基于战略导向的高新技术企业全面预算管理研究
基于战略导向的企业全面预算管理体系
基于战略导向的企业全面预算管理体系基于我国经济体系不断改革与完善的背景下，大众的生活水平显著提升，企业覆盖的范围也逐渐拓宽，并且给现代化的企业发展带来了一定的发展机遇与挑战。
由于社会生产方式的不断变化，企业也需要紧跟时代的发展脚步，改变自身的运营管理模式。
而建设完善的全面预算管理体系，属于最关键的内部管理方法，可以有效地提升企业的综合管理能力、预算执行力等。
结合战略发展目标，制定全面预算管理体系，可以将预算管理的规划、管控作用发挥出来。
借助全面预算管理的优势，实现企业战略发展目标，强化各个环节的监督与控制力度，为企业创造更高的经济价值与社会价值。
一、基于战略导向的企业全面预算管理概述企业应用全面预算管理理念，主要就是在一段时间范围内，将资金流转情况、运营活动、投资活动等作为研究对象，落实预算管理的工作，属于将企业关键问题融合于一个体系的管控措施。
而企业战略则属于企业发展目标的具象化，可以将一段时期企业的经营方向与目标水平体现出来，战略计划会直接影响预算管理工作的开展，而预算管理也能发挥优化企业战略规划的作用[1]。
企业在开展全面预算管理工作的过程中，需要以战略导向为核心，实现两者的紧密融合，确定战略规划，优化业务方向、年度计划等。
在完善预算指标体系的同时，制定战略导向的全面预算管理目标，推进企业长期发展战略规划顺利开展。
对于目前普遍实施的全面预算管理工作进行分析，大都更加关注财务预算、专项预算活动，并关注如何对日常经济活动进行全过程的把控。
但是战略导向原则强调不足，会导致与企业的战略经营规划相脱节。
基于战略导向做好全面预算管理的工作，主要是由预算管理承担业务模式改革、战略规划的量化与分解，关注企业预算执行、战略目标的一致性，还更加关注业务组合与规划的合理性，这也属于战略导向全面预算管理的重要内容。
二、基于战略导向企业全面预算管理体系构建面临问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知有些企业在开展全面预算管理工作的过程中，仅仅关注分解年度效益指标。
以公司战略为导向的全面预算管理研究
以公司战略为导向的全面预算管理研究全面预算管理是一种以公司战略为导向的财务管理方式，通过全面制定、执行和监督财务预算，实现企业的长期目标和短期目标，优化成本和收入的管理。
本文将从公司战略、全面预算管理的定义、作用以及实施全面预算管理的步骤等方面探讨全面预算管理。
一、公司战略企业发展需要明确的愿景、目标和战略规划，以指导企业未来的进展。
公司战略是指在制定公司长期目标、发展路线、资源配置和决策时，依据其市场、竞争环境、技术等内在条件和外部环境变化，并遵循市场趋势、竞争对手和客户需求等战略定位去实现公司目标的策略，以确保企业在市场中处于竞争优势地位，并使其投资收益最大化。
二、全面预算管理的定义全面预算管理是以公司战略为导向的财务管理形式，通过对企业未来一年的财务规划，制定全面的预算计划，并依据预算实际执行情况，持续监督预算执行并进行调整，通过有效控制成本和收入，确保企业目标的实现的全过程。
全面预算管理的目的不仅仅是统计财务数据、准确的记录预算收入和支出，更重要的是以公司战略为指导，将预算计划落实到组织层面，激励员工的积极性，创造生产力，增加收入，减少成本，提高企业竞争力，在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。
1. 有效控制成本和支出。
全面预算管理可以帮助企业有效管理成本和支出，防范其出现资金流失、浪费现象，优化预算安排，并且与实际情况对标，及时进行调整，确保企业利润率的稳定和可持续发展。
2. 提高经营决策正确性。
全面预算管理配合公司战略，能够更加清晰的了解公司的核心目标，并制定相应的计划和目标，对于提高企业的经营水平和决策准确率起到重要作用。
3. 优化资源配置。
全面预算管理通过充分调查公司市场现状和各类资源的利用和分配情况，对企业资源进行合理规划，实现资源的最优配置，进而提高企业生产力和经济效益。
4. 实现企业目标的协调。
全面预算管理能够较好的协调企业各个部份资金和用途的协调，避免资金投入不均等经营问题的发生，全方位的对企业经前进行分析和评估，既充分体现了运营的高效性，也造就了企业的可持续发展。
基于战略导向的企业全面预算管理分析——以XY企业为例
接客户销售 ， 必须加强综合物流方案的设 计与提供能力 。
三、 优 化 预 算 考 核 指 标 体 系
优 化 预 算 考 核 的 指 标 体 系 ，就 是 要 满 足 企 业 实 施 战 略 和 实 现 年 度 经 营 目标 的 要 求 ， 让 指 标 体 系 涵 盖 企 业 四个 战 略 管 理 重 点 的各 个 方 面 ． 服 务 于 业 绩 考 核 及 薪 酬 激 励 。 前 一 节 通 过 战 略 地 图模 板 工 具 ． 按 照“ 我 们 期 望 的企 业 未 来 是 什 么 一 我们采取什么样的特殊行动来实现一 我们 必 须擅长什么才能走好每一步” 的 推 理关 系 ， 我们 建 立 了从 远 景一 战略一 各 项 目标 的 目标 支 撑 体 系 。现在 就 差 最 后 一 步 ， 为 每 个 目标 选 择 最 为贴 切 的表 达 指 标 ， 就 总 体 上 构 成 了 预 算 考核 指 标 体 系 。由于 目标体 系 都是 通 过 严 格 的 因果 关 系 链 ，从 战 略 规 划 推 导 出来 的 ．必 然 能 够 支 持 战 略 实 施。 但 仅 仅 这 样 还 不 足 以 形成 一 个 科 学 的指 标 体 系 ． 在 构 建 指 标 体 系 是 应 该 保 持 财 务 指 标 与 非 财 务 指 标 的 平 衡 ，结 合 结 果 性 指 标 和 过 程性 指 标 。根 据 以 上 原 则 和 要 求 ， 我们将 Ｘ Ｙ 公 司 的预 算 考 核 指 标 进 行 调 整 。 经 过 调 整 财 务 指 标 总 权 重 降低 到 ４ ０ ％ 。但 依 然 是 权 重 最 高 的考 核 维 度 ，这 也 符 合 企 业 要 求 财 务 回 报 的 本 质 ， 非 财 务 指 标 权 重 提 高 到 ６ ０ ％， 去 掉 了工 作 态 度 和 能 力指 标 ， 把 重 点 工 作 指 标 中与 客 户 和 业 务 流 程 相 关 的事 项 转 移 到 这 两 个 维 度 ， 同 性 质 的 指 标 保 留关 键 的一 个 ， 同 时 增 加 了员 工 学 习 与 成 长 维 度 的 指 标 。很 多 企 业 的考 核 指 标 体 系 中没 有
