战略管理知识点总结
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
企业战略管理必考知识点
一、五力模型1、潜在竞争者进入风险（规模经济，品牌忠诚，绝对成本优势，顾客转换成本，政府管制，进入壁垒的局限性）2、同业竞争者的竞争（产业竞争结构，需求环境，成本环境，产业退出壁垒的高度）3、产业需求4、成本环境5、退出障碍6、购买方的议价能力7、供应商的议价能力8、替代品的威胁9、互补品潜在竞争者进入风险是壁垒强弱的函数，进入壁垒越高，风险越低，利润越高。
波特模型的改进弱化了创新的作用，备受批评。
1、未能充分揭示5种竞争力量之间的相互作用方式及动态演变关系；2、过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；3、单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对现有企业的影响，未能全面考虑供方与买方在其它方面对企业的作用力；4、未能考虑互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度和赢利潜力的影响。
二、横向一体化提高利润1、降低成本2、通过差异化提高企业产品的价值3、复制商业模式4、在行业内缓和竞争状态，以便降低价格战的风险5、提升对供应商或买方的议价能力缺点：与兼并和收购相关的各种误区，以及这种战略可能会使企业与反垄断当局陷入直接冲突的境地纵向一体化获得竞争优势1、建立进入障碍的便利2、专门资产投资困难的减轻3、产品质量的维护4、价值链相邻阶段安排的改善缺点：官僚成本的上升，灵活性的缺乏三、进入新行业的三个方式：内部新投资，收购，合资内部投资：企业在原有业务领域拥有一些列有价值的竞争能力，可以在新业务新行业被利用和重组时使用。
失败原因：进入规模太小，商业化不足，管理水平低下。
避免失败的准则：对项目选择和管理的结构化方式、整合研发与营销过程以提高投资方案的商业化水平，客观的规模进入收购：企业缺乏在新的市场竞争的能力，进入障碍大，企业不想承担风险的时候使用。
失败原因：收购后整合乏力，高估收购能创造的价值，高昂的收购成本以及收购前评估不力。
避免：结构化的前期评估，有效的收购战略，积极尝试把被收购企业纳入收购企业组织之中以及总结经验合资：与建立新业务相关的风险和成本超出企业愿意自己承担的部分与拥有补充性技能和资产的其他企业合作建立新业务四、全球化战略进入方式选择出口模式，许可证模式，特许经营模式，合资公司模式和建立全资子公司模式。
《公司战略与风险管理》-2024年CPA考试必背知识点
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
战略管理知识点
战略管理知识点在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的生存和发展至关重要。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的重要性战略管理就像是企业航行的指南针，它能够帮助企业明确方向，避免盲目发展。
一个好的战略能够使企业在复杂多变的市场环境中迅速做出反应，抓住机遇，应对挑战。
如果企业缺乏明确的战略，就如同在大海中失去方向的船只，随波逐流，很容易被市场淘汰。
同时，战略管理有助于企业合理配置资源。
资源是有限的，而企业的需求是多样的。
通过战略管理，企业可以根据战略目标的需要，有针对性地分配人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，实现资源的最优配置。
再者，战略管理能够提升企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，企业只有制定出独特而有效的战略，才能在众多竞争对手中脱颖而出。
例如，苹果公司凭借其创新的产品战略和品牌战略，成为全球最具价值的公司之一。
二、战略管理的过程战略管理通常包括以下几个主要过程：1、战略分析这是战略管理的基础，包括对企业外部环境和内部条件的分析。
外部环境分析主要涉及宏观环境（政治、经济、社会、技术等）、行业环境（竞争对手、供应商、客户等）。
内部条件分析则侧重于企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
通过全面深入的分析，企业能够了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
2、战略制定在战略分析的基础上，企业需要制定战略。
这包括公司层战略（如多元化战略、一体化战略）、业务层战略（如成本领先战略、差异化战略、集中化战略）和职能层战略（如市场营销战略、人力资源战略、财务战略等）。
战略的制定需要结合企业的使命、愿景和目标，同时要考虑到企业的资源和能力。
3、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程。
这需要企业在组织结构、人员配备、资源分配、文化建设等方面进行相应的调整和变革，以确保战略的顺利执行。
战略管理的知识点总结
战略管理的知识点总结导论战略管理是一个复杂而且多层次的管理领域，它涉及到整个组织的目标设定、资源配置、竞争优势的建立和保持等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理变得尤为重要，组织需要通过合理的战略规划来保持自己的竞争优势并取得成功。
本文将会对战略管理的一些重要知识点进行总结，包括战略规划的概念、战略管理的发展历程、战略分析的工具、战略实施的方式、战略控制的方法等。
通过对这些知识点的深入理解，读者将能够更好地应用战略管理的理论知识来指导自己的实践工作。
一、战略规划的概念战略规划是指组织为了实现长期目标所进行的规划活动。
它包括对组织内外部环境的分析、对组织资源的评估、以及对未来发展方向的设定。
战略规划的主要目的是帮助组织确定未来的发展方向，并为此制定相应的行动计划。
在实际操作中，战略规划通常包括以下步骤：确定组织的使命和愿景、分析外部环境、评估内部资源、制定战略目标、选择适当的战略、以及制定实施计划。
二、战略管理的发展历程战略管理作为一个管理学科领域，已经有着悠久的发展历史。
