研发项目管理实战 03项目计划精品PPT课件
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研发项目管理PPT课件
·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的 目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的 市场成功。
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
项目管理实战ppt课件
和中标的承约商签署合同（协议）
.
14
第三阶段：执行项目
此阶段开始于客户已决定了哪个解决 方案将能最好地满足需求，客户与个 人或提交申请书的承约商之间已签订 了合同后
制定详细计划
执行计划
.
实现目标
15
例如：OA办公自动化系统 系统设计 系统安装
系统通过测试 客户接受系统
项目结束
.
执 行 解 决 方 案 全 过 程
“嗨！客户是最重要的，那我 呢？我从中得到了什么好 处？”
.
19
项目经理 团队成员 个体承约商
你将会有一种领导了一个成功 的项目的满足感，这会增加
你作为一个项目经理的知名度 ，使你自己拥有扩展职业的机会
你会觉得在这个获胜团队里 工作很愉快，你不仅对项目 的成功做出了贡献，而且在工 作中扩展了知识，增强了技术
普华公司：项目经理在下个10年里将迅速壮大，项目经理是我 们所创建的组织中的核心人员
ABB公司：项目经理对业已完成的工作负有最终责任，使每一 项工作在预算范围内按时执行
Fannie Mae公司：当自动化在许多公司代替了日常管理后， 仍需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。
通用汽车公司：项目管理是未来的浪潮
工期估计：每项活动经历的所有时间， 即工作时间加上所有相关等待时间。
最早开始时间(earliest start time,ES) 最早结束时间（earliest finish time,EF）
工期估计=EF-ES
.
36
项目控制过程流程图
制定基准计划（进度、预算）
等待，直到 进入下一个
报告期
开始项目 每个报告期内
沟通技巧
人员开发
领导能力
.
14
第三阶段：执行项目
此阶段开始于客户已决定了哪个解决 方案将能最好地满足需求，客户与个 人或提交申请书的承约商之间已签订 了合同后
制定详细计划
执行计划
.
实现目标
15
例如：OA办公自动化系统 系统设计 系统安装
系统通过测试 客户接受系统
项目结束
.
执 行 解 决 方 案 全 过 程
“嗨！客户是最重要的，那我 呢？我从中得到了什么好 处？”
.
19
项目经理 团队成员 个体承约商
你将会有一种领导了一个成功 的项目的满足感，这会增加
你作为一个项目经理的知名度 ，使你自己拥有扩展职业的机会
你会觉得在这个获胜团队里 工作很愉快，你不仅对项目 的成功做出了贡献，而且在工 作中扩展了知识，增强了技术
普华公司：项目经理在下个10年里将迅速壮大，项目经理是我 们所创建的组织中的核心人员
ABB公司：项目经理对业已完成的工作负有最终责任，使每一 项工作在预算范围内按时执行
Fannie Mae公司：当自动化在许多公司代替了日常管理后， 仍需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。
通用汽车公司：项目管理是未来的浪潮
工期估计：每项活动经历的所有时间， 即工作时间加上所有相关等待时间。
最早开始时间(earliest start time,ES) 最早结束时间（earliest finish time,EF）
工期估计=EF-ES
.
