识别风险的标准是“可能发生，可能不发生。
”如果该风险事件发生了，就会导致风险结果。
所有这三个因素(风险、事件、结果)是界定一个风险不可或缺的。
相对于风险的离散、不确定性，问题却是确定的。
因此，与风险的估计和管理也有所不同。
如果某个事件百分之百发生，就肯定不是风险，而是必然的事情。
因此，如果您能确定它会发生，或它已经发生，这就是问题。
您还应该解决该问题对后续活动可能造成的影响。
举个关于风险的案例：某一天的清晨，天气多云。
您查看了天气预报，说今天雷阵雨的概率是50％。
您将“雷阵雨”定义为事件，并估计了发生的概率以及相应的可能结果。
谨慎起见，您决定在您的日程计划中加人应急储备。
您带上了雨伞，以防风险事件的发生。
再看一个问题的案例。
假设您现在看到窗外的雨下得很大。
降雨不再是一个风险，而是一个您必须管理的确定事件。
因为是一个确定的时间，要求您接受现实并以积极地态度解决问题。
作为一个理智、谨慎的人，您不应该傻傻的认为没有下雨的可能性，或认为您能变成超人阻止下雨。
所以，带好您的雨衣，即时打开您的雨伞！以团队为基础的项目管理的十个步骤所有好的项目团队是用合作的方式进行风险识别、分析以及应对的。
打个比方说，这些项目都有……雷达‟‟对即将出现的威胁进行监控。
项目管理实战(10步法)
5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？1. 回顾：PMI风险管理的核心理念2. 讲解：如何识别培训项目的风险？3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险4. 讲解：如何评估培训项目的风险？5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险6. 讲解：培训项目4种风险应对的方法和要点7. 练习：依据案例完成项目的风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）第六步：如何规划项目的人力资源？1. 回顾：PMI HR管理的核心理念2. 讲解：培训项目组织结构设计的方法和要点3. 练习：依据案例定义项目经理的岗位职责4. 讲解：如何使用责任矩表分配培训项目任务？5. 练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 研讨：《如何解决培训项目的资源冲突？》第七步：如何规划项目的沟通？1. 回顾：PMI沟通管理的核心理念2. 讲解：培训项目沟通计划制定的要点3. 练习：依据案例完成项目的沟通计划书4. 研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？第八步：如何做好项目控制？1. 回顾：PMI项目控制的核心理念2. 讲解：培训项目挣值控制法的关键要点3. 分享：一份真实的培训项目阶段评估报告4. 研讨：培训项目变更频繁的原因？如何管理？第九步：打造高校的项目团队？1. 回顾：PMI项目团队管理的核心理念2. 讲解：培训团队生命周期管理3. 测试：测试你的团队角色第十步：如何进行项目的收尾？1. 回顾：PMI项目收尾的核心理念2. 讲解：项目收尾的主要工作和要点3. 总结：学习要点的回顾和总结4. 练习：制定行动计划。
成功项目管理的10条最佳实践
成功项目管理的10条最佳实践规划、监视和控制搭配得当，在完成项目的时间、预算和高质量方面会有很大的不同。
本指南将助你做好工作计划并执行好计划。
鉴于项目的高失败率，你也许会认为，即便在项目完成时仅取得某种程度的成功公司也会很高兴了。
事实并非如此。
尽管困难重重，组织总期望着项目能完成得更好、更快、更省。
达成这些目标的唯一方法只有运用有效地项目管理过程和技术。
本清单概括了管理一个项目的主要阶段，并探讨了每个阶段的关键步骤。
计划1: 利用项目定义文档做好工作计划IT基础设施项目现在有种缩短计划过程的趋势，强调马上动手开始工作。
这是错误的。
花些时间进行适当的规划可降低成本、缩短时间并提高项目生命周期内的质量。
项目定义是计划过程最主要的成果，从较高的层次阐述了项目的林林总总。
一旦经过了客户和直接利益相关者的认可，它就成了要实施工作的基础。
