基于平衡计分卡的战略执行体系
华润集团以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系-喻春林
华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】华润集团人力资源总监喻春林2004年华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。
华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，培训主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。
同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。
而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：1.利润中心战略管控体系将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。
在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。
利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、管理其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。
2.利润中心全面预算体系在利润中心全面推行全面预算管理，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。
利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。
3.利润中心管理报告体系集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。
利润中心管理报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。
平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命 的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
基于平衡计分卡的战略悭业绩管理体系构建与应月
平衡计分卡是一套以战略和业绩管理为核心，
结合海外业务的实 际情况 ，完善现有的战略管理
集全面质量管理 、 价值链管理 、 人力资源管理等管 和业绩管理体系。一方面 ，通过将战略图和计分
理理念 于一体 的集大成的管理工 具， 被 《 哈 佛 商 卡 等平 衡 计 分 卡管 理 工 具 融入 战略 制 订 、评 估 、
保 障公 司战略 的有效落地 ，中国石 油海外勘探 开发公 司借 鉴平衡计 分卡的管理理念和方 法 ， 结合海外 业务 的 实际情 况，完善现 有的战略 管理和 业绩管理体 系。主要做 法 包括 ：制订发展 战略 ，开发 战略 图 ，实现 战略 的有 形化 ；与战略 图相 匹配 ，开发 计分卡 ，实现 战略 的指标 化 ；科 学分解 战略 目标 ，理顺逻辑 与承接 关系 ，实现 战略的协 同性 ；实施 应 用基 于平衡计 分 卡的业绩合 同，提 升业绩 管理 的战略 导向性 ；构 建基 于平衡 计分卡 的战略执 行 回顾机制 ，提 升战略 执行 力；建立与海外业务 实际情况相符 的平衡 计分卡 实施保 障机制 ，确保平衡计分卡 成功推 广应用 。这一体 系的应 用，对提 升公 司的战略 管理和业绩管理 能力起到 了显著作 用。 关键词 中国石 油 海外业务 战略 管理 战略 图 平衡 计分卡 业绩管理 指标
国际金融市场动荡加剧增加汇率Ｊ ｘ Ｉ 险 苏丹、 叙利亚、 伊朗等重点资源国局势 持续动荡， 地缘政治和安全风险影响重大项目实 施 资源国油 气政策继续收紧 国际石油公司战略转型 ， 海外业务发展环境更加复杂
・ 现有项 目 大部分进入中后期， 新项 目 获得成本不断 增高
・ 资 产结构不匹配海外油气业务 发展需求 ・ 油 气开发的新技术和关键技术缺乏 ・ 国际人才数量和质量难以满足业务需要 ・ 国际化经营管理体系不完善
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
平衡计分卡战略地图-——统帅中国企业战略执行
化战略为行动的平衡计分卡框架
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 我们对股东应 如何表现？
目标值 行动方案
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 我们对客户应 如何表现？
目标值 行动方案
愿景 与
战略
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们如何维持 变革与改进的 能力？
•新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新服务 / 新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •新服务 / 新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •每个员工的销售额
2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。
3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无 形资产方面创造了重要价值。
4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。
5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标 提出建议。