在20世纪50年代，战略管理逐渐成为了管理学界的热门话题。
此后，一系列著名的管理学家陆续提出了许多关于战略管理的理论观点和模型。
例如，波特的五力模型、SWOT分析模型、价值链模型等，这些理论和模型在战略管理领域得到了广泛的应用。
战略管理的发展历程与商业环境的变化和管理理念的更新密切相关，它从最初所强调的竞争优势，逐渐演变为注重组织创新和可持续发展。
三、战略分析的工具战略分析是战略管理中的重要方法，它通过对外部环境和内部资源的分析，使组织能够更好地了解自己和市场，从而为未来的决策和规划提供数据支持。
战略分析通常使用的工具包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、环境分析、资源分析等。
这些工具可以帮助组织了解市场的竞争态势和自身的实力，从而制定出更为有效的战略规划。
四、战略实施的方式战略实施是指将战略规划转化为具体的行动计划和实施方案的过程。
战略管理课程知识点总结
名词解释：1.愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述，企业愿景体现了企业的核心价值观，是企业为之奋斗的意愿，愿景为企业的发展提供了动力。
2.使命：是组织或个体基于其价值观，对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。
3.社会责任：是企业基于自身形象考虑而对社会利益相关者的友好回应。
是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。
4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计，生产，营销，交货等在内的一连串活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起共同构成企业的价值链。
5.企业能力：指企业能够将其资源加以整合，已完成预期任务和目标的作用力6.低成本战略：通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势7.差异化战略：在设计，质量，性能，服务，款式，研发，超值服务等诸多方面实现差别化，形成独特优势8.聚焦战略：聚焦于某一狭窄的小块市场，通过服务某一特定顾客群而赢得比较优势9.电子商务战略：是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动频率，创造商机以提高企业盈利能力和竞争能力。
10.互联网+：是指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动互联网，云计算，大数据，物联网等在经济，社会生活各部门的扩散和应用过程。
11.SWOT分析：优势劣势机会威胁12.平衡积分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系简答1.战略的构成要素①经营范围是企业从事生产经营活动的领域，反映了企业与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生做的要求。
《企业战略管理知识重点总结5篇》
《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。
战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。
战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。
pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。
产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分。
根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。
针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。
产品种类、销售区域、消费者类别。
五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
战略管理知识点梳理
P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点企业战略管理是指组织领导层通过明确的目标设定、资源配置和绩效评估，以及与内外环境的适应能力，为企业的长期发展和竞争优势进行规划和决策。
下面将介绍几个关键的企业战略管理知识点。
一、战略规划与目标设定战略规划是企业制定战略的过程，涉及到企业的长期目标、核心竞争优势和资源配置等。
目标设定是指明确企业组织全体成员所共同追求的理想状态。
在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的变化，明确企业的核心竞争力，并制定合理的目标来实现长期增长。
二、核心竞争力与市场定位核心竞争力是企业在市场中获得竞争优势的能力，是企业在特定领域中独特的价值创造方式和资源配置能力。
企业需要通过分析市场需求、竞争对手和自身资源，明确自己的核心竞争力，并据此确定合适的市场定位策略。
三、资源配置与组织结构资源配置是企业根据战略目标对其资源进行分配和利用的过程。
企业需要根据战略规划确定的目标，明确资源配置的重点和优先级，合理分配资金、人力和物资等资源。
同时，企业还需要建立灵活高效的组织结构，以适应战略发展和变化。
四、绩效评估与战略调整绩效评估是企业对战略实施过程进行总结和评价的过程，包括对目标达成情况和绩效指标的考核。
企业需要根据绩效评估结果，及时发现问题，调整和优化战略，以保持竞争力。
五、创新与变革管理创新和变革是企业持续发展的动力和关键能力。
企业需要关注市场趋势，及时调整战略，进行产品和服务的创新，以满足消费者的需求。
同时，企业还需要建立灵活的变革管理机制，使组织能够适应环境变化和技术进步。
六、风险管理与应对策略风险管理是指企业通过识别、评估和应对可能对组织目标实现产生不利影响的风险的过程。
企业需要建立完善的风险管理体系，制定相应的风险应对策略，并及时对风险进行监控和调整。