举个例子，在进行Exchange迁移时，项目定义应包含以下东西：·项目概况:为什么要进行Exchange的迁移？业务驱动力是什么？商业利益是什么？·目标: 迁移有什么好处？你希望达到什么目的？·范围: 要实现Exchange的哪些特性？哪个部门将要进行转换？哪些事情是超出范围的？·风险及假设: 假设条件是什么，哪些事情是你担心的？相关硬件和基础设施是否已到位？存储容量和网络性能足够了吗？·方案: 迁移项目应如何开展和进行？·组织: 列出项目的重要角色。
确定项目经理不难，但项目赞助人呢？像这类项目有可能是CIO。
项目团队成员呢？所有直接利益相关者是否都列进来了？·签字页: 请担保人和关键利益攸关者认可本文档，签字确认此计划。
·初步工作量、成本及工期评估: 应该从最好的猜测评估开始，那后进行修正，有必要的话工作计划完成就马上开始。
项目工作计划2: 创建规划周期在项目定义准备就绪后就可以建立工作计划了。
项目管理十大流程
项目管理十大流程公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)?使用中的信息或客户需求?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果?成本和时间预算目标?重大困难和假设?描述该项目对其他项目的依赖?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
项目经理的10条项目管理方法
项目经理的10条项目管理方法高效利用时间每个人的工作都存在差异，每个人的思想境界也各有不同。
但是，上帝很公平地给了每个人一天24小时，因此我们提出管理时间。
管理时间是每个人都可以做到的事情。
每天把24小时规划好，也就管理好了自己。
平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。
对于项目经理，事情多、工作琐碎，这样就需要养成每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。
在安排工作上，要求本部门员工要把握主次、分清轻重缓急。
这样，员工每天一到工作岗位上就能很快进入工作状态，把工作抓好。
这样就提高了"工作时效"。
分清优先级"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求员工思维要活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。
就好比用户要一个深层次的技术交流,，特别着急，这时项目经理就需要安排资深人员进行相关的支持，如果客户需要，可提供面对面的现场交流，因为用户的需要就是一切。
总之，轻重缓急具有一定的灵活性、时间性、场合性，要视具体情况而当机立断，做好了可减少客户的抱怨。
立规矩谈到管理，就一定要从规范入手。
规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。
规范的实施者既包括管理者，也包括员工。
只是各个岗位所规范的内容不同罢了。
万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二步、第三步就没有问题了。
正如我们日常工作，如果没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。
你最近没有向职能部门提交××问题，就没有人来问你这个或那个问题是如何解决的，等大家都反映这件事，就有人开始琢磨怎样规范这项工作，让大家都按这个规定来做。
规定一出，大家就在这个基础上逐步完善工作，把工作做得更好。
任何事情都是一样的道理，只要你想做，就会去规范这件事，每个人也就有了行为的准则。
准备会议工作中的很多问题都是在会议中解决的。
软考十大管理过程口诀
软考十大管理过程口诀软考十大管理过程是指软件项目管理中的十个主要管理过程，它们是软件项目管理的核心内容。
下面将结合这十大管理过程，为大家详细介绍。
第一、需求管理过程。
需求管理是软件项目管理的基础。
在这一过程中，需要明确项目的需求，包括功能需求、性能需求、接口需求等。
同时，还需要进行需求的分析、确认和变更控制，确保项目的需求清晰准确。
第二、范围管理过程。
范围管理是确定和控制项目的范围，包括项目的范围界定、范围规划、范围确认和范围控制。
