平衡计分卡—化战略为行动
平衡计分卡三部曲20091029
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融 合的无形资产
图3：平衡计分卡框架
《战略地图——化无形资产为有形成果》
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
图4：平衡计分卡是描述价值是什么和 价值如何创造的连续统一体中的一环。
《平衡计分卡——化战略为行动》
“要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？”
财务
“为了达到愿景， 我们应对客户展示什么？”
客户
愿景 与
战略
“为了满足客户和股东， 内部业务流程
哪些流程必须表现卓越”
“为了达到愿景， 我们如何维持变革 和改进的能力？”
学习与成长
图1 化战略为行动的平衡计分卡框架
《平衡计分卡——化战略为行动》
指标 *年收入增长
目标值 25%
满足客户对一流能 力的需要
加速新产品开发
*新产品收入百分比 *客户保持率
*荷包份额 *首次进入市场
30% 80%
40% 75%
获得、开发、保持 战略技能
*快速进入市场 *具体能力可利用率
*关键员工保持率
9个月 100%
95%
行动计划 行动方案 **
** 关系管理
赢得份额计划 每年度行业展 示计划 开发周期再造 能力模型 新招聘计划
学习与成长层面：无形资产的战略协调一致 （人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
背
景
信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这
但的企是过 依价业为去工 然值而贸的业 重能设易事时 要力计公。代 ，有的司传， 所较，和统偏 以大对工的重 要局提业财于 予限供时务衡 保性未代模量 留，来的式已 。
信息时代，对企业带来革 命性的变化：
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持 续管理中 的一个片 断。 这是一个 完整的因 果关系链， 简图反映 平衡计分 卡是如何 把战略目 标贯穿四 个维度的：
财务：
资本报酬率
客户：
客户忠诚度 按时交货率
分 析 因 果 关 系
内部业务流程： 学习与成长：
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗？ • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板， 而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要， 也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举 的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或 更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标，管理者 与员工达成共识
【管理好文】狭义平衡计分卡的框架及构成要素
狭义平衡计分卡的框架及构成要素导语：狭义的平衡计分卡与战略地图一样，由财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个层面构成，是通过将战略地图四个层面的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具。
需要特别注意的是，战略地图所制定的目标与平衡计分卡中的目标需要完全保持一致，这是平衡计分卡体系化战略为行动的重要体现。
（一）平衡计分卡的框架及其逻辑关系1．平衡计分卡的框架平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格，如表所示。
其纵向是财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，横向是目标、指标、目标值、行动方案和预算五个要素。
由于战略地图和平衡计分卡是相配套使用的，因此在战略地图被开发出来之后，平衡计分卡四个层面的目标也就随之确定，也就是说，制作平衡计分卡的过程实际上就是针对每个目标确定其指标、目标值、行动方案和预算。
平衡计分卡（样表）2．平衡计分卡的逻辑关系平衡计分卡的逻辑关系包括两个方面：一是四个层面及其目标之间在纵向上因果关系与战略地图是一致的，这里不再赘述；二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导关系。