6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他 运营问题方面的差异上。
• 战略中心型组织
《哈佛商业评论》2000、《你的战略有问题吗？画出地图》 《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2019
（人民邮电出版社、2019）
• 战略地图
《哈佛商业评论》2019、《衡量无形资产战略准备度》 《战略地图》哈佛商学院出版社、2019
（广东经济出版社、2019）
平衡计分卡的战略实施框架
要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标（KPI）
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合，可以更好地衡量组织战略的实施效果，并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三：强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制，可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通，形成有效的战略实施 体系，从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效，导致资源分
配的不合理。
挑战三：执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实，影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通，无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一：加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估，综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果，分析组织的优势和不足，找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化，对战略目标进行调整，确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一：员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01
战略中心型组织------平衡计分卡的致胜方略
什么是平衡计分卡？(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
什么是平衡计分卡？大家对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我们鹰牌公司导入的绩效管理体系正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
《战略中心型组织》目录
第1章建立战略中心型组织
第2章美孚如何成为战略中心型组织第一部分把战略转化为可操作的行动第3章绘制战略地图
第4章开发私营企业的战备地图
第5章战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用
第二部分整合组织创造协同第6章业务单元的协同
第7章共享服务创造合力第三部分让战略成为每人人的日常工作第8章建立战略意识
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）
通过以上阐述我们可以发现，鹰牌在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定鹰牌公司的战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合鹰牌公司的战略目标。平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要公司坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。
第9章定义个人和团队目标
第10章平衡薪酬第四部分使战略成为持续的流程第11章规划和预算
如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系
国际商务财会2007年9月14日,中国战略执行峰会暨颁奖典礼在上海金茂大厦举行。
青岛啤酒公司获得了组委会颁发的“2007中国战略执行明星组织”奖。
评委会的评价是:整体看来,青岛啤酒在持续扩张之后能够适时地引入平衡计分卡,使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理;而且还在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级,称得上是惊人的飞跃。
青岛啤酒公司运用平衡计分卡已经有3年多的时间,平衡计分卡的思想已经渗透到公司各项工作中,对战略执行起到了积极的作用。
其战略随着市场的需要不断调整,而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。
在这个重大的转型过程中,平衡计分卡作为管理工具起到了关键作用,保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。
青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型,将企业做强做大的独特实践,以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审专家,从而成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业,也是中国啤酒行业惟一的一家获奖企业。
平衡计分卡自引入中国以来,已经被许多企业运用,其中有失败案例,也有成功经验。