通过范围管理，可以确保项目按照既定范围进行开发，避免范围蔓延和变更。
第三、进度管理过程。
进度管理是对项目的时间进行有效管理，包括项目时间计划、进度控制和进度评估。
通过进度管理，可以确保项目按照预定时间节点进行，保证项目按时完成。
第四、成本管理过程。
成本管理是对项目成本进行有效控制，包括成本估算、成本预算、成本控制和成本评估。
通过成本管理，可以确保项目在可控范围内的成本投入，避免成本超支。
第五、质量管理过程。
质量管理是确保项目产品或服务符合质量要求的过程。
包括质量规划、质量保证和质量控制。
通过质量管理，可以保证项目交付的产品或服务具有高质量。
第六、人力资源管理过程。
人力资源管理是对项目团队进行有效管理，包括人力资源规划、人员招聘、团队建设和团队管理。
通过人力资源管理，可以确保项目团队的协调合作，提高项目团队的工作效率。
第七、沟通管理过程。
沟通管理是确保项目信息流畅传递的过程，包括沟通规划、信息发布和信息管理。
通过沟通管理，可以确保项目参与者之间的沟通顺畅，减少沟通误差。
第八、风险管理过程。
风险管理是对项目风险进行识别、分析、应对和控制的过程。
通过风险管理，可以降低项目风险对项目的影响，提高项目成功的可能性。
第九、采购管理过程。
采购管理主要是对项目采购活动进行有效管理，包括采购计划、供应商选择、合同签订和采购控制。
通过采购管理，可以确保项目所需的物资和服务按时提供。
第十、相关方管理过程。
十步工作法内容
十步工作法内容十步工作法，又称十步时间管理法，是一种有效的时间管理方法，它可以帮助人们更加高效地安排工作和生活，使时间得到更好的利用。
这种方法最初由著名的时间管理专家大卫·阿伦(David Allen)提出，并在他的著作《高效能人士的七个习惯》中进行了详细阐述。
下面就来详细介绍一下十步工作法的内容和实施方法。
第一步：收集收集是指将所有的任务、想法、计划等都记录下来，不让它们在大脑中不断旋转。
可以使用便签、手机备忘录、笔记本等工具，将所有的工作安排都记录下来，从而清空大脑中那些不必要的负担，为后续的计划和执行做好准备。
第二步：处理处理是指对收集到的任务和事项进行初步的分类和整理，将它们按照重要性、紧急程度等进行归类，以便后续更好地安排时间和计划。
第三步：组织在处理完任务和事项之后，需要将它们进行详细的组织和规划。
可以利用时间表、日程表、待办清单等工具，将任务和事项按照具体的时间和顺序进行排列，从而为后续的执行提供详细的指引。
第四步：回顾回顾是指在进行了任务和事项的规划之后，需要对之前的计划和执行情况进行一次全面的审视和回顾，看看哪些地方需要改进，哪些地方需要调整，以便更好地提高工作效率和执行力。
第五步：执行执行是指按照之前的规划和安排，认真地将任务和事项一项一项地完成，不断地提高工作效率和执行力，并不断地调整和优化执行的方式和方法。
第六步：完成完成是指在执行了任务和事项之后，需要将其进行认真的总结和归档，以便将经验和教训融会贯通，为将来的工作提供更好的参考和借鉴。
第七步：取消取消是指在对任务和事项进行了详细的规划和执行之后，有一些原来觉得紧急重要的事情，经过仔细斟酌后，发现其实并不是那么重要了，可以适时地进行取消或者延期，从而更好地调整和安排自己的工作和生活。
第八步：追踪追踪是指在执行了任务和事项之后，需要对其进行详细的跟踪和监督，看看是否按照计划和安排进行了执行，发现了什么问题，以便进行及时的调整和改进。
一驾驭项目实施的十个方法
参与意见，并作为决策依据 为验收报告签署意见
参与审批，提供依据
发起
PPT文档演模板
一驾驭项目实施的十个方法
2、客户关系
•1、同一客户，利益主体不同；
•2、关键用户对项目的看法和理解不尽相同；
•3、从售前到实施不要让客户产生失落感；
•4、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。
项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可； 凭能力赢得信任，以精神征服客户。 案例：延长销售公司、西安车辆厂
3. 向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。
PPT文档演模板
一驾驭项目实施的十个方法
•3、心理格局
一定不能让客户牵着鼻子走
