平衡计分卡,化战略为行动

平衡计分卡，化战略为行动作者：考金昌来源：《财会学习》2008年第04期平衡计分卡（Balance Score Card，简称:“BSC”）是一个被当今世界公认的战略执行工具，已在财富500强企业中得到广泛应用。

其应用难点是如何在BSC的四个层面寻找出本企业的关键成功因素，明确衡量标准，并在这些标准之间形成一种结构平衡。

上实地产借鉴BSC思路，结合企业客观实际，成功地建立了“四纬度”绩效考核体系。

该考核体系运行两年多来，取得了良好成效：落实了战略、实现了目标、体现了企业价值。

上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源。

上实地产现已拥有20多家下属企业，其中一家为上市公司，业务范围涵盖商品住宅开发、商业地产开发、旅游地产开发、现代园区开发、不动产经营、物业管理等领域。

上实地产的战略定位是“区域开发集成商”。

如何把企业战略转化为行动？上实地产为此作了积极的探索和努力。

该集团借鉴平衡计分卡（Balance Score Card，以下简称:“BSC”）的思路，结合企业实际情况，建立了“四纬度”绩效考核体系。

该考核体系运行两年多来，取得了良好成效。

那么，“四纬度”绩效考核体系究竟是个什么样的体系？它是如何建立、如何落实的？它产生了怎样的效果？为此，笔者将就这些问题加以解读。

一、平衡计分卡的具体落实方案：四纬度绩效考核体系（一）“四纬度”绩效考核体系是一种“价值树”所谓“四纬度”绩效考核体系，简单说来，是四项考核指标体系的简称，并分别取名为：财务纬度、运营纬度、客户纬度和学习成长纬度。

“四纬度”绩效考核体系是上实地产借鉴平衡计分卡理论，并从企业实际出发而探索出来的一种系统化管理模式。

其目的是为了适应现代企业价值管理要求，落实企业战略目标。

为此，上实地产对企业各项驱动因素和各项指标进行了分解，分析它们之间的因果关系，选出了能够提升企业价值和落实战略目标的关键绩效指标作为奋斗的方向，这些关键指标组合起来，就是以企业价值管理为根基、以企业战略为主干的树状结构。

1．财务维度，抓准关键财务指标财务维度，必须抓准关键指标才能发挥作用。

关键指标的选用应当符合客观实际，好高骛远，拍脑袋定出的指标毫无现实意义。

因此，不同类型、不同状况、不同发展阶段的企业对关键财务指标的选择应当有所侧重，以体现通过自己努力而可能达到的目标。

上实地产2006-2007年度选择营业收入、净利润、营业费用、管理费用作为财务纬度的分项关键指标，反映了该集团努力开源节流，积极做大做强的愿望。

上实地产的财务维度的编制原理是全面预算。

就2007年来说，各编制单位必须逐项阐明收入和利润的具体来源，费用控制的具体明细结构，并对主要事项和特殊事项加以重点说明。

例如，对于集团内的项目公司，在编制管理费用预算时，不仅要把费用按开支性质划分为“人工成本”、“业务招待费”、“办公性费用”和“非现金性费用”四大类，并逐项量化到明细，而且还要设定项目预算总额、累计发生额和本年度预算额，以进行总量控制。