但是平衡计分卡作为战略执行的有效工具这一点已经得到了普遍认同。
现实中,我国许多企业在实施平衡计分卡战略之前,其各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作,但是工作的整体结果却未必能保证企业整体战略目标的实现。
问题究竟出在哪里呢?通过对平衡计分卡的再解读,我们不难发现,问题的核心就在于战略目标与具体行动之间存在着严重的脱节。
如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系■文/东北财经大学内部控制与风险研究中心陈玉媛一、设计平衡计分卡战略绩效评价体系应遵循的原则(一)应当基于企业战略,自上而下地分解、编制绩效计划平衡计分卡绩效管理首先强调的是实现企业战略目标与集体、个人业绩的承接，因此首先应当根据企业战略来编制平衡计分卡绩效评价的计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
平衡计分卡BSC—战略执行的工具
平衡计分卡BSC—战略执行的工具“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。
与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。
目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。
随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。
“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。
”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。
我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。
”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。
”卡普兰教授表示。
或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。
“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。
”卡普兰说。
实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。
那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
基于平衡计分卡的战略执行体系初探
ＬＩＸｉｎ ｙｎ， ＺＨＡＮＧ ｎ ａｇｉ ｎ Ｕ ｉ ｒ ｔ， ｕ ｎ ｚ ｏ ６ ２ ｈ ａ Ｍａ ａｅ ｎ ｈ ｏ，Ｊ ａ ｎｖ ｓ ｙ Ｇ ａ ｇ ｈ ｕ５ ３ ，Ｃ ｉ ） Ｓ ｎ ｅｉ １ ０ ｎ
Ａｂｓｒ ｃ ｔ ａ ｔ： Ｓｔａｅ ｙ ｅ ｅ ｕ ｉｎ ｉ ｈ ｒ ｃ ｓ ｉｈ ａｍｓｔ ｒｎｓａ ｅｄｅ ｉｉｎｓｉ ｏ ｃ ｎｃｅ ｅａ ｔｏ ｓａ ｄ ａ ｈｉｖ ｔａｅ ｉ ｂ ｒ ｔｇ ｘ ｃ ｔｏ ｓｔ ｅ ｐ ｏ ｅ ｓｗｈｃ ｉ ｏ ｔａ ｌｔ ｃ ｓｏ ｎｔ ｏ ｒｔ ｃｉ ｎ ｎ ｃ ｅ ｅｓｒ ｔｇｃ ｏ —
基于修正平衡计分卡的战略预算管理体系构建
（ ）全 面预 算 管理和平衡 计 分卡 的功能 对 比 一
全 面 预算 管 理 和平 衡 计 分 卡 在 功 能 上 有 很 多
其 次 ，平 衡 计 分 卡 的 指 标 体 系 强 调 “ 衡 平
收稿 日期 ：２ ０ — ２ ２ ０７ １— ７ 作者 简介 ：孙 文文 （ ８ 一 ，女 ， 江 苏南通 人 ，硕士 研 究生 ，研 究方 向 ：公 司财 务 管理 ；蒋 曼 （ ７ 一 ，女 ，浙 江 １ ３） ９ １ ｏ） ９ 杭 州 人 ，讲 师 ， 硕 士研 究 生 ，研 究方 向 ：工程 管理 。 ｉ
然 也是 平衡 计分 卡 的一个重 要 维度 。其 次 ，客户是 实 现公 司财 务 目标 永不 枯竭 的 源泉 ，保持 老 客户 和
对应 ，以确保 战 略 的落实 。平衡 计分 卡 的四个
层 面 ，互 成 因果 ， 自下 而上 ，体 现 了企业 实现其 战 略 规 划 的过 程 。具 体 而 言 ，学 习与 成 长 层 面 的提
高 ，推 动 了企 业运 营水 平 的进 步 ，从 而提 高 了企 业 在 客户 层面 的表 现 ，最 终提 高 了企业 的财务 层 面地
赢 得新 客户 是企业 价值 创造 和 战略 目标实 现 的重要
保 证 。再 次 ，公 司财务 业绩 的实 现 ，客户 各种 需求
的满足 ，以及 股 东价值 的追 求 ，都需 要靠 其 良好 的 内部 经 营来 支持 。最后 ，企 业 的学 习和成 长主 要来 自人员 、信 息系统 和企 业 的程序 三个 方 面的资 源 。
一
在 预 算 管 理 的基 础 上 引 入平 衡 计分 卡 ，可 以 规 避传 统 预算 管理 的两大 问题 ，即预算 与战 略脱 节 和偏重 财务表 现 。传统 预算 管理 体 系对企 业各个 部
基于平衡计分卡的企业战略执行体系研究
出了基于平衡计分卡的企业战略执行框架， 以期为战略执行的研究和 实践提供参考。
关键 词 ： 平衡计 分卡 战 略地 图 战略执行 中图分类 号 ： ７ 文献标 识码 ： 文章 编 号 ：６ ３－ ５ ０ ２ １ ） １— １２一（ ４ Ｆ２ ２ Ａ １７ ４ ８ （０２ ０ ０２ ｏ）
２１ ０ ２年第 １ 期 Ｎ ， ，０ ２ ｏ １２ １
九江学院学报 （ 社会科学版 ） Ｊｕ ｌ ｆ ｉ ｉ ｇＵ ｉｅ ｉ Ｓｃ ｌ ｃ ｎｅＥ ｉｏ ） ｏｍａ ｏ Ｊ ｊ ｎ ｎｖｒ ｔ ｏｉ ｉ ｃ ｄ ｉ ｕａ ｓｙ（ ａ Ｓ ｅ ｔｎ
（ 总第 １４期 ） ６ （ｕ Ｏ１ ） Ｓｍ Ｎ ６ ４
２１ ０ ２年第 １ 期
九江学 院学 报
・１ ３・ ２