要管理项目首先就要管理客户； 项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程； 客户希望做得越多越好。 我看你就不像顾问。
案例：新疆广电、陕西移动
PPT文档演模板
一驾驭项目实施的十个方法
一驾驭项目实施的十个方法
•7、关键时刻-项目问题
集中力量解决项目问题，给客户树立信心
PPT文档演模板
一驾驭项目实施的十个方法
•8、客户经理
1. 不信任项目经理，干涉项目实施过程； 2. 把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾； 3. 项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略
难以贯彻； 4. 承诺、质疑、指责。 5. 想法没错，愿望良好，结果糟糕； 6. 导致项目经理不愿意也不敢为项目负责； 7. 错在哪里？（讨论） • 忠告：不调查就没有发言权 • 案例：宁夏某项目 1. 不喜欢别人评价我负责的项目； 2. PPT文档演模板 用人不疑，战术方法，项目经理心中一有驾驭数项目。实施的十个方法
序号 项目过程
高管
1
项目管理的十个步骤解析样本
项目管理十个环节解析管理风险和问题是成功项目管理基本。
本章可以协助您理解如何让您项目团队辨认风险和问题，分析它们，开发应对表以及实行这些应对表。
杰出项目团队与普通团队之间区别在于：普通团队只为成功做筹划，而杰出团队却结识到了影响绩效许多威胁。
近年来，项目管理领域越来越关注失败项目影响，并将它引入项目风险管理必备程序和工具。
如果您在项目筹划和实行过程中引入了风险和问题管理，那么项目成功概率也大大增长了。
简介这个重要命题前，咱们一方面简介风险和问题定义。
一种风险事件指二个不持续发生事件，被以为是导致某事物发生因素以及相应成果。
风险事件发生是有概率。
一种通惯用于辨认风险原则是“也许发生，也许不发生。
”如果该风险事件发生了，就会导致风险成果。
所有这三个因素(风险、事件、成果)是界定一种风险不可或缺。
相对于风险离散、不拟定性，问题却是拟定。
因而，与风险预计和管理也有所不同。
如果某个事件百分之百发生，就必定不是风险，而是必然事情。
因而，如果您能拟定它会发生，或它已经发生，这就是问题。
您还应当解决该问题对后续活动也许导致影响。
举个关于风险案例：某一天清晨，天气多云。
您查看了天气预报，说今天雷阵雨概率是50％。
您将“雷阵雨”定义为事件，并预计了发生概率以及相应也许成果。
谨慎起见，您决定在您日程筹划中加人应急储备。
您带上了雨伞，以防风险事件发生。
再看一种问题案例。
假设您当前看到窗外雨下得很大。
降雨不再是一种风险，而是一种您必要管理拟定事件。
由于是一种拟定期间，规定您接受现实并以积极地态度解决问题。
作为一种理智、谨慎人，您不应当傻傻以为没有下雨也许性，或以为您能变成超人制止下雨。
因此，带好您雨衣，即时打开您雨伞！以团队为基本项目管理十个环节所有好项目团队是用合伙方式进行风险辨认、分析以及应对。
打个比喻说，这些项目均有‘‘雷达’’对即将浮现威胁进行监控。
该雷达可以使得项目团队预期威胁，把威胁因素进行优先顺序排序，并采用适当办法有效地回避或减轻风险事件。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法HR 规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍2. 讲解：如何进行项目经济性评估？3. 练习：依据案例测算3个经济指标4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 模拟：召开项目启动会第二步：如何分解项目的任务？1. 回顾：PMI范围管理的核心理念2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点3. 分享：一份真实的项目范围说明书4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？1. 回顾：PMI进度管理的核心理念2. 讲解：什么是PERT网络技术？3. 练习：依据案例完成PERT网络图4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点5. 