具体来说，目标是战略与绩效指标之间的桥梁，它说明了战略期望达成什么，即要想实现战略，组织在各层面中要做好哪些事情；指标则紧随目标，用以衡量该目标的实现程度；目标值是针对指标而言的，说明了该目标在特定指标上的期望绩效水平；行动方案说明了组织怎么做才能实现预定的战略目标，制定行动方案要综合考虑目标、指标和目标值；预算则说明了实施行动方案所需的人、财、物等资源。
由于指标是由目标推导出来的，而目标之间具有因果关系，因此指标之间也形成了一定的关联关系。
从整体上看，平衡计分卡的逻辑关系是一个由纵向因果关系、横向推导关系以及指标关联关系构成的网状结构，如图所示。
平衡计分卡的逻辑关系（二）平衡计分卡的构成要素从上述的框架中可以看出，平衡计分卡的基本构成要素包括目标、指标、目标值、行动方案和预算。
平衡计分卡
平衡计分卡(重定向自BSC)平稳计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）•平稳计分卡的显现，使得传统的绩效治理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
•平稳计分卡的显现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的治理工具。
•平稳计分卡的显现，使得领导者能够平稳长期和短期、内部和外部，确保连续进展的治理工具。
•平稳计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的治理工具和方法。
平稳计分卡简介平稳计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效治理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平稳计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“以后组织绩效衡量方法”一种绩效评判体系。
当时该打算的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评判模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而进展出来的一种全新的组织绩效治理方法。
平稳计分卡自创立以来，在国际上，专门是在美国和欧洲，专门快引起了理论界和客户界的浓厚爱好与反响。
平稳计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具阻碍力的治理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了以后驱动因素，即客户因素、内部经营治理过程和职员的学习成长，在集团战略规划与执行治理方面发挥专门重要的作用。
依照说明，平稳计分卡要紧是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平稳计分卡的进展平稳计分卡进展经历三代进展:第一代平稳计分卡时期该时期Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平稳计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，差不多上，平稳计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评判组织的绩效。
平衡计分卡(美国)
平衡计分卡——化战略为行动（75年来最伟大的管理工具）罗伯特卡普兰大卫诺顿企业业绩评价研究回顾及卡普兰和诺顿的理论贡献——《平衡计分卡：化战略为行动》王化成一、传统的企业业绩评价系统存在的问题1、环节单一：企业的运营是一个持续不断的改进过程。
与之相适应的企业也应当是一个持续不断的动态循环。
传统的企业业绩评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功能，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。
为现代企业管理的业绩评价应当充分利用现代信息技术，缩短相关指标的呈报周期（每日、每星期、每月、每季度或每半年），提高评价信息在企业管理中的即使乡和相关性。
2、广度不够：企业是一个多维的开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。
3、深度不足：企业不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂的内部环节和层次会计信息和指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。
传统的企业业绩评价在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。
没有动因的结果很难表明结果是如何得到的，也就难为业绩改进提供方向。
4、远度有限：传统的企业业绩评价关注短期的眼前利益，而忽视长期的发展潜力。