但 能够 真正 执行 下 去并实 现 战 略 目标 的屈 指 可 数 ， 其 执行 现状 主要 表现 在 以下 方面 ： （ ）沟通 不足 ，共识 “ 一 缩水 ” 目 ，国内许多企业 战略执行 不力 ，其 主要 前 原 因是 企 业 无 法 使 员 工 正 确 、全 面 的理 解 企 业 战 略 ，使 其成 为所 有 员 工 的 最 高 指导 原则 。形 成 这 种 局面 的 “ 人 ” 往 往 是 沟通 不 足 ，或 采 用 了不 敌 恰 当 的沟 通 方 式 。通 常 ，在 如何 把 高 深 的 想 法 和 计划 转 变为现 实 的 问题上 ，各业 务部 门存 在 分歧 ， 结果 可 能使 所 有 员 工 的行 为不 统 一 ，或 各业 务 部 门 各 自为 政 、各 行 其 是 Ｊ 。据 薛 云 奎 、齐 大 庆 、 韦华 宁 （０５ ２０ ）研 究 表 明 ，随着组 织层 级 的 降低 ， 企业 战 略 目标 被 了解 的越 来 越 少 。作 为 战 略 制 定 者 的高 层管 理人 员 自然 非 常 了解 企业 战 略 （平 均 值高达 ４ ７ 但是到了中下层员工 ， 于企业 ．２ ）， 对 战略只达到基本了解的水平 （平均值为 ３ ２ ．１ ）， 而外 部 的利益 相关 者 对企 业 战略则 了解 更 少 （平 均值为 ２ ７ ．４ ）。在战略认 同方面也存在着相似 的 趋 势 ：高层 管 理 者 比较 或 非 常 认 同 企业 战 略 的 比 例为 ５ ．０ ，中下层 员 工 和外部 利 益相 关 者 皆 为 ８ ％ ２ ．Ｏ ６ ％ 。。由 于企业 战 略本 身 的高 度 复杂 性 ，使 得 管理 者 难 以用 过 去 日常 管 理 活 动 语 言 ，将 战 略 分 解成 各部 门 以及单 个 员工 相关 的工作 任 务 。 （ ） 部 门及 个人 目标 同战略联 系较少 二 企业 是 由 大 量 的 业 务 部 门 和 支 持 部 门组 成 ， 因此其 战 略 目标 需 要 企业 各 部 门 、团队 和 个 人 的 目 标紧密结合 。然而在传统财务指标驱使下 ，各 部 门都有 自己 的 战 略 ，如 营 销 部 门考 虑 如 何 扩 大 市场 份额 ，生 产 部 门 考 虑 降 低 库 存 ，财 务 部 门 考 虑降低 成 本 和 提 高 投 资 报 酬 率 ，业 务 部 门 目标 的 差 别妨 碍 了 战 略 实施 的 统 一 性 。部 门工 作 局 限 在 传统 的管 理控 制体 制 下 只满 足 财政 预算 的要 求 ， 个 人 的 目标 也 只能局 限 于本 部 门 的短期 战术 目标 。 因此 ，企业 各 部 门不 能 产 生 协 同效 应 ，甚 至 相 互 抵触 和产 生 严 重 的 内 耗 ，从 而 阻 碍 企业 战 略 目标 的 实现 。 （ ） 短期 决策 与 战略相 关 性较 差 三 如今 ，多数企业 在制定短期预算计划 时很少 顾 及 长期 的战 略 目标 ，各 部 门 管理 人 员 都 在 同时 抢 夺 系统 的人 力 、物 力 、财 力 资 源 ，进 行 “ 源 资 大战 ” ，竞相 提 高局 部 指标 ，并 相信 这是 使 整 个 系 统 有效 性最 大化 的 方 式 。 而短 期 局 部 的优 化 并 不 能保证全局长期 化 ，因此往往造成资源 的严重 浪 费 。因此 ，短期 决策 如 果不 能 与 战略 目标 相 匹配 ， 那么不但不能支持企业战略 的有效执行 ，而且会 阻 碍企业 长 期 战略 目标 的实 现 。 （ 四） 反馈 及 学 习与 战略 关联 性弱 战略执 行 是 一 个 动 态 调 整 的过 程 ，并 不 是 一 蹴 而就 的工 作 。它 需 要 在 执 行 过 程 中对 战 略 目标
基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建以H医院为例
3、建立绩效评价指标体系
3、建立绩效评价指标体系
根据确定的评价对象、评价内容、评价方法和评价周期，建立绩效评价指标 体系。该体系主要包括财务、患者、员工和社会四个方面。具体来说，财务方面 包括收入、成本、利润等指标；患者方面包括满意度、投诉率、复诊率等指标； 员工方面包括满意度、培训率、绩效评估等指标；社会方面包括社会声誉、公共 义务等指标。
基本内容
1、将绩效管理系统纳入医院整体战略规划； 2、定期对绩效管理系统进行审查和更新； 3、加强员工培训，提高员工的绩效意识；
4、建立有效的激励机制，鼓励 员工积极参与绩效管理。
4、建立有效的激励机制，鼓励员工积极参与绩效管理。
为了确保绩效管理系统的顺利运行，H医院还成立了绩效管理委员会，负责系 统的管理与维护。委员会成员由院领导、中层干部和员工代表组成，共同负责制 定绩效管理制度、审核考核指标、监督绩效实施情况等工作。此外，H医院还重 视对相关人员的培训，提高他们对于绩效管理的认识和技能水平。
基本内容
总之，平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用具有重要的意义和作用，它 能够有效地提高医疗服务水平、改善患者体验，推动公立医院的可持续发展。通 过不断总结和分享成功经验，希望更多的公立医院能够应用和推广平衡计分卡绩 效管理模式，为患者提供更加优质、高效的医疗服务。
引言
引言
随着医疗卫生体制改革的深入推进，医院绩效管理已成为改革的重要环节。 如何建立一套科学、有效的绩效管理体系，提升医院整体运营水平和医疗服务质 量，成为当前亟待解决的问题。M医院作为一家综合性医院，面临着绩效管理方 面的挑战。为了更好地应对这些挑战，本研究将基于平衡计分卡理论，运用PDCA 循环系统方法，对M医院绩效管理进行分析和研究。
平衡计分卡提升战略执行力(普及篇)_职业规划_求职
2020/6/16
1
目录
1 平衡计分卡基本理念
财务
财务
2 基于平衡计分卡的方法论
客户
内部
3 平衡计分卡组织架构
流程
学习与 成长
4 实现战略与运营的统一 5 有效运用IBSC工具
2020/6/16
跟踪和报告结果
使命 我们为什么存在
价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么
战略 我们如何实现我们的愿景?