36
项目控制过程流程图
制定基准计划（进度、预算）
等待，直到 进入下一个
报告期
开始项目 每个报告期内
沟通技巧
人员开发
领导能力
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
《研发项目》课件
未来发展方向和规划
展望项目未来的发展方向和规划。
反思与提升
分析项目的成功因素和需要改进的地方。
以上是本次研发项目PPT课件的大纲，谢谢！
介绍在项目开发过程中遇到的问题和解决方案。
下一步计划
展示项目的下一步计划和未来的发展方向。
5. 项目成果及效益
技术成果介绍
展示项目取得的技术成果和创 新点。
市场反馈及用户评价
分享市场对项目的反馈和用户 的评价。
经济效益分析
分析项目带来的经济效益和投 资回报。
6. 总结与展望
项目总结
总结整个项目的成果和经验教训。
《研发项目》PPT课件
欢迎大家来到《研发项目》PPT课件展示。在这个课件中，我们将介绍一个 创新的研发项目，展示项目的背景、技术方案、开发流程、进展情况、成果 及效益，以及总结与展望。
1. 项目背景
公司简介
介绍公司的核心业务和成就，提供背景信息。
项目目标
阐明项目的目标和价值，向听众展示项目的重要性。
市场需求分析
解释市场上的需求，为项目设计提供背景。
2. 技术方案
技术选择及原因
详细说明所选择的技术以及选 择这些技术的原因。
技术架构设计
说明项目的技术架构设计，包 括系统组件和数据流。
实现方案
介绍项目实现的方法，并解释 为什么这个方案是最佳选择。
3. 项目开发流程
1
项目立项
解释项目立项的过程和决策。
2
需求分析
描述项目开始时进行的需求分析和用户研究。
3
项目设计
概述项目设计的过程，包括系统设计和界面设计。
4
开发及测试
讲解项目的开发和测试阶段，包括技术挑战和解决案。
展望项目未来的发展方向和规划。
反思与提升
分析项目的成功因素和需要改进的地方。
以上是本次研发项目PPT课件的大纲，谢谢！
介绍在项目开发过程中遇到的问题和解决方案。
下一步计划
展示项目的下一步计划和未来的发展方向。
5. 项目成果及效益
技术成果介绍
展示项目取得的技术成果和创 新点。
市场反馈及用户评价
分享市场对项目的反馈和用户 的评价。
经济效益分析
分析项目带来的经济效益和投 资回报。
6. 总结与展望
项目总结
总结整个项目的成果和经验教训。
《研发项目》PPT课件
欢迎大家来到《研发项目》PPT课件展示。在这个课件中，我们将介绍一个 创新的研发项目，展示项目的背景、技术方案、开发流程、进展情况、成果 及效益，以及总结与展望。
1. 项目背景
公司简介
介绍公司的核心业务和成就，提供背景信息。
项目目标
阐明项目的目标和价值，向听众展示项目的重要性。
市场需求分析
解释市场上的需求，为项目设计提供背景。
2. 技术方案
技术选择及原因
详细说明所选择的技术以及选 择这些技术的原因。
技术架构设计
说明项目的技术架构设计，包 括系统组件和数据流。
实现方案
介绍项目实现的方法，并解释 为什么这个方案是最佳选择。
3. 项目开发流程
1
项目立项
解释项目立项的过程和决策。
2
需求分析
描述项目开始时进行的需求分析和用户研究。
3
项目设计
概述项目设计的过程，包括系统设计和界面设计。
4
开发及测试
讲解项目的开发和测试阶段，包括技术挑战和解决案。
《研发项目管理》经典ppt
•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断 的调整 •需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 •双重报告制度引起矛盾和混乱 •渠道的增生会创造信息的阻塞 •责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 •由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种 混乱与矛盾也不易处理和解决
25
三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
25
三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
研发项目管理计划及控制(ppt 42页)
2019/11/27
4
什么是项目（PROJECT）？
根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是“为 形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。
在这个定义中，有几个关键点：
“临时（Temporary）”——意味着项目将有明确的开
始和结束时间。
“独有（Unique）” ——意味着该产品或服务是新的，
或者不同于所有以 以致很难把有经验的人留任项目经理。 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力； 项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当； 团队管理不力； 缺乏有效的沟通； 跨部门协作不得力； 关心创新而不关心费用和风险。
2019/11/27
9
研发项目管理中存在的常见问题—项目计划方面
行：
需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 项目需求没有提前计划 予合同管理不严格
技术方案变化频繁
未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。 技术问题没有得到及时解决； 资源配备、供给不及时；
2019/11/27
11
产品开发中的四种基本的团队结构
投资评审委员会/公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMT Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team
产品线集成组合管理团队PL-IPMT PL-Integrated Portfolio Management Team
3、IPMA和PMI区别：
IPMA非常注重于实践方面的能力； PMI虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加 并通过包括200个问题的考试。
2019/11/27
研发项目管理实战03项目计划共66页文档
研发项目管理实战03项目计划
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
ห้องสมุดไป่ตู้
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
ห้องสมุดไป่ตู้
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
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为什么需要估算
IT TEAM
1. 影响项目投资与财务决策
– 商业上的投资回报分析需要产品开发成本的估 算和/或产品生命周期各阶段的支出概况
2. 设定预算和进度以作为项目计划和控制的 基础
– 例如：在项目的各个阶段应分配多少人力？要
为什么需要估算
IT TEAM
4. 确定产品中哪些组件需要开发、复用、购 买还是外包
项目计划阶段
在项目 生成周 期内
某个主要阶 段结束时
需求发生重 要变更时
为何做估算？ 要说明标定的总成本与
总时间期间
为计划更新提供输入， 是项目计划的前提
为计划更新提供输入
IT TEAM
何人做估算？ 系统专家
项目经理与 项目团队成员
估算步骤
IT TEAM
需求、模块……
规模 (Size)e planning is needed to resolve problems upstream, at low cost, rather than downstream, at high cost. The average project spends about 80 percent of its time on unplanned rework——fixing mistakes that were made earlier in the project.
