战略平衡计分卡制度

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平衡计分卡--化战略为行动

建立平衡计分卡：起始步骤：高级管理层确定组织战略，并把它转化为具体的商业目标。一般都是从财务维度的目标设起，主要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤：高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。主要有：
背
景
信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这
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信息时代，对企业带来革命性的变化：
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持续管理中的一个片断。这是一个完整的因果关系链，简图反映平衡计分卡是如何把战略目标贯穿四个维度的：
财务：
资本报酬率
客户：
客户忠诚度按时交货率
分析因果关系
内部业务流程：学习与成长：
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗？ • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板，而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要，也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标，管理者与员工达成共识

“平衡计分卡”详解

平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。

平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法

论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。

该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。

二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。

这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。

2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。

这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。

3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。

这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。

4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。

这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。

三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。

这些元素将成为制定战略目标的基础。

2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。

每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。

3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。

这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。

4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。

这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。

5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。

如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。

四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。

平衡计分卡战略总结

平衡计分卡战略总结平衡计分卡是一种绩效评估工具，用于帮助企业制定和实施战略，并衡量其绩效。

平衡计分卡涵盖了四个关键维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，从而提供了一个全面的视角来评估企业的绩效。

以下是对平衡计分卡战略的总结，旨在帮助企业了解如何利用平衡计分卡来推动业务发展。

首先，平衡计分卡帮助企业制定和实施战略目标。

通过定义企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的目标，企业能够明确其战略方向，并将其传达给全体员工。

这有助于建立一个共同的理解，使全员参与到实现战略目标的过程中。

其次，平衡计分卡鼓励企业在不同维度上平衡发展。

传统的绩效评估往往只注重财务绩效，而忽视了其他关键维度的发展。

而平衡计分卡要求企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面取得平衡，以确保企业的长期健康发展。

通过平衡发展各个维度，企业能够避免过度依赖某方面的绩效，降低单一风险。

第三，平衡计分卡能够促进绩效管理和战略执行的有效性。

平衡计分卡为企业提供了绩效评估的指标和目标，使得企业能够更好地跟踪和管理绩效。

同时，通过将战略目标和绩效指标对应起来，企业能够更好地理解战略目标的实现对绩效的影响，并做出相应的调整和优化。

另外，平衡计分卡可以帮助企业建立一个学习型组织。

学习与成长是平衡计分卡的一个关键维度，它强调了员工的学习和发展对企业绩效的重要性。

通过为学习与成长设定目标和衡量指标，企业能够鼓励员工不断提升自己的能力和知识，进而推动企业的创新和发展。

最后，平衡计分卡能够帮助企业建立有效的绩效奖励制度。

通过将战略目标与绩效指标对应起来，企业能够更准确地评估员工的贡献，并据此制定相应的绩效奖励政策。

这能够激励员工积极参与到实现企业战略目标的过程中，提高工作效率和质量。

总之，平衡计分卡是一个有助于企业制定和实施战略，并衡量其绩效的工具。

通过平衡计分卡，企业能够明确自己的战略方向，促进不同维度的平衡发展，提高绩效管理和战略执行的有效性，建立学习型组织，以及建立有效的绩效奖励制度。

实施平衡计分卡的步骤

实施平衡计分卡的步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和改进组织的绩效，帮助组织实现战略目标。

实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤和方法，本文将介绍在实施平衡计分卡时需要采取的步骤。