基于战略导向的全面预算管理探讨
认识并不是十分清楚和统一 。根据年南京大学课题组 在全 国范 围
内针 对 企 业 对 全 面 预算 管理 进 行 的一 次 全 面 调 查 来看 ，各 行 业对
能力和资源怎样 配置 。最重要的是战略的本质是在最多的外部机 会 中， 怎样去配置和分配其有 限的资源 ， 帮助一个公司分先后缓急 去处理其战略实施 ． 实现其短期或长期 目标 。 企业战略的一般 目标就是要通过 战略 的制定和实施来提 高企
场 中的 各 种 力量 ， 行业 环 境 、 户 的 变化 然 后 去考 虑 公 司 内 部 的 如 客
化程度不高等 因素 的影 响， 国多数企业并 未真 正建立科学全 面 我 的预算管理体制。 许多企 业虽引进了全面预算管理 ， 但缺乏 对卡｛ ｝ 关
理 论 的透 彻 理 解 ，埘 企业 有 无 必 要 开 展 全 面 预 算 管理 这一 问题 的
总体 发展 战略 脱 节 的问 题 ，造 成 因 缺乏 企 业 战 略 的明 确 指 导而 发
有权在其管理范 围内制定相应的战略 ，但需要指出的是 战略经营 单位的战略受总体战略的制 约和约束 ，而职能部门的战略又受经
营 单 位 的制 约 。 （ ） 略 管 理 与 全 面预 算 的 关 系 由上 所 述 ， 以看 出 战 略 三 战 可
企 业 高 层 决 定 领 导 实 施 预 没 大 算 管 理 更 多 的是 迫 于市 场 的 压 力 ，而 缺 乏 一 种在 实现 企 业 目标 的
同时实现 自身人 力价值 的内在动 力，这样实施 的全面预算管理就 失去了它的实 际意 义。 （ ） 三 预算编制质量不 高 企业战略是制定预算的基础． 科学预 算又是实施企业发展战略的有力保障。但是经常存在企业 预算 和
战略导向型企业全面预算管理研究
文化等诸多因素都会影响战略 目标的定位 。这就造成 略选择的多样性。不同的战略选择直接决定企业 的发
措施 ， 而这些措施无疑会在预算 中体现。 ３预 算指标 中财务指标与非财务指标相结合 、 全面预算 的核 心是财务预算 ， 最终表现 为预计损孟
二、 战略导 向型企业全面预算管理的特征 战略 导 向型企业 全面预算管 理与传统预 算管理 的主要区
建设 。
２ 有 助 于企 业 发展 战略 的全 面 实施 、
般是想象而非实际的， 生存 ” “ 如“ 、获利” “ 、 发展” 等
标则是在企业 目标 下适 应环境 变化 的产物 ， 一般 由高
制定并反映利益相 关者的期望。相对 于企业 目标 ， 战
企业切实可行 的行为方 向。企业组织形态 、 外部竞争五
算管理 。战略 导向型企业全面预 算管理 是以企业战略 、 目 目 项 标为先导 ， 通过预算 实现 有限经济 资源的有效分 配 ， 量化企业 经营 目标 ， 落实企业 各责任 中心职责 ， 维护 企业 日常 经 重 新 审视 全 面预 算 管理 ， 筑 完善 的 战 构 略 导 向 型企 业 全 面预 算 管 理 体 系 ， 有 助 于长 远 竞 争 优 势 的 获 将
得和保持。
【 关键字 】 战略 导向 全面预算管理 企业战略 意义
一
、
战略导向型企业全面预算管理 的概念
实现 企 业 长期 的 战略 愿 景 。 无 法 从 根 本 上 克 服 全 面预 算 体 系 也
的问题 。战略 导向型企业全面预算管理具有区别于传 理 的特征 ， 主要体现在以下几个方面 。 １ 实施全过程 的预算管理 、 从战略 导向型企业全面 预算管理流程图可知 ， 全 理 的核 心在 于编制预 算之前进行企 业现状及未 来发 分析 ， 制定 企业战略 ， 据此确定编制 全面预算 的指导 算 目标 。有了战略定位为先导 ， 后续 的预算 编制才能
基于战略导向的企业实行全面预算管理研究
（ 三） 高效使用企 业资源 预算计划过程和预算指标数据直 接体现了（ 集 团公司） 各子公 司和各部 门使用资源 的效率 以及对各种资源的需求 ， 因此 是调度 与分配企业资源 的起点 。通过全面预算的编制和平衡 ， 企业可 以 对有限的资源进行最佳的安排使用 ， 避免资源浪费和低效使用。 （ 四） 有效管理经 营风 险
全面 预算 可以初步揭示企业 下一年度的经营情况 ， 使 可能的 问题提前暴露 。参照预算结果 ， 公 司高级管理层 可以发现潜在 的 风险所在 ， 并预先采取相应的防范措施 ， 从而达到规避与化解节流
产 品交验资料 、发票开具 申请单 以及 订单项 目预算 执行情况和 事业部（ 项 目组） 为主体编制的订单项 目财务 预算 、以财务部为主 建立 了预算执行 中的 部 门经营责任指标完成情况分析报告 ； 根据订单项 目交付计划对 体编制的单车制造成本预算 作为二级预算 ， 后期月度 滚动生 产计划进行审核和调整意见 ， 并及时传递给财务 动态管理模 板 ， 提高 了预算 的精 细化管理水平 ， 也是有效 实行滚 动预算管理的坚实基础 。 部。 公司领导高度重视 、亲 自过 问， 是有效实行滚动预算管理 的 财务部在每月底 至次月１ 日前根据完工产 品交验资料和 发票 开具 申请单开 具发票实现营业 收入 ； 在 次月３ 日前根据成本费用 保 障 主要 领导高度重 视 ， 亲 自过 问， 对滚 动预算 的信 息来源及上 发生情 况编制 财务快 报和快 报分析 ； 根据 后期 月度滚动 生产计 划 、订 单项 目 财务预算等编制后期滚动预算 ， 并对预算指标 的偏 报审批提 出 了具体 的要 求 。