二、平衡计分卡的发展过程1、1992年1——2月号《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》。
2、1993年9——10月号《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡的实际应用》。
3、1996年1——2月号《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。
4、1996年《平衡计分卡：化战略为行动》。
标志这一理论的成熟。
三、平衡计分卡的主要贡献是：1、全面的业绩评价系统：平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习而创新四个角度来评价企业的业绩。
财务指标是企业追求的结果，而其它三个方面的指标是取得这种结果的动因。
平衡计分卡读书笔记(通用5篇)
平衡计分卡读书笔记(通用5篇)平衡计分卡读书笔记篇1读书目的：在开始阅读《平衡计分卡：化战略为行动》之前，我有以下目的：1.了解平衡计分卡的理论基础和实施方法。
2.深入理解平衡计分卡如何帮助组织实现战略目标。
3.学习如何将平衡计分卡应用于实际工作中，提高个人绩效。
读书摘要：《平衡计分卡：化战略为行动》是一本由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿合著的管理学书籍，出版于2004年。
这本书主要介绍了如何通过平衡计分卡来帮助组织实现战略目标，以及如何将平衡计分卡应用于个人绩效评估。
平衡计分卡是一种绩效评估工具，它包含了财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
这四个维度相互平衡，共同支撑组织的长期战略目标。
通过将战略目标转化为可衡量的指标，平衡计分卡可以帮助组织了解其运营状况，及时发现问题并调整战略。
个人应用：在个人层面，平衡计分卡可以应用于自我评估和改进。
我可以通过这四个维度（财务、客户、内部业务流程和学习与成长）来评估自己的工作表现。
例如，在财务维度，我可以评估自己的收入、利润等财务指标；在客户维度，我可以评估自己的产品或服务质量，以及客户满意度；在内部业务流程维度，我可以评估自己的工作效率、质量等；在学习与成长维度，我可以评估自己的知识水平、技能提升等。
通过定期评估自己的表现，我可以了解自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
例如，如果我发现自己在某些方面存在不足，我可以主动学习相关知识和技能，以提升自己的能力。
总结：《平衡计分卡：化战略为行动》是一本很好的管理学书籍，它让我深入了解了平衡计分卡的理论和实践应用。
通过应用平衡计分卡，我不仅可以了解组织的运营状况，及时发现问题并调整战略，还可以评估自己的工作表现，并制定相应的改进计划。
这对于提高个人绩效和实现组织战略目标都有很大的帮助。
平衡计分卡读书笔记篇2《平衡计分卡：业绩考核如何转向战略管理》读书笔记一、背景介绍平衡计分卡是一种战略管理和业绩考核的工具，它将财务指标和非财务指标相结合，通过对财务、客户、内部业务和学习与成长四个维度的评估，为企业提供全面的绩效评估。
平衡计分卡一化战略为行动
在实施平衡计分卡的过程中，企业需要明确自己的战略目标，并根据这些目 标确定相关的考核指标。这些指标不仅包括财务指标，还包括客户、内部流程、 学习与成长等方面的指标。通过这些指标的考核，企业可以全面了解自身的运营 状况，及时发现问题并进行改进。
同时，平衡计分卡还强调了长期目标和短期目标的平衡。企业战略通常是长 期的，而短期利益往往会与长期目标相冲突。因此，平衡计分卡通过将长期目标 分解为短期目标，使企业在追求短期利益的同时，不偏离长期发展的轨道。
平衡计分卡是一个全面的框架，它通过四个关键角度——财务、客户、内部业务流程、学习和成 长——将组织的战略目标转化为可度量、可执行的绩效指标。这种方法不仅可以帮助组织更好地 理解他们的战略，而且还能确保所有员工都清楚他们的行动是如何支持这个战略的。
在财务角度，组织需要明确他们的财务目标，并制定出实现这些目标的策略。这可能包括提高收 入、降低成本、优化现金流等目标。
阅读感受
在当今这个复杂多变的环境中，企业战略的执行和落地成为了管理的核心问 题。而《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，为我们提供了一个有效的工具， 帮助企业将战略转化为实际的行动和成果。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核的工具，而是一个全面的战略管理系统。 传统的绩效考核往往只财务指标，而忽视了非财务指标，如客户、内部流程、学 习与成长等方面的考核。这导致了企业只短期利益，而忽视了长期的发展。而平 衡计分卡则通过平衡财务和非财务指标，引导企业实现长期和短期的平衡，从而 实现可持续的发展。