步骤一：明确战略目标和关键成功因素1.确定组织的战略目标：根据组织的使命和愿景，明确组织的长期战略目标。

例如，增加市场份额、提高客户满意度、降低成本等。

2.确定关键成功因素（Critical Success Factors，简称CSF）：CSF是指直接影响实现战略目标的重要因素。

通过分析外部环境和内部资源，确定关键成功因素。

步骤二：制定指标体系1.定义战略目标对应的指标：根据每个战略目标，确定相应的指标，以便度量该目标的实现情况。

例如，市场份额的指标可以是市场占有率或销售额增长率。

2.定义关键成功因素对应的指标：根据每个关键成功因素，确定相应的指标。

例如，客户满意度的指标可以是满意度调查结果或客户投诉率。

3.确定指标的权重和目标值：为每个指标分配一个权重，反映其对组织绩效的重要性。

同时，设定每个指标的目标值，以便衡量绩效。

步骤三：制定行动计划1.确定改进措施：根据指标的反馈结果，确定需要采取的改进措施。

例如，如果销售额增长率低于目标值，可以考虑加强市场推广活动或改进销售流程。

2.制定行动计划：为每个改进措施制定详细的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求等。

步骤四：实施和监控1.实施行动计划：根据行动计划的安排，组织成员开始执行计划，并监督进展情况。

2.监控指标和绩效：定期收集和监测指标的数据，并分析绩效结果。

根据结果进行相应的调整和优化。

步骤五：持续改进1.定期评估和修订：对于制定的指标、行动计划和目标值，定期进行评估和修订。

根据评估结果，优化现有的措施，确保其对于战略目标的有效性。

2.推广和共享经验：将成功的实施经验和成果分享给组织内的其他部门和团队，以促进整个组织的学习和改进。

战略管理中平衡计分卡的使用

战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。

该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。

但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。

平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。

下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。

图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。

告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。

财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。

通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。

客户方面体现了企业对外界变化的反映。

客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。

平衡计分卡--化战略为行动

建立平衡计分卡（续）
最后步骤：
设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，
能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其
他三个维度的目标和提高业绩。一般有以下几方面：发展核心能力提高获取和使用信息能力改进组织文化以促进战略实施激励、授权和协作
四个维度的因果关系：
管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。
• 比如，在理想情况下，有关的客户值应当来源于满足或超过满足客户期望值。对现有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研究，以确认人们对出色业绩的期望。
• 标杆法是一个值得参考的方法：用来效法他人最佳模式、验证内部建议的目标值、不致使战略目标及各指标落后于他人。
平衡—打破平衡—再平衡
• 一旦客户维度、内部业务流程维度、学习和成长维度所包括的指标确定后，就对战略质量、反应时间、行动方案的再造进行安排，以达到突破性的具体指标。平衡计分卡为持续改进、再造和转型，提供了自始至终合理性、重点和整合的基础。
建立平衡计分卡：起始步骤：高级管理层确定组织战略，并把它转化为具体的商业目标。一般都是从财务维度的目标设起，主要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤：高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。主要有：
• 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台； • 《平衡计分卡》是对《战略地图》进行深入的、进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成； • 《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

管理会计应用指引第603号——平衡计分卡

管理会计应用指引第603号——平衡计分卡第一章总则第一条平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。

第二条平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用。

第三条平衡计分卡适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。

平衡计分卡的应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工。

第二章应用环境第四条企业应用平衡计分卡工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用环境的一般要求。

第五条企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略。

平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和管理战略目标，将战略目标转化为可操作的行动。

第六条平衡计分卡可能涉及到组织和流程变革，具有创新精神、变革精神的企业文化有助于成功实施平衡计分卡。

第七条企业应对组织结构和职能进行梳理，消除不同组织职能- 24 -间的壁垒，实现良好的组织协同，既包括企业内部各级单位（部门）之间的横向与纵向协同，也包括与投资者、客户、供应商等外部利益相关者之间的协同。

第八条企业应注重员工学习与成长能力的提升，以更好地实现平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程目标，使战略目标贯彻到每一名员工的日常工作中。

第九条平衡计分卡的实施是一项复杂的系统工程。

企业一般需要建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等组成的团队，为平衡计分卡的实施提供机制保障。

第十条企业应建立高效集成的信息系统，实现绩效管理与预算管理、财务管理、生产经营等系统的紧密结合，为平衡计分卡的实施提供信息支持。

第三章应用程序第十一条企业应用平衡计分卡工具方法，一般按照制定战略地图、制定以平衡计分卡为核心的绩效计划、制定激励计划、制定战略性行动方案、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。

第十二条企业首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。

平衡计分卡管理制度范文

平衡计分卡管理制度范文平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现其策略目标，并衡量其绩效。

BSC通过将战略目标分解为不同的维度，以及建立相应的绩效指标，帮助组织在不同层面进行绩效评估和管理，并使各个维度之间保持平衡，从而促进整体绩效的提升。

为了有效实施和管理平衡计分卡，组织需要建立一套完善的管理制度，并确保其得到广泛的关注和执行。

一、制度背景和概述平衡计分卡管理制度是组织用于设计、实施和管理平衡计分卡的一套规章制度。

它明确了平衡计分卡的战略目标和绩效指标的选择方法、考核和奖惩机制、执行和监控方法等内容，为组织提供了一种系统化的方法来管理和改进绩效。

二、组织架构和职责分工为了有效实施平衡计分卡管理制度，组织需要建立相应的组织架构和职责分工。

一般来说，平衡计分卡管理制度应由高层管理人员负责制定和审批，并由专门的绩效管理团队负责具体的实施和监督。

在组织架构和职责分工中，应明确各个岗位的职责和权限，并确保信息的畅通和沟通的有效性。

三、目标和绩效指标的选择和制定平衡计分卡管理制度需要明确战略目标和绩效指标的选择和制定方法。

在选择目标时，应与组织的战略目标相一致，能够体现组织的核心竞争力和关键利益相关方的需求。

在制定绩效指标时，应遵循“SMART”原则，即具体（Specific）、可度量（Measurable）、实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。