在财务部 向公司总会计 师进 行滚动 总会计师再亲 自向公司董事 长或总经理进行汇 报 ， 离或不均衡情 况进 行分析预警 ， 提 出建议措 施 ， 向公司领导进行 预算汇 报后 ， 汇报 。公 司领 导在听取滚动预算 汇报并提 出同意或否决意见 。 并 由公司董事长 或总 经理 审核 同意 后才予 以上 报。对预算指标 公 司董事 长或总 经理直接 向 财务部将公 司领 导关于后期产 品交付进度 的否 决意见及时传递 执行过程 中的重大偏离或不均衡性 ， Ｚ ｌ 部 门提 出明确的指示或要求 ， 坚持全面 完成 公司年度 经 给事业部（ 项 目组） 。事业部（ 项 目组） 及 时采取应对措施 ， 调整后期 业务归 Ｉ 产 品交付计划 ， 并在３日前再 次向财务部传递产 品交付计划变更 营 目标不动摇， 是有效实行滚动预算管理 的有力保障。， 等相 关信息 。财务部在４日前根据调 整后 的产 品交付计划重新编 业务部 门职责 明确 、齐抓共管 ， 是有效实行滚动预算管理 的 制滚动预算 ， 在年度指 标不做调整情况 下 ， 滚动调 整年度 内后面 支持 滚动预算不仅是对 以后各期 生产 经营情 况的预测 ， 同时也 是 月份 的预算并再次向公司领导汇报。 并与年度绩 效在 月份 考 财务部在４日前根 据公司领导 审核批复后 的滚动预算 ， 及 时 各业务部 门必须严格执行 的强制性 目标 ， 下达至事业部（ 项 目组 ） 、营销 中心 、运营管理部 等相 关单位 ， 并 评 紧密挂钩 。各业务部 门根据职责归 口分工 ， 围绕部 门经营责任 对 后期营业收入 实现进度 、成本 费用控制等调整 滚动预算 同时 指标和 公司整体经营 指标 的实现 ， 积极筹划 ， 权 重分 配和资源 整 提 出具体要求 。同时根据部 门职 责对 后期滚动预算 经营指标及 合 ， 采取有效的应对措施 。 时采取应对措施。 实施滚动预算不仅仅是 财务部 门或者 会计 人员的职责 ， 而是 需要将 其形成一种部 门氛 围， 一种公司文化 ， 集合 团 队的力量 才 六、滚动预算的实施效果及经验总结 会将这 项工作变成 常规的工作 ， 才会逐渐 体现 出它 的力量 ， 真 正
战略导向的企业全面预算管理探讨
战略导向的企业全面预算管理探讨1. 引言1.1 概述企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑全面的战略目标和发展方向，以确保资源的有效分配和利用，实现企业长期发展战略的一个管理方法。
战略导向的企业全面预算管理是在企业全面预算管理的基础上，注重将预算与企业的长远战略目标相结合，以确保预算在实现企业长期发展战略过程中的有效执行。
1.2 研究意义企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，对于企业的发展具有重要意义。
本文旨在探讨战略导向的企业全面预算管理，以帮助企业更好地制定和实施全面预算管理策略，更好地发挥预算管理的作用。
1. 提高企业绩效：战略导向的企业全面预算管理可以帮助企业更好地制定长期发展战略，并通过预算管理实现战略目标的落实，从而提高企业绩效。
2. 提升企业竞争力：通过战略导向的全面预算管理，企业可以更好地把握市场动态和竞争环境，及时调整预算策略，提升企业的市场竞争力。
3. 促进企业持续改进：战略导向的企业全面预算管理将预算管理与企业战略有机结合，能够帮助企业不断总结经验教训，持续改进预算管理策略，提升管理水平。
4. 降低企业风险：战略导向的企业全面预算管理能够帮助企业更好地规避风险，有效防范各类经营风险，降低企业的经营风险。
研究战略导向的企业全面预算管理具有重要的现实意义，能够为企业提供全面的管理支持，推动企业持续发展。
2. 正文2.1 企业全面预算管理的概念及特点企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑到全面的因素和各个方面的管理，从而实现整体的有效控制和管理。
其特点主要包括以下几点：1. 综合性：企业全面预算管理需要考虑到企业所有部门和业务范围的预算编制和管理，确保各部门协调一致，整体运作高效。
2. 目标导向：企业全面预算管理注重设定明确的目标和指标，通过预算来实现和监控企业的发展目标和战略方向。
3. 灵活性：企业全面预算管理需要具备一定的灵活性，及时调整预算计划和措施，以适应外部环境的变化和企业内部的调整。
以企业战略为导向的全面预算管理研究
以企业战略为导向的全面预算管理研究企业以战略为基本导向，深化全面预算管理机制，不仅仅能满足企业的自身发展需求，还能满足可持续发展战略要求。
在明确短期预算目标的基础上，从中长期的角度进行分析，能对不同阶段的发展目标进行调整，对内部资源进行合理的分配，避免出现制度实施不到位的问题，发挥出全面预算管理的成效，进而有效地提升企业综合实力、预算执行力等。
在此过程中，针对企业的各项财务活动，做好全面预测与筹划管理工作，清晰的了解财务指标、非财务指标，并实现整个流程的监督与控制，还需要及时的反馈相关信息，制定可行性较强的计划，建设完善的风险评估体系，促进企业的可持续发展。
一、以企业战略为导向的全面预算管理面临主要问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知部分企业在开展全面预算管理工作的阶段，更加关注如何对年度效益指标进行分解。
企业的内部责任主体都更加注重如何合理地分配内部资源，预算管理工作也被视作为财务内部的基本分内职责[1]。
企业开展经营预算、财务预算活动，都是经营活动、财务活动等开展的基础内容。
但就是合计情况进行分析，有些企业认为全面预算管理仅仅是财务部门的分内事务，是综合性、全面性的管理机制，各项机制的约束力不强，不利于现代化体系的建设。