以上是企业战略管理的一些关键知识点，企业在实施战略管理时需要综合运用这些知识，以提升竞争力和实现长期可持续发展。
只有正确认识和灵活运用这些知识点，企业才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。
战略管理重要知识点总结
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
管理学原理知识点总结第八章 战略管理
一、战略管理的重要性1、什么是战略管理？战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
2、战略管理的目的战略管理包含了许多重要的管理决策，各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理。
对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
二、战略管理过程战略管理包含6个步骤：步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么？定义组织的使命会迫使管理者仔细的确定企业的产品和服务的范围。
案例：普赖姆公司是美国密苏里州的卡车运输公司，它的使命是通过向其顾客提供卓越的服务来实现公司的成长。
案例：博迪商店国际公司的使命是这样陈述的：专心致志于我们的事业，以跟上社会和环境变革的步伐。
确定一个组织的目的或存在的理由，对于非营利性组织来说也是同样重要的。
步骤2：外部因素分析外部环境对管理者是一个重要的约束。
外部因素分析是战略过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。
成功的战略将是与环境吻合的战略。
每一个组织的管理者都需要分析环境。
例如：竞争的情况、拟议中的法律法规的影响、对地的劳动力供给情况等。
在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。
在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。
注意：同样的环境可能对处以同一产业的不同公司意味着机会或者威胁，这是因为每家公司的资源或管理能力不一样。
步骤3：内部因素分析我们从外部环境转向考察组织的内部。
内部分析主要是对组织的资源进行评估，比如：金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等。
管理者必须要认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。
CPA公司战略与风险管理知识点总结
CPA公司战略与风险管理知识点总结一、战略管理知识点1.组织使命和愿景-组织使命是指组织的核心目标和价值观，愿景则是指未来组织的发展方向和目标。
CPA公司需明确使命和愿景以指导战略制定和实施。
2.战略规划-包括制定长期和中期战略目标，确定竞争优势和市场定位，确定战略措施和实施计划。
3.环境分析-包括对外部环境（如经济、政治、法律等）和内部环境（如组织资源、能力等）的分析，以识别机会和威胁。
4.竞争战略-选择适合的竞争战略，如低成本领先战略、差异化战略、专注战略等，以获取竞争优势。
5.战略实施-包括确定资源需求和配置、制定组织结构和文化、制定绩效评估和控制机制等，以确保战略有效实施。
二、风险管理知识点1.风险识别-通过对组织内外部环境的分析，识别可能对组织目标实现产生负面影响的风险，包括战略风险、市场风险、财务风险、法律风险等。
2.风险评估-对识别的风险进行评估，确定其可能性和影响程度，并进行优先级排序，以便进行风险管理和控制。
3.风险应对策略-采取不同的风险应对策略，如避免风险、减轻风险、转移风险和接受风险等，以降低风险对组织的影响。
4.风险监控和控制-监控风险的变化和发展趋势，制定风险控制措施，并进行风险控制效果的评估，以确保风险得到有效控制。
5.灾难恢复计划-制定灾难恢复计划，包括对关键业务和关键资源进行风险评估和备份，以在灾难事件发生时能够迅速恢复正常运营。
三、其他知识点1.业务发展和市场营销-制定业务发展战略，进行市场营销活动，扩大客户群体，提高市场占有率。
2.财务管理-管理财务资源，包括资金管理、预算管理、投资决策和绩效评估等，以支持组织的战略实施。
3.组织行为与人力资源管理-管理组织内部的人力资源，包括员工招聘与培训、绩效评估、员工激励和团队建设等，以支持战略目标的实现。
4.合规和法律风险管理-遵守相关法律法规，进行合规审计和风险评估，制定合规措施，以降低法律风险。
5.信息技术和数据安全-管理组织的信息技术和数据安全，包括数据备份和恢复、网络安全和防护、数据隐私保护等，以防范信息安全风险。
cpa战略知识点汇总
cpa战略知识点汇总CPA战略知识点汇总。
一、战略与战略管理。
1. 战略的定义。
- 传统概念：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
强调计划性、全局性和长期性。
- 现代概念：一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。
更强调应变性、竞争性和风险性。
2. 战略管理的内涵。
- 战略管理是一个动态管理过程，是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
- 战略管理的要素包括战略分析、战略选择和战略实施。
二、战略分析。
（一）外部环境分析。
1. 宏观环境分析（PEST模型）- 政治和法律环境（Political）- 包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
例如，国家对某些行业的补贴政策会影响企业的发展方向，如对新能源汽车行业的补贴促进了相关企业的发展。
- 经济环境（Economic）- 宏观经济环境：包括经济发展阶段、宏观经济政策（如财政政策、货币政策）等。
例如，在经济衰退期，企业可能面临市场需求下降、资金紧张等问题。
- 微观经济环境：涉及消费者收入水平、消费结构等。
例如，随着居民收入水平提高，对高端消费品的需求可能增加。
- 社会和文化环境（Social）- 人口因素：如人口规模、年龄结构、人口分布等。
例如，老龄化社会的到来，会使老年用品和服务市场需求增加。