—— Project Survival Guide
“If I had eight hours to cut down a tree I would spend six hours sharpening the saw .”
A.Lincoln
计划阶段的主要目标
• 明确项目的范围，估算项目的基本参数
• 定义项目的生命周期过程、活动、任务以及三者之 间的关联关系，确定项目的里程碑与进度
5. 每位成员独立估算
6. 估算协调员收集估算结果，整理后发给估算成员，估算成员只知道数值但不知道每个数值由
谁估算的
Average Estimate
Staff Months 0
□ 偏差率 = max{平均值 – 最小值，最大值-平均值}/平均值
X
X XX
X
5
10
15
20
专家判断法 – Wideband Delphi
9. 在规定的估算轮次内还没有完成估算，则结束本次估算
X
□ X XX
X
Round 1 0
5
10 XX
□XX
15 X
20
Round 2 0
5
10
□ 15
XX X XX
20
Round 3 0
5
10
15
20
Delphi 估算方法流程
– 一次优秀的工作量估算活动有助于了解什么时 候构造一个组件要比重新修改一个组件更加划 算
5. 估算是项目管理的核心能力：
– 初级：估计与项目计划、监控的结合
都需要估算些什么？
启动过程
策划过程
监控过程
关闭过程 注：箭头代表信息流的传递
IT TEAM
• 项目计划过程的重要步骤
执行过程
• 范围估算 • 规模估算 • 工作量估算 • 进度估算 • ……
M03.
目标： • 了解项目计划的一般流程与活动 • 了解项目计划的主要内容 • 了解项目生命周期模型的主要类型 • 了解制定WBS的主要步骤
IT TEAM
项目五大过程
启动过程
策划过程
监控过程
执行过程
关闭过程 注：箭头代表信息流的传递
IT TEAM
• 调整目标 • 选择生命周期模型 • 制定项目过程 • 制定项目计划 • 计划评审 • 项目开工会
IT TEAM
7. 检查估算的结果，检查差的范围是否在可接受的范围内。如果是，则本次估算结束，各位估 算专家估算的算术平均值即为估算的结果;
8. 如果偏差超出可接受的范围，估算专家讨论任务划分与估算的前置条件;
a) 但是，估算数值是不可以被讨论的; b) 并且，一些任务/工作产品可以切分的更细; c) 回到步骤5
估算中的“不确定性锥”
4.00x
估算 偏差范围
1.00x
概念
计划
需求
概要设计 详细设计
IT TEAM
二个维度的不确定性
➢ 功能维度 ➢ 人力资源维度
开始的时候，很多不确定因素 结束的时候，很少啦 在进展过程中，我们可以通过
不断的学习来改善项目的管理
0.25x 低确定性
高确定性
估算原理
何时做估算？ 立项前
–To form an opinion about; evaluate.
为形成意见和/或评价
— — English Dictionary
• Estimate 估算：
–The act or instance of estimating 估算的活动/实例
–To amount, extent, size, position, or value reached in an estimate 估算出的数量、程度、规模、 位置与价值
• 定义项目的所需的人力（才力）与物力资源
• 满足上述条件的风险、依赖与前置条件
What
How
Who
When
IT TEAM
项目估算
IT TEAM
• Estimate 估算：
–To calculate approximately(the amount, extent, size, position, or value of something) 近似的计 算（事物的数量、程序、规模、位置与价值）
工作量 (Effort)
人力、任务关 系……
进度 (Schedule)
项目目标
进度调整
历史数据
估算方法介绍：专家判断法
IT TEAM
• 步骤
1. 识别3-5个估算专家
2. 估算协调员向估算成员提供规格和估算表
3. 讨论偏差率的接受范围（例如：20%），讨论估算的轮次
4. 讨论项目目标、假设、划分等估算的轮次
项目计划的重要性
IT TEAM
•If you fail to plan, you plan to fail.
项目的成功 = 计划 × 执行
•Planning is so critical to the success of a project that some experts report that a project's ultimate success or failure is determined as early as 10 percent of the way through the project.