同时，还要确保各个绩效指标之间的协调性和平衡性，避免出现过度侧重某个指标或者指标之间存在冲突的情况。

四、考核和奖惩机制平衡计分卡管理制度需要明确绩效考核和奖惩机制。

考核应定期进行，以确保绩效的可持续改进。

在考核过程中，应采用多维度的方法，综合评估各个绩效指标的实际表现，并与制定的目标进行比较和分析。

考核结果应及时反馈给相关责任人，并于高层管理层进行审议和确认。

奖惩机制应具体明确，以激励和推动组织成员继续改进和提高绩效，并确保公平和公正。

战略与平衡计分卡

战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织制定和衡量战略目标的执行情况。

通过该计分卡，组织可以追踪和评估关键绩效指标，从而确保各个部门都在朝着共同的战略目标努力。

战略与平衡计分卡涵盖了四个关键维度：财务、客户、流程和学习与成长。

这些维度代表了一个组织的整体运营和发展方向。

财务维度主要关注投资者的回报、利润和财务健康，客户维度注重客户满意度和忠诚度，流程维度关注业务流程效率和改进，学习与成长维度关注员工的培训和发展。

在制定战略与平衡计分卡时，组织需要首先明确其长期战略目标。

这些目标应该能够体现组织愿景和使命，并且与各个维度相互连接和支持。

例如，一个组织的长期财务目标可能是实现持续的增长和利润增加，而客户目标可能是提高客户满意度和增加市场份额。

接下来，组织需要选择合适的关键绩效指标来衡量各个维度的目标实现情况。

这些指标应该具备可衡量、可追踪和可比较的特点。

例如，在财务维度，可以选择指标如销售额增长率、净利润率和现金流量等来衡量组织的财务表现。

一旦确定了关键绩效指标，组织就可以制定具体的行动计划来达成这些目标。

这些计划应该明确具体的活动和时间表，并明确责任人和资源需求。

例如，在流程维度，组织可以制定流程改进的计划，包括流程重组、自动化和质量控制措施等。

最后，组织需要建立监控和报告机制，以确保战略目标的执行情况得到持续跟踪。

这可以通过定期的绩效评估和报告来实现。

例如，可以每月、季度或年度对关键绩效指标进行跟踪，并根据实际表现来适时调整战略和行动计划。

总而言之，战略与平衡计分卡是一种有助于组织制定和衡量战略目标的重要工具。

通过明确目标、选择合适的指标、制定行动计划和建立监控机制，组织可以更好地实施战略，并确保各个部门都朝着共同的目标努力。

战略与平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个综合性的管理工具，可以帮助组织制定战略目标，并衡量实际执行结果。

通过BSC的使用，组织可以平衡不同维度的目标和绩效指标，进而促进各个部门之间的协作和合作，实现全面的战略目标。

平衡计分卡的实施原则

平衡计分卡的实施原则一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种基于战略管理的绩效评估工具，它能够帮助企业将战略目标与具体的操作活动相结合，从而达到有效管理和提高绩效的目的。

本文将详细介绍平衡计分卡的实施原则。

二、平衡计分卡的四个维度平衡计分卡主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。

这些维度能够全面反映企业的经营状况和发展方向。

1. 财务绩效财务绩效是企业最核心的考核指标之一，它主要关注企业的盈利能力和资产利用效率。

在实施平衡计分卡时，应该将财务指标与其他三个维度相结合，确保整个评估系统能够全面反映企业的经营状况。

2. 客户满意度客户满意度是企业成功与否的重要因素之一。

通过对客户需求和反馈进行评估，可以及时调整产品或服务，提高客户满意度，并进一步提升市场竞争力。

3. 内部流程内部流程是企业实现战略目标的重要环节。

通过对内部流程进行评估，可以发现瓶颈和问题，并提出改进方案，从而提高效率和质量。

4. 学习与成长学习与成长是企业未来发展的重要保障。

通过对员工培训、技能提升等方面进行评估，可以帮助企业建立一个良好的人才体系，从而为未来的发展奠定基础。

三、平衡计分卡实施原则1. 与战略相结合平衡计分卡是一种基于战略管理的绩效评估工具，因此，在实施过程中必须与企业的战略目标相结合。

只有将平衡计分卡与战略相结合，才能真正起到有效管理和提高绩效的作用。

2. 制定明确的指标体系在制定指标体系时，应该充分考虑企业的特点和需求，并确保指标具有可操作性和可度量性。

此外，在制定指标时还应该遵循SMART原则：即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间限制（Time-bound）。