- 社会流动性：包括社会的分层情况和各阶层之间的转移。
- 消费心理：消费者的购买动机、偏好等。
例如，环保意识的增强使消费者更倾向于购买绿色产品。
- 生活方式变化：如互联网的发展改变了人们的购物、娱乐等生活方式。
- 技术环境（Technological）- 技术进步对企业的影响巨大。
例如，互联网技术的发展催生了电子商务企业，同时也促使传统零售企业进行数字化转型。
2. 产业环境分析。
- 产品生命周期理论。
- 导入期：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。
战略管理模型知识点总结
战略管理模型知识点总结在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要设计和执行有效的战略来获得竞争优势。
战略管理是指组织为实现长期目标而制定和实施的计划、策略和决策的过程。
战略管理模型是帮助组织管理者在制定战略过程中分析现状、制定目标、选择策略和实施措施的工具和方法。
本文将从战略管理的概念、模型和应用等方面进行总结，为读者提供有关战略管理的全面了解。
一、战略管理的概念1.1战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标而制定和实施的计划、策略和决策的过程。
它包括了动态组织环境的分析、确定组织的愿景与使命、战略目标的设立、战略规划的制定、战略执行与控制等环节。
通过战略管理，组织可以有效地应对外部环境的变化，保持竞争优势。
1.2战略管理的意义战略管理对一个组织非常重要，因为它能帮助组织实现长期的目标，提高竞争力，降低风险，获得持续的经济收益。
通过制定和实施战略，组织可以更加清晰地了解自己的定位，更好地应对外部环境的变化，更加高效地利用资源，更好地实现组织的使命与愿景。
1.3战略管理的特点战略管理具有长期性、综合性、灵活性和动态性等特点。
长期性体现在战略管理是为了实现组织长期目标而制定的计划和策略。
综合性体现在战略管理需要综合考虑内外部环境、资源和利益相关者的因素。
灵活性体现在战略管理需要根据环境的变化不断调整和修正战略。
动态性体现在战略管理是一个不断更新和改进的过程。
二、战略管理模型2.1SWOT分析模型SWOT分析模型是战略管理中最常用的模型之一，它包括了对组织内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁进行分析。
优势和劣势主要指的是组织内部具有的资源和能力，机遇和威胁主要指的是外部环境的变化和影响。
通过SWOT分析，组织可以制定更加针对性的战略，抓住机遇，化解威胁。
2.2五力分析模型五力分析模型是由波特提出的战略管理模型，它包括了对行业内竞争者、新进入者、替代品和供应商、买家等五个力量进行分析。
通过五力分析，组织可以更好地了解行业竞争的特点和规律，发现竞争优势与劣势，制定相应的战略。
战略管理知识点
战略管理知识点1.战略管理类型如下2.稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
稳定战略的类型：1、无变化战略。
2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略特征：a) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。
b) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减。
C) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
适用条件：1、外部环境----(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定。
2、企业内部实力----(1)环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
(2)当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
优点：1.企业经营风险相对较小；2.保持企业内部平衡；3.充分挖掘内部潜力；4.能避免发展过快而导致的弊端；5.能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
缺点：企业可能失去一些迅速发展的机会，长期实行稳定型战略往往容易使企业减弱风险意识。
3.防御战略：也称紧缩战略，是指企业以目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。
是一种消极的发展战略。
一般而言，企业实施紧缩战略只是短期的，并不是一种失败战略，是企业规避风险的战略。
类型：转变战略撤退战略（放弃战略）清理战略特征：（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
战略管理知识点 梳理
战略管理课程基本知识点、基本理论主要方法工具北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组第1部分基本概念1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。
2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。
5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。
6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。
包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。
8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。
9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
10.战术：为实施战略而采取的行动。
11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。