基于此，企业需要盘活内部资金，促进各项业务活动顺利开展，清晰的了解基本授权行为，并且做好战略驱动业绩评价的工作，对资源实现合理化配置，明确价值增长的基本方向。
（二）企业预算评价考核机制不完善全面预算管理是完整、有效的企业管理机制，并且与企业运营活动、资源、部门员工有着直接的关系。
不单单关系到各项预算工作的开展，还需要进行合理化的预算编制、预算执行，并编制完善的规划目标。
在整合预算成果数据的同时，开展数据分析工作，合理化的调整预算目标，确保监督检查考核到位。
通常来说，其开展预算编制工作、预算规划、预算目标执行，并对预算目标进行合理化的调整，可能需要花费大量的资金、人力等。
若缺乏到位的评价与考核、缺乏完善的机制，就会对内部监督的效果带来一定的影响。
高新技术企业全面预算管理研究
高新技术企业全面预算管理研究摘要:社会经济的开展使得高新技术企业的产品更新换代速度日益加快，为了凸显高新技术企业的市场综合竞争优势，更好地适应严峻的外部环境，高新技术企业应当重视内部管理模式的转型与升级。
以全面预算管理为核心，通过预算管理工具对高新技术企业开展方案、业务协调、财务控制等工作内容进行统筹规划，不仅能够深化产业结构改革，还能够促进企业的稳定开展。
关键词:高新技术企业;全面预算管理;策略探讨一、高新技术企业全面预算管理应用存在的问题分析(一)企业的预算管理范畴没有全面覆盖高新技术企业属于资金密集型企业，其全面预算管理工作的重心往往停留在利润上，忽略现金流的重要性，预算编制内容主要以销售预算、资产预算、人力编制预算、销售费用、管理费用、研发费用预算为主，预算编制内容没有全面反映现金收支业务及局部资金回收期较长的业务，使得预算编制内容存在片面性。
(二)企业的预算执行不足动态化过程管理大局部高新技术企业为了贯彻落实预算计划，往往会以预算分析机制作为预算执行过程的控制机制。
但在实际操作中，预算分析工作没有形成系统分析的管理理念，示例:财务部门仅仅针对财务收支预算情况编制分析报告;研发部门也只负责研发预算分析报告，无法保证预算分析数据的客观性和准确性。
此外，局部高新技术企业为了提升研发成果转化率，对研发部门给予了过多的预算资金支配权，但不足严格的过程监督和工程评估，使得实际执行与预算偏差较大。
(三)企业各环节预算与资源配置不平衡局部高新技术企业销售预算增长幅度很大，而相应的人力资源投入和业务费用投入、生产投入、资金预测等没有到达同比增长，造成各项资源供给缺乏，也影响了企业销售业绩;同时，企业预算管理工作流于形式，不足资源盘点环节，没有发挥预算管理工具的预测职能，造成局部业务环节资源短缺，而局部业务环节资源闲置，从而影响了企业资源及资金的使用效率。
(四)企业的预算与绩效管理脱节一方面，高新技术企业没有将预算执行情况与绩效考核直接挂钩，在人员约束缺乏的情况下，很难保证预算管理执行效率的提升;另一方面，局部高新技术企业虽然建立了预算绩效考核体系，但在考核指标设置上存在量化指标与定性指标不平衡的问题，无法客观全面地反映企业的经营情况，这也是造成预算考核不到位的主要原因。
基于高新技术企业的预算管理应用探索
基于高新技术企业的预算管理应用探索随着高新技术企业的快速发展和高速增长，预算管理对于企业的良性运转和可持续发展变得越来越重要。
预算管理是指在企业经营过程中，根据企业的战略目标和发展规划，对企业各项经济业务进行合理规划、控制和管理的一种管理方法。
本文将从以下几个方面对基于高新技术企业的预算管理应用进行探索。
高新技术企业的预算管理应以企业的战略目标为导向。
高新技术企业的战略目标往往是创新、高速增长和领先市场。
预算管理应以实现这些战略目标为出发点，确定企业在财务、市场、技术等方面的预算目标。
在财务方面，可以制定收入和支出的预算目标，确保企业的资金来源和运用符合企业的战略需求；在市场方面，可以制定销售和市场份额的目标，为企业的营销活动和市场拓展提供有力支持；在技术方面，可以制定研发和创新的目标，提升企业的技术实力和核心竞争力。
高新技术企业的预算管理应注重灵活性和创新性。
高新技术企业的经营环境和业务特点决定了其需要有灵活的预算管理方式。
传统的预算管理方法往往过于死板和僵化，难以适应高新技术企业快速变化的经营环境。
在预算管理中应充分考虑企业的灵活性和创新性需求，引入动态预算和滚动预算等灵活的预算管理方式。
可以借助信息技术手段，使用预算管理软件和云计算等技术工具，提升预算管理的效率和灵活性。
高新技术企业的预算管理应注重风险管理。
高新技术企业面临着较高的市场风险、技术风险和资金风险。
在预算管理中，应充分考虑这些风险，并进行风险评估和风险管理。
在制定预算目标时，应考虑到市场需求的不确定性和技术创新的风险，合理分配预算资源，降低风险对企业造成的不利影响。
可以建立风险预警机制，及时发现和应对各种风险，保障企业的可持续发展。
高新技术企业的预算管理应注重绩效评价。
绩效评价是预算管理的重要环节，可以通过评估和监控企业的预算目标的实现情况，及时发现问题和不足之处，并采取相应措施加以改进。
高新技术企业的预算管理应注重企业的长期发展绩效评价，而不仅仅是短期的财务绩效评价。
以战略为导向的全面预算管理在高新技术企业的应用研究
以战略为导向的全面预算管理在高新技术企业的应用研究全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，尤其是在高新技术企业中更是至关重要。
高新技术企业的特点是技术更新快、市场竞争激烈、资金需求大等，这就要求企业的预算管理需要紧密结合战略规划，才能更好地应对市场挑战，实现长期可持续发展。
本文将围绕“以战略为导向的全面预算管理在高新技术企业的应用研究”展开讨论，希望通过本文的研究，能够为高新技术企业的预算管理提供一定的借鉴和参考。
一、高新技术企业的特点与挑战高新技术企业是指依靠科技创新，以高科技为核心竞争力，具有显著技术风险，产品和服务具有较高科技含量，并具有较好的市场前景和生存发展能力的企业。
高新技术企业的典型特点包括：1. 技术更新快：科技的迅猛发展导致高新技术企业在技术领域需要不断创新，以保持市场竞争力。