创新和学习是企业实现持续增长的关键。企业需要鼓励员工不断学习和创新， 提高员工的工作能力和竞争力，以应对市场变化和行业变革。
这些摘录只是《平衡计分卡：化战略为行动》这本书中的一小部分。通过全 面掌握平衡计分卡的概念和技巧，企业可以制定有效的战略，并确保这些战略得 到有效实施。这将有助于企业在竞争激烈的商业环境中获得竞争优势，实现可持 续发展。
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡（续）
最后步骤：
设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，
能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其
他三个维度的目标和提高业绩。 一般有以下几方面： 发展核心能力 提高获取和使用信息能力 改进组织文化以促进战略实施 激励、授权和协作
四个维度的因果关系：
管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间 的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。 因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。
• 比如，在理想情况下，有关的客户值 应当 来源于满足或超过满足客户期望值。对现 有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研 究，以确认人们对出色业绩的期望。
• 标杆法是一个值得参考的方法：用来效法 他人最佳模式、验证内部建议的目标值、 不致使战略目标及各指标落后于他人。
平衡—打破平衡—再平衡
• 一旦客户维度、内部业务流程维度、学习 和成长维度所包括的指标确定后，就对战 略质量、反应时间、行动方案的再造进行 安排，以达到突破性的具体指标。 平衡计分卡为持续改进、再造和转型，提 供了自始至终合理性、重点和整合的基础。
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
• 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平 台； • 《平衡计分卡》是对《战略地图》进行深入的、 进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心 衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行 动计划表（名称）所构成； • 《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》 中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演 绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作 监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安 排的行动计划。《单项战略行动计划表》正是化 战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在 描述战略中独特的魅力！
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
平衡计分卡—化战略为行动
平衡计分卡------一种革命性评估和管理系统罗伯特.S.卡普兰戴维.P.诺顿著新华出版社前言本书的起源可追溯到1990年，当时诺顿研究所对若干公司进行了一年的研究，课题为“衡量未来组织的业绩”。
这项研究的动机是这样一个看法：现有的业绩衡量方法——主要依靠财会方法——正在变得过时。
参与这项研究的人认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。
所长戴维·诺顿担任这项研究的带头人；罗伯特·卡普兰担任学术顾问。
来自12个公司的代表们每两个月就聚集一堂，以制定一个新的业绩衡量模式。
计划实施之初，我们研究了一些富于创新精神的业绩衡量系统的事迹。
有关模拟装置公司的事迹报告讲述了针对不断改进业务进展速度的衡量方法。
有关该公司事迹的报告还显示，它如何利用一份新编制的“公司记分卡”——它除了几项传统的财务衡量方法之外，还包含了以下的记分方法：涉及交货时间、制造工艺的质量和周期，以及新产品开发的效率。
该公司负责提高质量和生产率的副总裁施奈德在一次会议上介绍了该公司运用记分卡的经验。
在这项研究计划的前半期，各种建议纷至沓来，包括股东价值、对生产率和质量的衡量办法，以及新的补偿计划。