12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。
13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。
14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。
15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。
16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。
17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
十大战略知识点总结
十大战略知识点总结战略管理是组织管理的基本方针和策略的制定和执行过程。
它涉及组织的长期目标和规划，以及如何实现这些目标和规划。
对于企业和组织来说，战略知识是非常重要的，因为它能够帮助他们在竞争激烈的市场上立足并取得成功。
在这里，我们将探讨十大战略知识点的总结，以帮助您更好地理解战略管理的重要性和实践。
1. 企业定位与差异化企业定位与差异化是指企业如何在市场中找到自己的位置，并通过差异化战略来吸引和保留客户。
企业定位主要涉及市场细分和目标市场的选择，而差异化则是通过产品、服务、价格、质量等方面的差异来吸引客户。
通过良好的企业定位和差异化策略，企业可以在竞争激烈的市场中建立自己的竞争优势。
2. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以更好地了解自身的竞争环境，并据此制定战略计划。
SWOT分析有助于企业抓住机会，克服威胁，利用优势，改进劣势，从而提高竞争力。
3. 竞争优势竞争优势是企业在市场上获得成功的关键。
企业可以通过产品差异化、成本领先、市场占有率等方面来创造竞争优势。
了解自身的竞争优势，企业可以更好地制定战略计划，并在市场中获得成功。
4. 价值链价值链是企业内部活动的一种分析框架，用于分析企业如何在产品或服务的生产和营销过程中创造价值。
价值链分析有助于企业找出存在冗余和浪费的环节，并通过改进来提高整体效率和降低成本，从而增加竞争优势。
5. BCG矩阵BCG矩阵是一种用来评估企业产品组合的战略管理工具，通过将产品按照市场增长率和市场份额进行分类，从而确定企业在产品组合上的优先投资和发展方向。
通过BCG矩阵，企业可以更好地管理自己的产品组合，提高整体业务绩效。
6. 波士顿咨询公司五力分析波士顿咨询公司五力分析是一种用来评估市场竞争力的战略管理工具，通过分析行业内的供应商、买家、竞争者、潜在新进入者和替代品的竞争力，从而确定企业在市场中的竞争地位。
战略管理教程--重点知识点
第一章战略管理概论1．企业战略的含义与特征企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。
2．企业战略管理的内涵与特征企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
企业战略管理的特征：（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
3．企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略管理则是对企业战略的一种"管理"，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。
对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
4．企业战略的层次企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
第二章战略分析1．PEST的基本内容PEST主要是对政治法律因素（P--Politics）、经济环境因素（E--Economy）、社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。
2．迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的主要内容3．潜在进入者的含义潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
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战略管理导论1.定义：企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。
2.特点：长远的：有冲击力的：综合的：未来的：与领导者的命运挂钩3.战略应该建立在相对的竞争优势上（其目的亦在于建立长期之竞争优势）4.战略过程：目标、课题、战略、战术5.战略3层级：公司层面战略、事业单位战略、职能部门战略战略分析：（愿景、外部环境分析、利益相关者分析、过去经验战略、产业竞争性分析、竞争对手分析、竞争优势定位分析、企业内部环境分析）愿景1.战略目标：盈利能力、为顾客客户其他受益者提供服务、职工的需要和福利、社会责任具体目标组合2.以市场作为企业运作的导向、以品质作为企业竞争的前提、以人才作为企业管理的核心、以效益作为分配资源的原则、以赏罚作为衡量表现的依归－赏罚分明外部环境分析1)SWOT分析、GPEST分析方法（政治经济法律环境社会科技等）、企业相关方分析、行业结构分析、竞争对手分析2)核心驱动力：结构性变革驱动力3)情景规划方法：将高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合，以此对企业所面临的商业环境在将来可能发生的变化进行具体和可行的分析。