2. 市场竞争激烈：高新技术领域往往有众多企业竞争，市场竞争压力大。
3. 资金需求大：科研、开发、创新等环节需要大量的资金支持，但又面临较高的技术风险，对资金的管理要求非常严格。
面对以上的特点和挑战，高新技术企业需要科学合理的预算管理模式来保证企业的健康发展。
二、以战略为导向的全面预算管理1. 战略规划与预算管理的关系战略规划是企业长期发展规划的核心，预算管理是战略规划的具体实施工具。
只有将战略规划与预算管理结合起来，才能更有效地实现企业的战略目标。
战略规划确定了企业的发展方向和长期目标，而预算管理则是实现这些目标的具体手段，它通过分配和利用资源来支持战略规划的实施，因此必须以战略为导向。
2. 全面预算管理全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等全过程上进行科学管理，确保企业资金的合理分配和良好的运用。
这种管理方式涉及到企业各个部门和环节，在预算编制时需要充分考虑战略规划的需要，确保预算与企业的战略目标保持一致；在预算执行时需要强调协调与沟通，以确保各项预算得以有效执行；在预算控制上要能够及时掌握各项预算执行情况，发现问题并及时调整。
高新技术企业全面预算管理的实施对策探析
高新技术企业全面预算管理的实施对策探析1. 引言1.1 背景介绍高新技术企业是指以高新技术为核心竞争力的企业，是推动经济转型升级、创新驱动发展的重要力量。
随着科技的不断进步和市场的快速变化，高新技术企业面临着越来越复杂的经营环境和市场竞争压力。
在这样的背景下，高新技术企业需要借助有效的预算管理来提升经营效率、降低经营风险，实现可持续发展。
传统的预算管理模式往往只注重财务指标的设定和监控，忽视了与战略目标的对接和全面的资源规划。
而全面预算管理则强调以企业战略为导向，将各项业务活动的预算相互关联，形成整体协调、有效运作的预算体系。
通过全面预算管理，高新技术企业能够更好地实现资源优化配置、降低生产成本、提升管理效能，从而增强竞争力，应对市场挑战。
本文将探讨全面预算管理在高新技术企业中的实施对策，希望为高新技术企业的预算管理提供一些有益的启示和建议。
通过对现有预算管理模式的分析和借鉴，结合全面预算管理的理论基础和实施方法，为高新技术企业的预算管理提供有效的指导和支持。
1.2 问题阐述在高新技术企业中，预算管理是一项至关重要的管理工作。
在实际操作中，由于高新技术企业的技术创新、市场变化等因素，预算管理面临着诸多挑战和困难。
其中最主要的问题之一是如何实施全面预算管理，以确保企业能够有效地掌控财务状况、提高运营效率，并最终实现可持续发展。
本文旨在探讨高新技术企业全面预算管理的实施对策，深入分析预算管理的现状和理论基础，以及预算编制过程中的关键因素和执行中的关键措施。
通过本文的研究，有望为高新技术企业提供有效的管理策略和指导，促进其健康稳定发展。
1.3 研究目的研究目的是为了探讨高新技术企业全面预算管理的实施对策，具体包括对现有预算管理现状的分析，以及基于理论基础的全面预算管理实施对策的探讨。
通过研究，旨在为高新技术企业提供有效的预算管理方案，提升企业绩效和竞争力。
通过深入研究预算编制过程中的关键因素和预算执行中的关键措施，为企业制定可行的预算策略和管理制度，从而更好地应对市场竞争和业务发展挑战。
高新技术企业全面预算管理对策探讨
高新技术企业全面预算管理对策探讨摘要：为优化企业资源的配置，提高企业经营效率，全面预算管理的概念运营而生。
高新技术企业作为国家重点扶持的类别，推行全面预算管理制度，重视全面预算管理的落地实施对于企业战略目标的实现更具有重要的意义。
实施全面预算管理，是现代企业管理变革中非常重要的一项工作，也是企业达成中长期战略目标的一项重要工具。
本文以A制造业企业为例，基于A制造类高新技术企业内部管理现状，深入分析其全面预算管理落地过程中存在的问题，并据此提出相应的解决对策，以期为高新技术企业全面预算管理的体系的建立健全提供一些参考。
关键词：全面预算管理；高新技术企业；制造业；企业管理一、高新技术企业全面预算管理的内容和意义（一）全面预算管理的概念及内容全面预算管理包括经营预算、资本预算和财务预算。
是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。
并通过对预算执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标进行对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助企业管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理需要充分的跨部门沟通以及企业所有相关部门的参与，是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、资本活动、财务活动进行控制、调整、分析、考评的管理活动，是一个全员、全业务、全过程的管理体系。
全面预算管理能把企业各个部门联系起来，充分发挥组织内部的协同作用，共同为实现企业中长期战略目标而努力，同时也是企业文化高度凝聚力的表现。
（二）高新技术企业实施全面预算管理的意义1.为企业实现战略目标奠定基础高新技术企业的项目主要以研发项目为主，由于研发项目周期较长，所以高新技术企业战略目标多为中长期目标，短期目标不一定能看到明显的效果，其全面预算管理的实施相较于普通企业显得更为重要。
研发项目具有高度不确定性，影响无形资产贬值的因素多且研发项目研发失败的可能性大，研发项目周期一般在1-3年，且多为定制开发或者意向开发，非常考验企业市场管理部门对于未来经济发展趋势的预测准确性，企业需要时刻关注市场趋势变化，不断调整战略目标和预算目标，从而使得全面预算管理目标与企业战略目标相契合。
高新技术企业加强全面预算管理实施效果的策略研究