但是，参加研究的人员很快就把重点放在了多方面记分卡上，认为它最有希望满足他们的需要。
集团讨论的结果是充实了该记分卡，使之成了我们所说的“平衡计分卡”。
它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。
这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。
几位参加研究的人在他们的公司内部对平衡计分卡进行了试点，他们向研究小组汇报了对平衡计分卡的接受情况和阻碍。
l990年12月得出了结论，即这种统筹兼顾的衡量系统是可行的而且是有益的。
在《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》(《哈佛工商评论》l992年1月至2月一期)一文中，我们总结了小组的研究成果。
坚持复盘理念持续优化平衡计分卡考核
论文大赛获奖论文 基础管理BPaper contest winners & Based management坚持复盘理念持续优化平衡计分卡考核文/中国电建集团海外投资有限公司 韩国芬 费一鸣平衡计分卡绩效考核是以企业战略目标为根本引领，将公司企业愿景、战略目标、任务决策转化为总部各部门多样的、相互联系的目标,再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，以考核的方式督促落实执行，是化战略为行动的有效方法之一。
复盘是一种全新的学习思维方式和很高的管理者工具，通过采用对平衡计分卡循环复盘的做法，持续学习-总结-改进，不断挖掘内部潜力，提升管理效益，推动企业战略落地。
复盘管理具有操作简单、容易执行、功效好的特点。
实施背景把战略转化为可操作的行动，推动公司战略落地的需要公司战略只有执行后，才能更好地聚集资源和力量、规避经营风险，解决发展问题，推动企业实现快速、健康、可持续发展。
为提升组织协同、整合内部资源，以平衡计分卡为管理工具，聚焦公司战略，把战略目标、部门职责、人力资源等有效地协同起来，化公司战略为日常行动，是推动公司战略落地的有效方法。
建立科学绩效管理体系，推动公司持续健康发展的需要几年来，随着公司业务的快速发展，在发展过程中出现许多新情况、新问题、新挑战，对建立一套科学合理的绩效考核体系提出了新要求，如何优化绩效考核流程，完善衡量指标体系，提高考核的针对性、有效性，建立与之相适应的绩效考核体系，更好地推动公司持续快速发展成为当务之急。
提升总部服务管控能力，推动六型总部建设的需要开展平衡计分卡绩效考核是提升公司总部服务指导监管能力的有效载体，通过绩效考核督促各部门更好地履行职责、提升管理能力，增强服务和监督的针对性和有效性，推进“战略管控、投资决策、资源配置、风险防范、绩效评价、价值创造”六型总部建设。
主要内涵和做法公司总部绩效考核采用平衡计分卡作为主要评价体系，从经济财务、履职情况、部门管理、综合评价四个维度，将公司战略落实为可操作的衡量指标和目标值。
帮助企业追求卓越的平衡计分卡
将平 衡发展 的理念转 变成了方法 ，并在 门，以及 生产部 门和供应部门的矛盾是 分卡 。城市商业银行应该对从财 务、客 具 体的操作过程 中实现了 “ 平衡协调” 经常发生的 。 。 户 、内部业务流程 、学 习成长四个层面
的每 一 个 公 司都 有 其 显 式 的 或 隐式 的 竞
争 战略 。这一战略可能在计划过程中以 显式提 出，或者可能通过公司各职能 部
门的 活动 以隐式演进 。如果听任各部 门 自行其是 ，则它们不可避免地将 依从于
其业 务性质和负责人兴趣的驱使而各 自 为政 。然而 ，这些部门各 自为政 的集 合 却极 少是公司的最佳战略 。 ”
首先 ，平衡记分卡可以促使企业 战 当企业贯 彻该标准时 ，平衡记分卡自然 的。因为 ，正是通过 “ 奖励你所希望的 略 的明确化 它要求将企业的战略与绩 成了经常 使用的工具 。准则与平衡记分 行为”这种利益驱动 ，使战略的导向作
效管理 相连接 ，因此它会促使企业对使 卡存在密切的关 系 （ 如表所示 ） 。 用于每个员工 ，从而改进了行为和绩效
维普资讯
帮助企业追求卓越的
平衡 计分卡
文 ／郭胜利
自
从卡 普兰 和诺顿 于 １ ９ ２年在 ９ （ （ 哈佛商业评论 上发表 《 平衡
计分卡： 驱动业绩的评价指标体 系》 随 ，
后 ，（ （ 平衡计分卡：化战略为行动）一书 ） 于 １９ ９ ６年正式 出版 以来 ，平 衡计分卡
双 。 的有效选择 ，该方法对于贯 彻该标准 ， 益 的 “ 赢 ” 运 用平 衡 计 分卡 的 原 理 进 行 绩 效 管
战略衡量：平衡计分卡地四个维度
“衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）。
《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。
用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。