此外，对于重点开发项目，若需要进行专项审计、委托第三方进行咨询服务等，则应追加费用预算，并按规定程序进行审批。

需要说明的是，“四纬度”绩效考核体系的关键指标并不是一成不变的。

尽管上实地产对上述财务纬度分项关键指标的选择在理论上尚未达到理想的境界，但是这种选择却是顺应了企业当时自身发展的需求。

因为它是在综合考虑了外部环境变化、行业特性、企业所处的发展阶段和自身业务状况、资产状况的前提下而作出的选择。

一方面，在地产板块整合初期，积极主动抓住时代给予的机遇，适时进行战略布局，努力拓展房地产业务，以壮大自己，为今后的发展打好基础，是比较明智的选择。

另一方面，由于上实地产的组建起源于上实集团的多个企业体系和综合资源，因此，稳定大局，多做实事，减少争论才会有利于企业发展。

况且，企业自身也需要一个过渡时期，若一开始就提出净资产收益率、经济利润等指标要求，反而不合时宜。

但是，随着企业发展基础的稳固，2008年，上实地产将根据企业发展的规模、速度和质量要求，适时、适度、适宜的对分项关键指标进行调整，使其向更高层次发展。

事实上，上实地产已经开始把资金管理作为企业管理的核心内容，对现金流量、投资回报率、资产周转率等重要指标也将会纳入考核体系之中。

并且，随着企业经营模式的优化，今后的关键指标体系将会更加特出重点，更加具有可操作性和可考核性。

很明显，上实地产对分项关键指标采取“先固化、后优化”的方法是很讲策略的，体现出了其高超的管理水平。

2．运营纬度，突出重点工作运行效果上实地产的运营纬度的编制基础是企业的经济活动和运行效果。

分项指标体现的是工作进度和质量。

以项目公司为例，其分项指标主要有：项目前期管理、工程施工管理、招标采购管理、成本控制、营销管理、合同管理、档案管理、综合管理、重大事项汇报、地产板块制度的执行情况、重大工作目标完成情况等。

上述各分项指标还需确定具体明细结构，并对年度内主要事项和特殊事项加以重点说明。

3．客户纬度，盯住企业内外满意度上实地产的客户纬度的编制基础是通过建立客户登记和跟踪制度所收集的相关资料。

其分项指标有两项：一是客户关系管理系统，包括客户关系管理平台搭建的及时性、客户关系管理平台涵盖内容的全面性与适用性；二是客户满意度，包括外部客户投诉数量和集团相关部门对公司各项工作的满意度测评。

4．学习成长纬度，注重提高员工素质学习成长纬度的编制基础是企业文化和各项管理制度对员工素质的要求。

其分项指标是团队建设、员工培训、读书活动。

对于分项指标还必须分解成具体的行动目标，例如团队建设指标，要求提出企业文化建设和加强“人生观、价值观、世界观”教育的具体实施办法；制订用人机制、育人机制、激励约束机制的相关方案；制订加强员工团队意识、建立企业内部有效沟通机制的具体措施；制订对员工诚信廉洁、遵章守则管理的具体措施等。

（二）通过有针对性的工作计划来保证BSC指标的落实建立“四纬度”绩效考核体系的难点是如何在BSC的四个层面上来寻找关键成功因素，明确衡量标准，并在这些标准之间形成一种结构平衡。

道理很明白，实际怎么做？上实地产的做法是：首先进行业务流程分析，明确集团内各类企业的核心流程和辅助流程；第二，进行成本分析和市场分析，明确经济活动的各个增值环节；第三进行客户满意度、员工满意度等分析，找出不合理节点；第四，在了解企业关键成功因素及其驱动关系的基础上，进一步确立战略优先任务和工作流程的优化和规范。

