安踏供应链管理分析报告

安踏供应链管理分析报告

供应链资源整合的结果将是实现生产/服务活动中物流、资金流以及信息流的合理流动与衔接顺畅，实现供应链系统的价值增值。本文从供应链资源整合的角度针对安踏集团现行供应链体系中存在的问题进行供应链资源整合。

关键词:安踏供应链资源整合集成化

1.安踏现行的供应链模式

垂直一体化模式即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。

2.问题分析

安踏的垂直一体化模式导致了安踏的大量库存堆积,拖累安踏半年利润下滑17%。安踏体育2012年发布的上半年财报显示，公司营业额为39.34亿元，同比下降11.6%;毛利率为16.44亿元，同比下滑13.7%;归属于上市公司股东的净利润为7.7亿元，同比下降17%。安踏在半年报中指出，由于库存居高不下以及产品大幅打折,利润遭到了严重影响。此外安像阿迪达斯这样的全球顶尖企业采用的是“销什么，产什么”模式，而安踏则采用的是“产什么，销什么”

在与供应商合作方面安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则,如面料、辅料的开发商要有同等开发能力，不注重与供应商的合作，与供应商间缺乏信任与配合。而且安踏的自产比例较高，鞋和服装的自产比例分别是50%和9%，而像NIKE等运动企业的生产则是几乎全部外包，企业只负责研发工作。安踏的供应链模式是典型传统的供应链模式。

3.供应链资源整合

3.1理论依据--采用集成化的供应链管理

集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重构-面向对象过程控制组成第一个控制回路(运作回路)，由顾客花决策-信息共享-调整适应性-创作性团队组成第二个回路(策略回路)，在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的整体。

企业从传统的管理模式向集成化供应链管理模式转变，一般经历基础建设、只能集成管理、内部集成化供应链管理、外部集成化供应链管理、集成化供应链动态联盟五个阶段,包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。

3.2整合过程

3.2.1供应链集中化

将分销中心本地化。鞋子、衣服的样式，款式，设计出来就拿给总公司看，鉴定，决定。确定后，就进行生产，原材料就发到广州销售总部，广州各个销售网点(安踏专卖店)向广州销售总部订货，再由广州销售向网点配送。

消费者到安踏专卖店购买时，可以选择现成品，可以选购原材料，店上的技术人员当场把鞋子做好。消费者需要怎么样的款式，都可以说出来，销售人员会把这些意见进行反馈，源头进行设计生产。需求、订货的信息，可以从消费者传到源头生产商。这样可以第一时间知道消费者要的是怎么样的

款式，而不会经过漫长的订购时间曲扭了消费者的意愿。借鉴DELL的模式实现网上下单，根据顾客的需求进行生产。

这将会会给安踏企业带来款式多样化,吸引更多的消费者。使生产成本降低，质量大大的提高,更加适应现代化市场,满足消费者的个性需求。缩短上市时间，快速分销到全国，占领市场份额。可以延长商品的生命周期。可以减少库存投资。减小牛鞭效应。

3.2.2加强与供应的战略合作

与供应商合作，建立良好的战略同盟关系，注重供应链总成本而不是追求自身利益的最大化。要让供应商赚钱,采取团队考核并为供应商留出合理的利润空间。“游戏规则中,不让你的伙伴赚钱,他也不会回报你。为供应商增值,他们就愿

意与你共同进退。”

与供应商的战略合作可以保证企业原料的稳定供应，保证生产可以一直稳定有序的进行，发挥供应链的整体能量，达到供应链企业机体获利的目的。

3.2.3将非关键业务外包

将主要精力放在关键的业务上，将非关键业务外包。企业只负责款式的研发工作,将生产这些非核心竞争业务外包出去给专业的企业。这样企业有更多的时间和精力去做自己的关键业务，提高核心竞争能力。

3.2.4整合总结

通过对上述几个方面的改进可以改变安踏集团的供应链模式,使其可以对市场需求做出快速的的反应，增加企业的柔性，降低风险，减少因库存等因素造成的利润减少，提高企业的竞争力。

4.结束语

在现代企业的业务越来越趋于国际化的今天,垂直一体化的模式已很难适应现在的现状，供应链的横向一体化是发展的需求。供应链管理的目的在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。而供应链的资源整合可以帮助企业实现这一目标，提高企业的竞争力，使业保持长远的领先地位优势。