树立战略目标
财务
客户
内部流程 学习成长开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么?
授权 /个人目标 我需要做什么
2020/6/16
使命 我们为什么存在
价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么
战略 我们如何实现我们的愿景?
脱 节
战略行动方案 我们需要做什么?
授权 /个人目标 我需要做什么
2020/6/16
对我意味 着什么?
7
平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来
平衡计分卡
使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Management 管理
Strategy 战略
8
平衡计分把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
愿景
•战略描述了一系列的因果关系 •指标使抽象的战略概念清晰化
财务
“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”
战略目标 收益 成长 股东价值
财务角度
衡量指标
目标值
行动方案
客户
“为达到我们的财务目标，我们应该 给客户提供什么样的服务?”
论述基于平衡计分卡的战略管理流程
论述基于平衡计分卡的战略管理流程一：概述平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。
二：关键字战略，组织，流程。
三：论述（一）开发战略1，明晰使命、价值观和愿景在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。
组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。
（1）界定使命。
使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。
具体操作是，可以从职责和价值两个方面面对组织的使命进行陈述。
（2）提炼核心价值观。
核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一直信奉的价值观念。
提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈述，避免千篇一律。
（3）描述愿景。
一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行为，确保组织沿着正确的方向前进。
为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革日程”这一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。
2，开展战略分析在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。
3，制定战略接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
平衡计分卡战略执行力+整体解决方案+案例
运用平衡计分卡提升企业战略执行力整体解决方案案例目录一 项目背景与概况 (2)二 项目主要阶段与发展过程 (2)三 平衡计分卡理念导入阶段 (3)3.1 对平衡计分卡的导入进行正确定位 (3)3.2 合作伙伴的选择 (4)3.3 组建项目团队 (4)3.4 编制项目计划 (5)四 平衡计分卡体系建立阶段 (6)4.1 开发公司战略图与计分卡 (6)4.2 开发业务单位、职能部门战略图与计分卡 (6)4.3 建立基于平衡计分卡的战略管理机制 (7)4.4智晟iBSC战略管理软件的实施 (8)五 平衡计分卡体系核心应用阶段 (9)5.1 战略执行过程管控 (9)5.2 战略回顾会的重要意义 (10)六 平衡计分卡深化应用与提升(二期) (11)6.1 链接战略与运营，推进与其他管理体系的深度整合 (11)6.2 建立基于平衡计分卡的计划管理体系 (12)6.3 推进绩效考核与平衡计分卡的对接 (13)6.4 导入战略门户软件 (13)七 项目成果 (14)GEO‐SUN智晟企业管理咨询有限公司一 项目背景与概况本案例中的客户公司(简称A公司)为智晟公司两年多前的“咨询+软件”一体化项目客户。