高新技术企业加强全面预算管理实施效果的策略研究全面预算管理作为一项现代化管理工具，在高新技术企业内部有效推进，对于强化资源配置水平，提升管理质量有着极为重要的价值。
高新技术企业需全面树立正确认知，营造良好氛围，为全面预算管理落实奠定良好基础。
一、全面预算管理内涵及实施意义(一)内涵全面预算管理基于企业发展战略目标指引，通过全方位分析评估，对企业未来一段时间内的经营活动进行筹划，帮助企业将有限的财务资源及非财务资源进行合理分配，并对规划实施过程进行监督，评价实施结果，支撑经营活动优化调整，推动企业发展战略目标实现。
全面预算管理实施严格遵循全员性、全面性、全过程原则，集执行、监督、考核、激励于一体，助力企业实现管理控制力度强化。
与此同时，全面预算管理作为一项重要工具与管理方法，在促进企业发展战略目标实现方面也有着极为重要的价值，是强化企业管控力度、规避运营风险、提升管理质量的重要手段[1]。
(二)意义1.实现企业战略目标科学的发展战略规划只有落实到位才能发挥应有价值，为此，企业需对整体目标进行细化分解，落实至各职能部门，并保障落实成效。
在此过程中，需应用一定的度量工具对落实成效进行评估，全面预算管理成为必然选择，其有效应有能够准确度量各职能部门战略目标实现状况。
全面预算管理工作的落实能够将发展战略目标分解成一系列具体目标，各职能部门根据目标指引实现资源的合理配置，为目标实现奠定良好基础，最终促进企业整体战略目标实现。
与此同时，通过全面预算管理能够很好地把控战略执行过程，并基于市场经济环境变化进行调整，实现资源配置最优化。
2.防范经营风险全面预算管理的实施覆盖企业各项经济活动，能够准确识别企业业务活动中可能面临的风险，并对其进行评估，支撑管理层制定合理风险应对措施。
科学有效的全面预算管理能够促进各部门实现协同合作，相互制衡，从源头上避免违规行为产生，助力企业实现风险防控能力强化。
3.夯实业绩考核基础全面预算管理能够为绩效考核工作夯实基础，提供考核所需的各项数据。
关于如何在高新企业推行全面预算管理的研究
关于如何在高新企业推行全面预算管理的研究全面预算管理是指将预算管理范围扩展到企业的所有业务和部门，以实现资源的有效配置和控制。
在高新企业中推行全面预算管理是十分重要的，可以提高企业整体绩效和竞争力。
下面将针对如何在高新企业推行全面预算管理进行研究。
首先，在推行全面预算管理之前，高新企业需要深入了解预算管理的概念和原则，以及全面预算管理的意义和目标。
预算管理是通过制定预算、执行预算、预算控制和预算调整等方式，实现资源的有效配置和控制，以达到企业整体绩效的最大化。
全面预算管理则是在传统预算管理的基础上，将预算管理范围扩展到企业的所有业务和部门，以实现全方位的绩效管理和资源优化。
其次，高新企业需要建立完善的预算管理制度和流程。
首先，制定预算管理的相关政策和规定，确保预算管理的制度化和标准化。
其次，建立预算编制、执行、控制和调整的程序和流程，明确各个环节的职责和流程。
此外，还需要建立预算管理的信息系统，方便数据的收集和分析。
第三，高新企业需要培养和提升员工的预算管理能力。
预算管理需要各个部门和岗位的共同努力，所以提升员工的预算管理能力至关重要。
企业可以通过组织培训、开展经验分享和知识传授等方式，提升员工的预算管理意识和技能。
此外，企业还可以引入一些专业的预算管理软件和工具，提高预算管理的效率和准确性。
第四，高新企业需要建立有效的预算管理评价体系。
预算管理的目的是实现企业整体绩效的最大化，所以需要建立相应的评价指标和方法，对预算管理的成果进行评估和反馈。
企业可以制定相关的绩效指标和考核标准，根据企业实际情况制定相应的评估方法和程序。
通过定期的绩效评估和反馈，不断优化和改进预算管理的工作。
最后，高新企业在推行全面预算管理的过程中需要注意以下几点。
首先，要注重沟通和协调，确保各个部门和岗位之间的信息共享和协作。
其次，要注重数据的准确性和可靠性，建立有效的数据收集和统计机制。
此外，要注重风险管理和控制，及时调整和修正预算计划，以应对外部环境和市场的变化。
基于高新技术企业的预算管理应用探索
基于高新技术企业的预算管理应用探索1. 引言1.1 研究背景高新技术企业作为当今经济发展的主要推动力量，其预算管理在企业管理中显得尤为重要。
随着市场竞争的加剧和技术更新的迅速，高新技术企业预算管理也面临着新的挑战和机遇。
而如何利用高新技术企业的特点来提高预算管理的效率和有效性，成为了研究的重点。
高新技术企业在发展过程中常常面临资金压力、技术更新、市场变化等多方面的挑战，因此需要通过有效的预算管理来合理分配资源，实现企业战略目标。
预算编制过程分析、技术创新对预算管理的影响以及预算管理中的挑战等问题，都是当前需要深入探讨的议题。
本文将通过对高新技术企业预算管理特点、预算编制过程、实例分析、技术创新影响和挑战等方面的探讨，旨在为高新技术企业预算管理的应用提供一定的参考和指导。
希望通过本文的研究，能够为高新技术企业的预算管理应用探索提供一定的启示和帮助。
1.2 研究目的高新技术企业的预算管理在当前经济环境下显得尤为重要，其具有一定的特殊性和复杂性。
本文旨在探索基于高新技术企业的预算管理应用，分析其特点和面临的挑战，同时探讨技术创新对预算管理的影响。
通过对预算编制过程的深入分析和基于实例的研究，旨在为高新技术企业提供更加科学和有效的预算管理方法，促进企业的可持续发展。
本文旨在以此为目的，提出解决方案和展望未来发展趋势，为高新技术企业的预算管理提供参考和指导。
2. 正文2.1 高新技术企业预算管理的特点1. 技术变革和市场波动性大：高新技术企业所处的行业常常处于技术变革和市场波动的前沿，这就使得其预算管理需要更加灵活和敏捷。
预算编制需要考虑到技术更新换代的可能性，以及市场需求的快速变化，因此预算制定的时间周期通常会比传统企业更短。
2. 高投入和高风险：高新技术企业的研发成本通常较高，而且技术创新的风险也相对较大。
这就要求预算管理要更加注重资金的有效利用和风险的控制，以确保企业的可持续发展。