最后形成《年度经营计划责任书》，该责任书既是年终考核的依据，也是年内工作的计划目标。

因为它已经将BSC指标与具体工作内容相结合，或者说是通过有针对性的工作计划来保证BSC指标的落实。

为了便于操作，上实地产采用表格形式把“四纬度”绩效考核体系加以分解细化，并以此作为经济责任考核的核心内容。

表格共有五个主要栏目：纬度类型、具体指标、指标说明、阶段目标和完成标准、工作内容和措施。

表格中的“指标”是根据平衡计分卡的管理原则，从财务、运营、客户和学习成长角度所分解的具体关键性指标，通过这些关键性指标来全面衡量评估部门的工作业绩。

表格中的“指标说明”一栏指的是相应指标的计算公式（定量指标）或工作内容概述（定性指标）。

当指标包含多项工作内容概述时，需要对每项工作内容分别描述其“阶段目标和完成标准”以及“工作内容和措施”。

如果有某些计划工作无法找到对应的指标，则另外附表说明。

表格中的“阶段目标和完成标准”一栏中填写的“完成标准”应当具体，易于衡量。

表格中的“工作内容和措施”一栏中只需反映工作重点和特点，无需描写工作细节（工作细节将在专项计划中反映）。

显然，上实地产的“四纬度”指标不是简单的数据组合和事项的罗列。

事实上，在制定各年度“四纬度”指标时，集团内各企业、各部门只有在综合考虑了所处的行业环境、所处的发展阶段、自身的优势与劣势以及自身的规模与实力等因素后，才能制定出具体的分项指标，才能明确具体的工作内容和措施。

例如，集团内A公司的项目将在2007年进入开工建设阶段，因此，A公司在制定2007年度工作计划时，其考虑的角度应当切合其自身的业务情况。

具体来说，其主要业务工作将围绕项目工程方面的工程进度、工程质量、招投标及安全生产而展开。

财务方面的主要工作将围绕项目融资、预算管理、成本控制等而进行。

策划营销方面的主要工作将围绕招商运营机构的选聘、后期商业策划的完善、营销推广等方面而开展。

显然A公司只有在明确工作重点的基础上才能制定出符合实际的“四纬度”指标。

毫无疑问，在上实地产已经强化了“四纬度”意识，集团的不同层面，只有经过梳理，在明确战略成果与绩效驱动因素的逻辑关系基础上，才能制定工作计划。

这样制定出来的工作计划自然是比较切合实际的。

二、“四纬度”绩效考核体系的基本思路：化战略为行动上实地产的“四纬度”绩效考核体系的基本构想是：以企业价值为基础，围绕企业战略目标，以专业化管理为基本出发点，突破股权结构，建立有效的管理构架，并借助于平衡计分卡理论，以绩效考核为切入点，突破财务指标考核局限，建立有效的业绩评价体系。

显然，上实地产的“四纬度”绩效考核体系实质上是一个集成了企业价值和战略目标的管理和执行工具。

通过这个有效工具，上实地产建立了财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充与综合平衡，或者说，实现了定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间的补充与综合平衡，从而完成了企业各部门之间的平衡，并形成一种相互竞争、相互激励、相互协调的工作氛围。

并在此基础上，构成一个完整的、明确的战略落实过程，进而把企业的短期目标与长期目标层层、逐项化解为可以付诸实施的具体行动。

其具体做法是：首先把集团总部各职能部门和下属企业按照所有业务及资产分成多个责任中心，每个责任中心按“四纬度”绩效考核体系的基本要求和规定格式，突出各自业务重点内容，编制成《年度经营计划责任书》，在此基础上，进行修正并汇总成为整个集团的总体管理和评价依据。

第二，强化内部岗位责任制、明确岗位责职和分工。

各责任中心把财务指标、工作量指标和定性效果目标层层分解，不仅落实到每一个责任单元和每一个人，而且还要按时间进度化解到每个月份上。

第三，建立内部工作督办机制、风险评估机制和质量控制机制，并根据不同责任中心的业务性质和经营现状，进行日常过程监督，使管理信息及时得到反馈，风险得到及时控制。

第四、建立内部工作层层评价体系。

对于运营纬度、客户纬度和学习成长纬度，由集团总部各业务职能部门按对口的“纬度”进行考核评价；对于财务纬度，则由集团审计部门来完成考核评价。

然后再由集团考核领导小组进行“四纬度”面对面综合评价。

第五、建立奖惩机制。

对责任中心负责人进行每年二次考核，兑现奖惩，拉开薪酬档次，并把考核结果作为职务晋升的依据，使选拔干部和管理岗位人员设置更有依据。