3. 确定权责清晰的责任人在实施过程中，应该明确每个指标的责任人，并确保他们具有足够的权力和责任感。

只有这样才能保证指标体系的有效实施和绩效评估的准确性。

平衡计分卡(BSC)的实施要领

平衡计分卡（BSC）的实施要领（一）制定企业远景目标与进展战略企业应在符合和保证明现企业使命的条件下，在充分利用各种机会的基础上确定企业与环境的关系，明确企业的经营范围、成长方向和竞争策略，调整经营结构，安排资源，制定出适合企业成长与进展的远景目标与进展战略，从而使企业获得竞争优势。

企业的进展战略要力求满意适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和敏捷性等特征。

（二）将企业经营战略转化为一系列的衡量指标在将企业经营战略转化为一系列衡量指标时，要遵循SMART原则，即详细的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-based）。

为了使企业战略有效实施，我们已将组织战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。

这些指标又可以分为定性指标和定量指标两种。

1. 指标的衡量（1）定性指标对于指标体系中的定性指标，企业应设计调研问卷。

为避开主观推断引起失误，可以将定性指标分成7个等级（很好、好、较好、一般、较差、差、很差，分别对应7～1分）。

由于在赋值推断过程中已包含标准，所以可以直接计算评价值，也就是用加权平均的方法对调查结果进行计算。

（2）定量指标定量指标的数据根据指标的释义和企业的详细状况收集，数据的收集需要不同部门协作。

由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起非常困难。

因此，必需将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。

2. 确定平衡计分卡的评价指标的权重专家打分是确定权重的一个较为简便和合理的方法。

专家的组成结构要合理，要有企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟识的专家，如行业协会的成员、高校或讨论机构的成员。

同时，不同企业的权重选择应依据不同行业、不同企业的特点进行区分。

如高科技企业技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就应较大；对大型企业而言，运作流程的顺畅显得很重要，因而该指标所占权重也应相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该类指标的权重自然也应较大。

平衡计分卡与战略地图

友好、亲切
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
22
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。

战略地图平衡计分卡

战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。

它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。

本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。

战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。

每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。

1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。

这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。

2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。

关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。

3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。

关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。

4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。

关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。

战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。

2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。

3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。

4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。

战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。

–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。

平衡计分卡(完整版)

从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。

系，形成了一个绩效发展循环。

平衡计分卡管理制度(试行)

标题：平衡计分卡管理制度页数：16编号：花集战制[2014]001号初审：战略管理部直接上司颁布日期：2014年3 月1日批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。

术语释义1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。

2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。

3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。

4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。

5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。

6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。

7.部门：指各层级公司下属相关部门。

8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。

9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。

10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。

由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。

第一章总则第一条目的为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC 的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。

战略管理中的平衡计分卡

战略管理中的平衡计分卡一、前言随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，如何实现战略目标，并持续提高企业的绩效成为企业管理者面临的重要挑战。

战略管理越来越受到企业的关注。

平衡计分卡（Balanced Scorecard）便是一种系统化、结构化的管理工具，它能够将企业战略目标澄清、明确，并转化为衡量绩效的关键成功因素以及具体的绩效指标。

二、什么是平衡计分卡平衡计分卡是一种将企业战略目标落地实现的战略管理框架，它不仅是一种绩效衡量工具，也是一种战略规划和执行的管理工具。

平衡计分卡起源于1990年代初期，是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿所提出的一种绩效管理工具。

平衡计分卡最早的概念是指将企业的绩效指标分为四个方面：财务、顾客、内部流程和学习成长。

之后发展为管理的四个维度：财务、客户、内部流程和学习成长与创新，并将企业战略目标落实到每个绩效指标上。

平衡计分卡不仅仅关注已有的财务数据，更为重要的是关注那些不被财务数据所反映的因素，如企业文化、人力资源等不可量化因素。

三、平衡计分卡的四个维度1.财务维度财务维度是平衡计分卡的基础。

企业为了实现目标，都必须要考虑到财务绩效。

财务维度是通过财务数据来衡量企业达成绩效目标的情况，包括营业收入、成本控制、现金流、市场份额、赢利率等指标。

财务维度是企业的核心目标，决定了企业的盈利能力和市场价值。

2.客户维度客户维度是与客户相关的指标，用以反映企业提供的产品和服务质量，以及客户对企业的满意度和忠诚度。

它通过客户指标来衡量企业对客户的服务质量和价值创造能力，包括顾客满意度、顾客拓展率、市场份额等指标。

客户维度是企业增长的关键，决定了企业的市场地位和客户基础。

3.内部流程维度内部流程维度是包括企业所有内部流程的指标，涵盖了企业的所有业务活动。

它以提高内部流程的效率和效益为目标，包括企业业务流程重组、工作流程优化、端到端过程管理等指标。

内部流程维度是企业的核心竞争力，它决定了企业的运营能力和产品质量。