当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。
节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。
现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。
因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。
卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。
在20世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。
这些都制约着公司的经营活动。
伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。
1980年代以后，这种矛盾越来越明显。
许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。
经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。
尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。
平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。
平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。
四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
《平衡计分卡化战略为行动》读后感
《平衡计分卡化为行动》读后感平衡计分卡——让员工面向太阳朝前走莫代玉（组织宣传部）面向太阳，这是一种非常好的感觉。
当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……平衡计分卡的两大功能。
设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达并协助的执行——通过学习《平衡计分卡—化为行动》（罗伯特。
卡普兰、大卫。
诺顿著）受到几点启发，产生感悟。
一、平衡计分卡中企业发展目标，让员工对未来充满希望。
目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。
企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。
不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。
那么我们企业的发展目标是什么呢。
企业帆船将驶向何处。
如何描绘出一幅有效的美好蓝图，指出一个可以前进的方向，让企业的每一位员工愿意为之去努力去奋斗，是我们平衡计分卡工作的第一步，也是在开展平衡计分卡工作中首先的定位。
我们说，“解决温饱问题”是初级目标，“有车有房”是提升生活质量的目标，“获得社会认可”是实现人生价值的目标。
使企业立于不败之地是初级目标，立于世界优秀企业之林是中期目标，永远不在地球上消失这才是企业发展的终极目标。
这是一个非常具有感召力的目标，它为我们企业和员工描绘了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己是这个企业中的一员感到骄傲和自豪，也会为此而产生荣誉感。
二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的地位和价值。
实现目标，把企业目标分解落实到每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应做哪些工作、工作的、完成的时间做出规定，这无疑是对员工工作的明确和肯定。
我们说追求利益最大化是企业的重要目标，但它不是企业的唯一目标。
平衡计分卡第二部分
2、持续改进方案与改进比率挂钩
管理层必须决定以何种方式实现他们的挑战性目标值。 比如，是以业务流程的全面质量管理这样的持续改进方式， 还是以再造或转型方案这样的突变式改进方式。全面质量管 理从既有流程入手，以系统化解决问题的方法来减少流程中 的缺陷（例如延迟交货、流程周期中的非增值时间、产品缺 陷、加工误差、员工素质不高等）。突变式改进或再造方式， 则发展了一个全新的方法来运转流程。它假设既有的流程存 在根深蒂固的缺陷，需要彻底重新设计才能纠正过来。
四、注意：知易行难
许多制造业和服务业的管理者都尝试过为他们的 业务单位建立平衡计分卡，但并非每个经验都是 成功的。有些管理者给计分卡的评价是：“知易 行难。”分析他们的经验后，我们发觉有一些因 素的确可能造成平衡计分卡方案的失败，这些因 素包括：平衡计分卡指标的结构缺陷和选择失误， 以及平衡计分卡发展过程中和使用上的组织缺陷。