练习：依据案例估算各任务的历时6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评）8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？1. 回顾：PMI成本管理的核心理念2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点3. 练习：依据案例完成项目成本预算表4. 讲解：如何制作成本控制S曲线5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？1. 回顾：PMI风险管理的核心理念2. 讲解：如何识别培训项目的风险？3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险4. 讲解：如何评估培训项目的风险？5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险6. 讲解：培训项目4种风险应对的方法和要点7. 练习：依据案例完成项目的风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）第六步：如何规划项目的人力资源？1. 回顾：PMI HR管理的核心理念2. 讲解：培训项目组织结构设计的方法和要点3. 练习：依据案例定义项目经理的岗位职责4. 讲解：如何使用责任矩表分配培训项目任务？5. 练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 研讨：《如何解决培训项目的资源冲突》第七步：如何规划项目的沟通？1. 回顾：PMI沟通管理的核心理念2. 讲解：培训项目沟通计划制定的要点3. 练习：依据案例完成项目的沟通计划书4. 研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？第八步：如何做好项目控制？1. 回顾：PMI项目控制的核心理念2. 讲解：培训项目挣值控制法的关键要点3. 分享：一份真实的培训项目阶段评估报告4. 研讨：培训项目变更频繁的原因如何管理？第九步：打造高校的项目团队？1. 回顾：PMI项目团队管理的核心理念2. 讲解：培训团队生命周期管理3. 测试：测试你的团队角色第十步：如何进行项目的收尾？1. 回顾：PMI项目收尾的核心理念2. 讲解：项目收尾的主要工作和要点3. 总结：学习要点的回顾和总结4. 练习：制定行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
常老师在联想期间历任大联想学院新任干部的培训讲师。
国内知名电子商务企业敦煌网DHgate任职3年，任公司战略和人力资源副总裁，2009年筹建敦煌商学院，担任敦煌商学院院长和干部领导力教学工作，2010年主持了敦煌网文化梳理和建设工作，整理完成支持敦煌网未来发展的罗盘文化，2011年组织实施了敦煌网后备干部的选拔和培养工作，引入干部领导力训练课程以及干部360民主调研和团队Q12敬业度指数的测评，有效促进了中层干部学习和成长。
2005年受邀到北京2008奥组委做为期8天的全系列项目管理实战培训，满意度99% 2006年后受聘清华大学特聘教授，是清华大学MBA班领导力和项目管理的主力讲师2007年应聘到大亚湾核电站为公司中高级工程师做PMP认证考前培训，通过率95% 2008年应邀到宝钢集团为总部和分公司高层领导做战略项目管理培训，满意度99% 2009年应邀为中航集团总部和分公司领导和技术人员做项目管理培训，满意度98% 2010年应邀到中石化干部管理学院为海外项目管理人员做领导力培训，满意度97% 2011年应邀到海信干部学院为总部和分公司领导做战略项目管理培训，满意度98% 2012年应邀到工行产品中心为项目经理做连续四期项目管理实战培训，满意度99%常老师从事企业管理和项目管理工作已经超过10年，从事领导力和项目管理培训工作也已经8年，以敢于拿企业真实项目管理案例在课堂上实战演练而闻名，是国内着名的项目管理和项目经理领导力领域实战派培训专家。