3. 高度依赖人才：高新技术企业的核心竞争力在于人才的创新能力和专业知识，因此在预算编制过程中需要充分考虑人才的薪酬和培训投入，以保证人才的稳定流动和团队的稳定性。
以战略为导向的全面预算管理在高新技术企业的应用研究
以战略为导向的全面预算管理在高新技术企业的应用研究摘要：在企业战略目标的指导下，全面预算管理是一种具备控制、评估等多种功能的综合的系统的管理机制和方法。
高新技术企业已经是我国发展战略性新兴产业、推进能源生产和全面提高信息化程度的重要部分。
本文概述了全面预算管理，并与高新技术企业的发展现状相结合，分析了存在的具体问题，希望找到能够提升高新技术企业整体预算管理有效并高效的方式。
Key：战略;全面预算;管理;高新技术;企业当今社会经济发展更加趋向于以高新技术为核心的知识经济时代已然来临，给我们的社会生产活动带来了非凡的影响，这其中也包含着现代管理的理论、管理技術和方法。
高新技术企业则是我们在战略层面发展新兴技术产业、新能源产业、信息技术产业的重要载体。
一、高新技术企业预算管理存在的问题及分析高新技术企业的发展中有着投入高、风险高、收益高、智力高的特点，这决定了其全面预算管理比一般企业更为特殊，这主要体现在以下几个方面。
（一）企业战略和企业的预算管理无法有效地联系在一起我国的高新技术企业又相对起步较晚，但这些企业有着很快的发展速度。
它的预算管理模式将由传统的预算管理转变为全面预算管理。
然而现行状态下，高新技术企业的战略目标仍然是财务指标最大化。
在此模式下，类似于传统预算管理模式还是将目标是否实现作为关键指标来衡量，这样的预算管理模式是片面的，无法有效地帮助实现企业战略目标。
高新企业在实际运用过程中，既需要实质性引入全面预算管理，但由于各方时间短、发展速度快等客观因素的限制，效果最终差强人意。
企业战略目标的实现反而受到了全面预算管理的限制。
（二）高新技术企业预算管理结构网格不健全在国内高新企业运行中，存在重研发轻管理的弊病。
自然，预算管理放在次要地位，由财务部门来统筹实施。
但需注意的是，虽然财务部门有自身的能力，也比较了解企业预算制定流程以及企业运营中的各种预算指标的执行情况，但财务部门更多地只从财务角度出发来制定全面预算，若无其他部门的高度配合，数据来源也不全面，具体实施力度也不够，预算权威也不够。
基于高新技术企业的预算管理应用探索
基于高新技术企业的预算管理应用探索近年来，高新技术企业在中国的发展迅速，预算管理应用成为了这些企业管理的重要一环。
预算管理是指企业根据其发展战略和目标，通过制定预算计划，控制和管理企业资金、资源的分配和使用，以实现企业经营目标的一种管理方法。
而在高新技术企业中，由于技术更新换代快，竞争激烈，预算管理更是具有重要的意义和挑战。
高新技术企业的预算管理应用需要充分考虑到技术创新的特点。
高新技术企业所从事的业务往往涉及到前沿的技术和知识产权的运用，预算管理需要更加注重研发投入和创新能力的提升。
在制定预算计划时，需要充分考虑到技术创新所需要的资金、人力资源和设备投入，以保证企业的技术领先地位。
在预算管理中也需要关注知识产权的保护，合理规划知识产权的使用和维护费用，确保企业的创新成果得到有效保护和利用。
高新技术企业的预算管理应用需要更加注重市场变化的应变能力。
由于高新技术行业的市场需求和竞争环境都是非常动态的，企业需要根据市场的变化及时调整预算计划，以适应新的市场需求和竞争状况。
在预算管理中需要引入灵活的预测方法和市场分析模型，及时了解市场动态，预测市场需求的变化趋势，调整预算计划，以保证企业的市场竞争力。
高新技术企业的预算管理应用需要更加注重风险管理和评估。
高新技术企业在开展创新活动时，往往伴随着较高的风险和不确定性。
预算管理需要考虑到技术研发的失败风险和市场推广的不确定性，做好相关的风险管理和评估工作。
在预算计划中，需要充分考虑到可能出现的风险和不确定因素，合理规划风险准备金和其他风险管理措施，以防止风险的发生对企业造成负面影响。
高新技术企业的预算管理应用需要更加注重绩效评价和激励机制的建立。
由于高新技术企业的业务往往涉及到技术创新和知识产权的运用，传统的财务指标往往不能全面反映企业的价值和绩效。
在预算管理中需要引入其他的绩效评价指标，如技术创新的数量和质量、知识产权的价值和运用情况等，以更全面地评估企业的绩效。
基于高新技术企业的预算管理应用探索
基于高新技术企业的预算管理应用探索随着高新技术企业的快速发展，预算管理在企业管理中的重要性日益凸显。
预算管理是一种有效的管理工具，通过规划和控制企业的收支，帮助企业实现长期战略目标和短期利润最大化。
本文将探索基于高新技术企业的预算管理应用，包括预算制定、预算实施、预算监控和预算调整等方面。
预算制定是预算管理的起点。
高新技术企业在制定预算时需要考虑多个因素，如企业发展阶段、市场环境、竞争对手等。
预算制定的目的是合理规划企业的收入和支出，并根据企业的发展战略确定预算的重点和优先事项。
在制定预算时，企业可以借助各种预测和分析工具，如趋势分析、回归分析和市场调研等，以准确预测企业的财务状况并为未来做出合理的决策。
预算实施是保证预算管理有效性的重要环节。
一旦预算制定完成，企业需要将预算转化为实际行动，并通过各种管理手段来实施预算。
高新技术企业可以通过优化资源配置、提高生产效率和控制成本等方式来实现预算的目标。
与传统企业相比，高新技术企业具有较高的技术含量和创新性，预算实施涉及到技术研发、市场推广、人力资源等方面的管理。
在预算实施过程中，高新技术企业需要制定相应的管理策略和措施，确保预算的有效实施。
预算监控是预算管理的核心环节。
通过对预算的监控，企业能够及时了解实际收支情况与预算目标的差距，及时调整和纠正预算执行的偏差。
预算监控可以通过制定预算执行报告、定期审核和分析财务报表等方式来实现。
高新技术企业可以借助信息化技术来实现预算监控的自动化和精确化，提供实时的财务数据和报告，帮助管理层迅速反应和决策。
预算调整是预算管理的重要手段。