平衡计分卡第二部分
管理企业战略
---by 书虫小组
目录
1
上下一致、战略协同
2
目标值与行动方案
3
反馈与战略学习流程
4
实施平衡计分卡管理方案
上下一致，战略协同
一、沟通与教育计划
目标：创造意识并影响行为 评价：赢得民心和大脑的行动，战略实施成功的因素是使战略 执行者具有共同愿景 要求：全面，定期举行 实施工具：宣传册，简讯，电子公告栏 案例：先锋石油公司 注意事项：保密工作要做好
五、平衡计分卡战略管理系统
把平衡计分卡融入战略管理系统的一个困难（也 是“知易行难”的项目之一）是，过渡领导人和 管理系统运行的负责人所承担的责任，都不存在 于传统的企业框架中。 应该由谁来担任战略管理系统的负责人，目前还 不明朗，但如果企业不指派专人担任这个角色， 就无法获得一体化系统运行的优势。
第五章平衡计分卡
3
四本经典著作： 《平衡计分卡——化战略为行动》描述战
略 1996 《战略中心型组织》衡量战略 2000 《战略地图——化无形资产为有形成果》
管理战略 2004 《组织协同——利用平衡计分卡创造企业
客户价值主张：时间，质量，价格，功能
和服务。企业必须为这五个方面树立清晰 的目标，然后将这些目标细化为具体的指 标，除此之外，还包括关系和形象
客户面指标主要包括：市场份额、客户获
得率、客户保持率、客户满意度、客户获 利率
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平衡计分卡的四个层面：内部流程面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面： 董事会（审计委员会）满意度 经理层满意度 业务经理满意度 审计建议采纳率 防止、揭露舞弊 是否预防、控制风险
内 部 审 计 战 略目标
财务面： 审计成本的控制 外部审计费用控制 预防损失、减少成本
学习与成长面：
内审人员满意度
内审人员培训时数、类型
识别出结果指标和 防止资产的浪费和盗窃、
过程指标对照一定 审计成本的控制、董事会
标准逐条评估
的满意度等
使用平衡记分卡或 经理层满意度、审计时间 其他工具设计出一 控制、内审人员培训时数 定指标逐条评估 、类型、审计成本的控制
根据其对企业 的贡献定性评 估或定量得分
遵循程度（或 定量评分）
设立每个指标 权重，综合得 分
设立每个纬度 及每个指标权 重，综合得分
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内部审计的战略目标？
查错究弊？增值服务？ 由确认走向咨询？ 审计职能：财务—经营---内部控制—风险
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平衡计分卡——化战略为动力
企业组织的可持续发展需要实用的解决之道去应对各种重要挑战，平衡计分卡对现代企业管理的影响是有目共睹的，它也被誉为75年来最伟大的管理工具，可见其作用和地位的重要。
经过学习《平衡计分卡》，并结合日常工作的实际，浅谈对平衡计分卡这一管理的认识，并期待公司能建立平衡计分卡，获得可持续发展。
一、信息时代需要新的管理工具
进入信息化时代，传统的财务管控工具已不能完全衡量企业运营成效，不能有效为企业的发展提供新的解决方案以获得持续的发展。
信息时代所带来的冲击，对许多行业尤其是服务业的冲击极具颠覆性。
在新的经营环境下，平衡计分卡有效填补了系统化战略行动以及反馈流程的空白。
它在企业建立新的假设基础，将财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个板块有机结合，不仅将财务管控的内容涵盖其中，还极具创造性地把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标，进行多元的业绩评价。
并且该评价系统又有助于企业实现战略目标，以便建立综合衡量的指标和促使企业竞争的成功、战略目标的实现。
相比之下，传统的财务指标在衡量企业业绩方面是有局限性的。
报表承载的是历史数据，虽然通过过去的有关信息可以对未来进行预估，但是用户等因素更需要前瞻性的信息，非财务指标的运用变得不
可或缺，而传统的财务管控不能把这些因素有机结合起来。
信息时代的企业需要整合更加庞大、复杂而且相对抽象的资源，平衡记分卡能为此搭建新的框架，因此它的作用是关键性的，也是基础性的。
二、平衡记分卡全方位衡量企业战略
财务层面。
在公司的日常经营中，尤其是集团企业，过多的强调流行的财务指标，诸如经济增加值EVA、16%以上的净资产报酬率、平均资金效率等。
对于跨多个行业的集团各子公司而言，这只有一定意义上的“公平”，单一的目标值及财务指标很难适用每个业务单位。
然而这种现象在各大企业尤其是国企的管理中依然有着重要的地位。
这样做明确了显性责任却忽略了隐性风险，同时也不能顾及资源的浪费。