A 公司是一家覆盖“研发‐生产‐营销”全价值链过程的中大型企业，现有员工约2000人，各类在制产品共计300多个品种，营销网络覆盖全国及部分海外区域。
A公司近年来锐意进取，不断突破发展瓶颈，先期公司投入巨大精力提升了产品研发能力，后期又对营销模式不断变革，并引入精益制造提升生产能力，公司的业务也得到迅猛发展，随着公司规模的不断扩大，虽然过去以来在不同环节进行了不断的管理改造与变革，但在对公司整体经营运作的把控上越来越感到缺乏有力的抓手，为此，公司高层一直在寻找合适的解决方案。
后来，公司高层了解到平衡计分卡方法，并通过与我们的沟通交流，发现这就是他们一直在试图寻找的答案：以战略执行力的建设为入口，使集团总部、子公司、二级部门直至关键岗位等公司的各个层面，使不同的业务单元、以及研发、生产、营销等业务部门到人力资源、财务、IT等职能支撑部门都能紧密围绕“一个目标”转，这个目标就是公司整体的战略目标，并通过平衡计分卡的导入为抓手，在不同层级和不同环节进行战略执行力建设的具体落实，通过强化战略执行力，最终形成公司整体一盘棋的高效管控体系，从而极大提升对公司整体经营运作的把控能力。
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基于平衡计分卡的战略执行体系
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于策略管理和绩效评估的工具。
它通过将企业的战略目标分解为多个不同的维度，并为每个维度设定指标和目标，帮助企业对不同方面的绩效进行度量和管理。
基于平衡计分卡的战略执行体系是一种将平衡计分卡与战略执行相结合的方法，旨在帮助企业更好地执行其战略，实现卓越业绩。
一个基于平衡计分卡的战略执行体系通常包含以下几个步骤：
1.确定战略目标：在制定战略执行体系之前，企业首先需要明确其战略目标。
战略目标应该是与企业使命和愿景相一致的，同时还需要具备可衡量性和可实现性。
2.确定绩效指标：基于战略目标，企业需要确定一组绩效指标来度量不同方面的绩效。
这些指标可以包括财务指标（如利润、收入增长等）、客户指标（如客户满意度、市场份额等）、内部流程指标（如生产效率、质量控制等）和学习与成长指标（如员工培训率、创新能力等）。
每个绩效指标都应该是可度量的，具备可比较性和可解释性。
3.设定目标和权重：为了实现战略目标，企业需要为每个绩效指标设定具体的目标，并为这些指标分配相应的权重。
目标应该是具体、可衡量的，并具备挑战性和可实现性。
权重的分配应该根据不同绩效指标对战略目标实现的重要程度和贡献度来确定，以确保企业对各个方面的绩效都进行适当的关注和管理。
4.绩效评估和监控：基于设定的目标和权重，企业需要定期对各个绩效指标进行评估和监控。
通过收集、分析和解释相关数据，企业能够了解自己在不同方面的绩效表现，发现问题和机会，及时采取相应的行动。
绩
效评估和监控可以帮助企业持续改进和优化其战略执行过程，以适应外部
环境和内部变化。
5.战略反思和调整：战略执行体系不仅仅是一个计划和实施的过程，
更是一个学习和适应的过程。
企业需要定期对其战略进行反思和调整，以
确保其战略目标与环境变化保持一致，并持续提升其绩效和竞争力。
战略
反思和调整应该是基于对绩效评估和市场分析的深入理解和洞察，同时也
需要充分考虑内部资源和能力的情况。
基于平衡计分卡的战略执行体系具有多个优势。
首先，它可以帮助企
业将战略目标转化为可操作的绩效指标和行动计划，从而提高战略执行的
有效性和可管理性。
其次，它可以帮助企业将不同方面的绩效进行综合度
量和管理，从而提高整体绩效的平衡性和一致性。
此外，基于平衡计分卡
的战略执行体系还可以促进企业内部的协作和沟通，加强不同部门和团队
之间的理解和配合，最终实现整体绩效的提升。
在实施基于平衡计分卡的战略执行体系时，企业需要注意一些关键点。
首先，公司高层领导要全面推动此体系的实施，确保其战略目标与绩效指
标的设定得到充分支持和认可。
其次，企业需要建立一套有效的数据收集
和分析体系，以确保对绩效的深入评估和监控。
此外，企业还需要为其员
工提供充分的培训和支持，以提高其对战略执行体系的理解和意识，进一
步激发其参与和贡献。
最后，企业应该持续学习和改进战略执行体系，不
断适应环境变化和业务需求的变化，以保持其竞争优势。
总之，基于平衡计分卡的战略执行体系是一种将战略目标与绩效指标
相结合的方法，可以帮助企业更好地执行其战略，实现卓越业绩。
通过明
确战略目标、设定绩效指标和目标、进行绩效评估和监控以及持续反思和
调整，企业可以提高战略执行的有效性和可管理性，从而取得可持续的竞争优势和业绩增长。