常老师应邀到知名院校和企业大学做高端授课1. 常耀俊老师应邀，PMI企业项目管理高端论，《战略项目管理》讲座常耀俊老师应邀，2008年北京奥组委，为期8天《项目管理实战》授课常耀俊老师应邀，重庆名仕领袖学院，《高层视野下的项目管理》授课常耀俊老师应邀，北大毅夫经济研究中心，《高层视野下的项目管理》授课常耀俊老师应邀，清华MBA班，《项目管理实战》授课常耀俊老师应邀，中石化干部管理学院，《从技术骨干到管理者转变》授课常耀俊老师应邀，海信干部管理学院，《高层视野下的项目管理》授课常耀俊老师应邀，中行EMBA班，《组织级项目管理与最佳实践》授课常耀俊老师应邀，中化集团勘探设计公司，《高层视野下的项目管理》授课常耀俊老师应邀，工行产品，为期8天《项目经理领导力》授课。
常老师培训视频1.2. 常老师培训过的典型客户北京08奥组委、宝钢集团、中国航空集团、大亚湾核电站、航天科技集团（神州设计院）、石油管道、中化勘探公司、中化勘探设计院、海信干部管理学院、海信空调、科龙空调、石化干部管理学院、中海油、中国联通、中国移动、中行干部培训中心、工行产品中心、工行数据中心、交通银行、建设银行、浦发银行、厦门银行、中信银行、华夏银行、中国人寿、国家信息中心、国家结核病防治中心、阿里巴巴支付宝、中芯国际、索尼爱立信、摩托罗拉、西门子、奔驰汽车、朗讯、阿尔卡特、CISCO、北投集团、联想集团、美的集团、南航集团、中软集团、赛迪集团、浪潮集团、华德集团、中机集团。
常老师教授的经典课程项目管理实战课程：1.《决策人项目管理——高层视野下的项目管理》：项目型企业的领导者在项目导向型企业的建设中扮演的角色和必须关注领导的八项任务。
2.《战略项目管理——项目管理和战略执行力》：组织如何通过项目组合管理和战略项目群的管理来提升组织的战略执行力。
3.《组织级项目管理——知识体系和最佳实践》：组织如何梳理和建设适应于项目和项目管理的流程、组织、岗位、绩效、系统等管理制度和管理体系，以提高组织项目管理的成功率和项目管理的成熟度。
4.《企业级PMO的建设、管理和高效运营》：企业级PMO如何规划、如何定位、如何建设以及建成后的高效运营和管理。
5.《项目管理实战10步法》：学员选择自己企业的真实项目案例，老师选用相关的适用案例，学员和老师一起模拟项目启动、计划、执行、控制到收尾的全过程。
6.《项目经理最佳实践——知识、工具和模板》：以美国项目管理协会PMI出版的PMBOK项目管理知识框架为基础，结合企业项目管理实际和需要，讲解项目管理9大领域下的知识结构、理论体系、方法、工具和模板。
项目经理（适用普通管理者）软技能课程：1.《项目经理职业素养和领导力建设》：什么是合格的项目经理，企业如何培养合格的项目经理，依照项目经理的素质模型和能力体系塑造合格的项目经理。
2.《从技术骨干到管理者的转变》：新任项目经理、主管和管理者必须学习和掌握的管理自己、管理员工和管理工作的三项管理技能。
3.《从管理迈向领导》：承接从技术走向管理的课程，从领导者如何塑造自身领导魅力、如何管理好团队、如何好管理战略三个角度塑造影响力和培养合格的领导干部。
4.《管理者的管人五要诀》：专注于项目经理和通用管理者的管人技巧，从管理者如何选人、如何用人、如何激励人、如何培养人和评价人五个角度讲解，同时配合员工敬业度指数Q12测评工具的训前摸底和训后改善效果的测评。
5.《管理者的10项管理技能》：管理者在管理中常用到的有关时间管理、高效沟通、团队建设、冲突管理、绩效评估以及执行力等10项管理技能。
常老师的授课方法常老师授课，形式生动活泼、语言幽默风趣、学员参与度高、理论联系实际，属于实战派老师，独创的TDPSS 5步教学法，使得学员可以从知识、理论、技能、方法、实践等多方面得到训练和提升：第一步讲解（Teach）要点：老师精心讲解，学员认真聆听目的：通过老师精心讲解，让学员学习、了解和掌握该领域最新理论、知识和方法；第二步演示（Demonstrate）要点：老师现场操作演示，学员认真观察学习目的：通过老师现场案例演示，让学员学习和理解关键步骤的工具方法和操作技巧；第三步实践（Practice）要点：学员按要求练习和研讨，老师巡回指导目的：通过真实案例练习和研讨，让学员真正体会到纸上谈兵和实际操作上的差距第四步分享（Share）要点：老师分享领域最佳实践案例，学员学习和提问目的：通过知名企业成功案例的分享，让学员充分了解到该领域的最新应用和发展；第五步总结（Summarize）要点：老师和学员一起总结目的：通过相互交流、学习和分享，总结该领域的知识和操作要点。