平衡计分卡的设计会根据每个业务单位的具体情况及平衡长期目标与短期目标，且更加关注财务层面的驱动因素，追求理想的长期经济业绩。
因此我们也常说财务管控创造价值，要想真正实现财务管控带来的效益，有效使用平衡计分卡尤为重要。
客户层面。
现代企业对细分市场尤为重视，因为一项产品或者服务不可能覆盖大范围的需求。
华为公司曾说：“我们只做一点点专业的事情，只做一部分人的生意。
”其实不无道理，一家公司做不了所有的生意。
平衡计分卡将客户衡量与企业战略目标连结起来，建立客户核心的衡量指标群，诸如客户定位、客户保持率、满意度、获利率，核心之外还关注客户的体验、价值主张以及关系的维护。
这对传
统的客户管理是革命性的升华，也是行之有效的策略。
像我司在实务中对客户的管理还属较为低端，对客户认识层面局限于信用基础及履约能力，而公司自身的行业性质及经营方式也不利于留住核心客户及发展新客户，受客户的牵制较大，不可替代性较小。
如果能更加注重客户衡量指标群，关注时间、价格以及质量等核心因素也许在长期作用下会建立新型客户资源，与更优质的客户合作。
内部业务流程层面。
现代企业多流行扁平化的流程管理，摒弃层级式的传统流程，我们国企目前多数延用着层级式的内部业务流程。
以审批为例，依然是从基础审核层层往上到部门，再到公司审批，最后到董事长通过，一个流程经过不少于五个人审核。
时间、成本、质量都不同程度受到了消耗。
避免了显性的风险及责任，但同时会对内部以及外部的满意度打折扣，增加机会成本，降低公司效率。
因此需要流程改造，否则将不能适应公司的发展。
经营流程仍然重要，企业应该确认流程的成本、质量、时间以及对业绩的影响。
运用平衡计分卡重新衡量流程各个因素的特征，重点监控表现卓越的关键流程。
学习与成长层面。
平衡计分卡有衡量员工的核心指标群，比如员工满意度、保持率、生产率，同时分析了其产生的动因，比如员工能力、技术基础框架、行动气氛。
三个核心的企业能力促成因子—员工、系统和流程达成一致性，更好地衡量企业的价值。
公司目前没有建立相应学习机制，仅限于常规或者专业领域的培训，不能根本上实现高层次的学习与成长。
首先需要建立学习型团队，进而建立学习型组织，适时调整管理，达成一致性。
三、平衡计分卡多层次管理企业战略
阐明并诠释愿景和战略。
实施战略，需要上下一致，形成战略协同。
有些公司的战略只有少数人知道，但是战略目标需要适时校准，来自基层员工的意见有重要作用。
战略的教育和坦诚交流是授权员工的基础，应将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩，与员工奖金制度挂钩。
当然，企业要根据自身的实际情况，沟通平衡计分卡的各个板块，尤其是员工、总公司管理层以及董事会，寻找平衡点。
计划、制定目标值并协调战略行动方案。
制定挑战性目标值，确定及合理化战略行动方案，确定关键性的跨业务单位行动方案，将年度资源分配和预算挂钩。
企业首先应当是有取得长期的成果的需要，同时又有实现目标的行动机制，最后就是配套的规划和预算编制流程。
理论上这样，但是在实际中，需要成立一个小组来进行任务分工，需对进行企业全面的尽职调研，也要获得股东大会、董事会的同意以及支持，不然再华丽的方案也将成为一纸空文。
加强战略反馈与学习。
战略一旦制定，不是一成不变的，应该是处于一个动态的管理过程。
战略行动方案指引业绩驱动因素进行根本性的改进，这是理想的结果也是终极的目标。
但实现它需要搭建共享的战略架构、及时反馈战略，检验、证实和修正业务单位的战略假设，甄选出滞后因素，优化改进微观以及宏观的方案，对战略进行持续的双循环学习。
这一点是需要企业有完善的内部组织，管理层有雄心勃勃的战略，对于没有战略，只求在竞争中不被淘汰的企业而言还
属于空中楼阁。
四、建立适合企业自身的平衡计分卡
在信息时代，企业做大做强，并最终实现可持续发展应该及早建立适合自身情况的平衡计分卡。
但也要注意，平衡计分卡并不适用于所有企业，企业的发展也经历着不同的阶段，身处不同的市场，面对不同机遇与困境。
建立平衡计分卡。
第一，树立全体员工建立和实施平衡计分卡的意识。
有这个意识才会去尝试，去认识、学习进而行动，也才能达成共识，获得各方支持。
第二，从实际出发，务虚更要务实。
实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，简单的模仿将适得其反。
第三，注重流程的根本性改革及授权。
时间、质量和成本将深层次影响企业的效率，授权同样可以提升效率。
但平衡计分卡实施中，流程不减反增，只会徒增企业内耗，达不到预期效果。
信息时代将超越人类历史上的农耕时代、工业时代而成为一个更为复杂，更具竞争力的时代，同时企业所面临的挑战和机遇也是前所未有的。
在信息时代，产品和技术的更新周期将大大缩短。
因此，在新的经济浪潮下，企业要赢得竞争，获得可持续发展，应当及时反思管理，适时调整，采用新的管理工具及策略来赢得发展是关键。