由于外部环境的不确定性和企业内部的变化，预算可能需要进行调整以适应新的情况。
预算调整可以根据实际情况和需求对预算目标、预算金额和预算分配进行修正和调整。
在高新技术企业中，预算调整通常涉及到技术研发、市场推广和人力资源等方面的调整。
通过预算调整，企业能够更好地应对市场竞争和内外部环境的变化，保持企业的竞争力和可持续发展。
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作用 。 我国高新 技术企业具有高成长性 、 高投入 、 高风险 、 高收益特
点， 为规避风 险， 实现持续性高 收益 ， 必须基 于企业战略导 向把全 面预算管理 引入到企业管理中。
进人２ 世纪 ，以高新技术为核心的知识经济 已成为 当今经济 １ 社会发展 的主要趋势 ， 以生物技术 、 航空航 天技术 、 通信 技术和网 络技术为核心的知识 经济 时代 已经到来 ，给人类社会生产生活带 来 了巨大 的影 响 ， 也包括现代管理理 论 、 管理 方法和管理技术 。 我 国“ 十二五” 规划 重点提出了“ 型升级 、 转 提高产业核心竞争力 ” 重
有关 责 任 部 门并 未 追究 。 如 ， 多 高 新 技 术企 业 存 在 考 核 失 效 的 例 很 情况 ， 核 职责 不 明确 、 考 考核 部 门相 互 包 庇 、 核 标 准 不 科 学 、 核 考 考
的弊病一直存在 ， 对预算管理重视不足， 仅交由财务部 门编制预算
并 进 行 实 施 ， 然 财 务 部 门 具 有 特 殊 的 职能 地 位 ， 虽 比较 了解 企 业 预 算 制 定 流 程 和企 业 实 际 经 营 活 动 中各 种 预 算 指 标 的 执 行 状 况 ， 缺
债表等弹性预算 、 流动预算 、 零基 预算 等现代财务预算方法 ， 降低 了预算方法 的科学性 。 （ 研发 费用预算管理不全面 高新技 术企业 的核心业务 是 四） 研发 ， 以 ， 所 研发费用是研发工作 开展的物质保障 。 高科技企业 在 研发费用预算管理方面存在一些 问题 ， 主要体现在以下几个方面 。
新技 术 企 业 采 用 的 预 算 编制 方 法 主要 是 运 用 销 售 预算 、 产 预算 、 生 人 工成 本 预 算 、 制造 费用 预 算 、 品成 本 预 算 和 管 理 费 用预 算 等 固 产 定 的业 务 预算 进 行 编 制 ， 乏 现 金 预 算 、 计 损 益 表 和 预计 资产 负 缺 预
业 战 略 无 法 切 实 地贯 彻 。 （ ） 算 管理 组 织 结 构 不健 全 高 新 技 术 企 业 重 研 发 轻 管 理 二 预
视 ，研发费用得不 到有效合理的运用 ，将会影 响研发项 目后期发 展。 次， 其 研发费用预算管理 方法不恰当 。 高新技术企业在 研发过 程 中采用的预算管理方法不合理 ，导致企业在研发 中受到不确定 性影响很大 ， 加上研发周期 较长 ， 一般 的预算管理方法不能准确地 预算 出研发周期 、 阶段性研 发费用 和资源消耗情况 ， 导致研发费用
二 、 新 技 术 企 业 预 算 管 理存 在 的 问题 及 分 析 高
（ ） 算 管 理 不 能 与 战 略 有 效 衔 接 我 国 高新 技 术 企 业 起 步 一 预 晚 ， 发 展 迅 速 ， 预 算 管 理模 式 由传 统 预 算 管 理 向全 面 预算 管理 但 其
转变 。 目前 ， 高新技术企业仍旧实行 以追求财务指标最大化作 为企 业 战略 目标是否实现 的关键性指标 的传统预算管理方式 ，这种片 面化 的预算管理方式不能有力地支持企业 战略 目标的实现。快速 发 展的高新技术企业在引入全面预算管理 时 ， 由于发展 时间较短 ， 急于壮 大行业市场地位 ，在实际运用全 面预算管理时反而限制了 企业战略 目标 的实现 。 在高新技术企业 中， 高层决策者更多关注技 术 研 发 ， 为 预 算 管 理 与 企业 战 略基 本 上 没 有 联 系 ， 理 实 践 多 关 认 管 注短期经营细节 ， 而缺乏长期战 略执行情 况。 另外 ， 高新 技术 企业 的决策者大多主要关 注预算决策 ，对将 预算 目标贯彻到实践操作 过程中缺乏明确的思路 ， 没有把预算和 战略联系起来 ， 最终导致企
大 任 务 ， 高新 技 术 企 业 已是 我 国 发展 战 略性 新 兴 产 业 、 动 能 源 而 推
生产和利用方式变革和全 面提高信息化水平的关键 载体 。随着我 国高新技术企业在国 内外 市场 的竞争 Ｅ趋激烈 ，加强企业管理能 ｌ 力势在必行 ，而 目前全面预算管理在企业 中发挥着越来越重要 的
预算管理 Ｉ ｕｇｔ ａ ａｅ ｎ ｄ ｅ Ｍ ｎ ｇｍｅｔ Ｂ
基于 战略导 向的高 新技术企业全面预算管理研究
武 汉理 工大学 马 洁
一
、
引 言
高新技术企业预算 目标 的确定方法缺乏科学性 。高新技术企业不 能根据预算 内容不同而采取相应 的方法 ，导致预算 目标停 留在成 本、 收入 、 费用 等传 统预算管理控制上 ， 不能把企业 的战略 目标体 现到预算 目标 中， 导致预算 目标脱离 实际而无法执行 ， 或不能得到 预算执行部 门和人员的认 同 ，无法激励员工积极 主动地完成预算 目标 ， 而使预算效果大打折扣 。 其次 ， 预算编制方法落后 。 目前 ， 高
预算不准确。 （ ） 算 重编 制 轻 实施 与考 评 重 编 制 轻 实 施 和 考 核 是 企 业 五 预
预算管理 的通病。 在实际中 ， 高新技术企业耗 费大量 时间编制项 目 预算和年度预算等 ， 是为了保证 全面预算管理 的科学性 ， 但在实践 操作 中 ， 却往往轻视事 中的控制 和事后 的反馈 。 例如 ， 研发项 目在 研发 中期 ， 依据项 目进展持续要求追加研发费用 ， 企业决策者为 了 保证项 目整体推进 ， 要求财务部门满 足研发项 目的需求 。 对于事后 考核 ， 往往 由于研发项 目的成果而找出若 干主客观理 由来应对 ， 对