战略利益相关者的意图相关方的目标差异、相互之间的关系都会影响战略过去的经验、战略1、企业目前成长阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大小年轻成熟成长五阶段模型组织规模组织在成长五阶段的管理方式2、组织愿景3、过去经营战略：成长战略，竞争战略，职能战略4、过去战略形成方式：计划性过程，渐进式过程，文化式过程，政治式过程，命令式过程，被迫选择式过程5、过去战略选择依据：一致性、调和性、优势性、可行性6市场战略Ansoft矩阵图产业竞争性分析新加入竞争者威胁：1、新进入者会带来生产能力的扩大,对市场占有的竞争,使产品价格下跌2、新进入者要获得资源进行生产,可能是行业生产成本升高进入障碍：规模经济.、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势产业内部竞争：有众多或势均力敌的竞争者、行业的产品没有差别或没有行业转换成本、行业对企业兴衰至关重要替代产品的威胁：本身产品容易被替代、替代产品价格优势、转换成本低购买商讨价还价能力：购买数量、纵向一体化供应者讨价能力：成本、一体化1.产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。
2.改善竞争结构方式：规模经济、专利与技术创新等提高进入障碍、阻止替代、降低供方与买方议价能力3.规模经济、替代与转移成本、成本分离（既创造用户转移成本又形成市场规模的有效手段、高级策略、惠普打印机)4.行业成功关键因素分析：在行业中占优势地位，对行业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量。
5.战略集团分析：6.行业周期分析：投入，增长，成熟，衰退期竞争对手分析竞争对手的目标、动向、战略举措、市场信号等。
竞争优势定位分析：顾客分析和产品分析市场分析、4P分析、产品（核心产品、形式产品、期望产品）顾客分析：买方价值和客户偏好：买方通过产品/服务获得价值或效用。
买方价值是企业战略的内核！（公平，隐私，安全，效率，便利，增值）产品组合策略图：企业内部自我分析：企业内部分析内容：财务状况分析（比率分析法）、生产条件分析、营销条件分析、研发条件分析、人才条件分析、其他条件分析战略能力的根源：核心能力（专长）、独特资源波特价值链分析、微笑曲线价值链缩短：控制市场；价值链延长：控制资源；商业模式创新：改变市场结构战略选择●战略选择竞争优势：低成本、差异化、专门化、高附加价值、速度●战略发展方式选择：内部自行开发、承包和委托、技术合作、特许经营、并吞和合并、联合开发、战略联盟●13种战略选择：1.按兵不动：以不变应万变2.退缩：精减人员、精减产品、缩小规模、减少工序、减少自制品、向外购买、减少项目、变卖资产、结束某一个事业单位的业务、放弃某一个市场3.巩固：重新调派资源，进行内部整顿、品质、管理制度、人力、作业流程4.节省成本、机器保养、物料管理、公关5.成长：经济规模、规模经济，经验曲线6.市场渗透、提高市场占有率7.产品开发、新产品，新功能8.市场开拓、全球化，区隔市场9.水平整合、10.前向整合、11.后向整合、12.无关联整合、13.国际化、●纵向一体化理论依据：机会主义行为、技术条件、交易费用●职能战略：行销战略、生产战略、研究发展战略、采购战略、人力资源战略、财务战略、其它战略战略形成Who，when，where，How，what，why 战略评估1.评估指标：适当性，可行性，可接受性2.战略逻辑：组合分析、周期分析、价值链分析3.资源利用方式：集中资源、累积资源、互补资源4.组织结构五大职能：执行…生产力；协调…润滑；控制…稳定；发展…应变；政策…方向战略执行4.企业战略管理的过程是什么？或者说企业战略管理是如何展开的？答：战略管理，主要是指战略规划与战略实施，一般来说，战略管理包括以下六个关键要素：（1）战略分析它的主要目的式评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具有影响要素。
主要包括确定使命和战略目标，它们是企业战略制定和评估的依据；外部环境分析，了解企业所处的环境（包括宏观环境和行业环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带更多的机会还是更多的威胁；内部环境分析，了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，还需要了解与企业有关的利益者和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者的反应已经这些反应会对组织行为产生怎样的影响和制约。
（2）战略制定、选择与评估第一步是制定战略选择方案，在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：根据企业目标选择战略，聘请外部机构，提交上级管理部门审批。
最后是战略政策和计划，制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
（3）战略实施战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
（4）战略控制在战略实施过程中，要注意发现并解决影响战略实施的问题，保证战略的顺利实施，在必要情况下，也可能会对战略进行调整。
（5）战略效果评估与反馈战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
（6）战略调整根据评估结果和企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
7．价值链分析的目的是什么？答：企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。
分析企业的价值链，其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。
因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。
而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。
1.企业使命的战略作用是什么？答：企业应该首先确定企业的使命，其战略作用是：企业的使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；因此，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史久远的、有多种经营业务的联合公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。